【導(dǎo)讀】六西格瑪是希臘字母的中文譯音，是關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)偏差的一個統(tǒng)計量。示每100萬次機(jī)會中只有個出錯的機(jī)會。六西格瑪管理以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過。統(tǒng)計工具進(jìn)行分析，以達(dá)到縮小偏差、改善流程、追求完美的結(jié)果。金融業(yè)關(guān)注服務(wù)流程和顧客體驗，重視服務(wù)效率。無論企業(yè)的信息化發(fā)展到。何種程度，機(jī)械或電腦都不可能完全取代服務(wù)人員向顧客提供服務(wù)。的傳遞帶來了巨大的困難。在這里，六西格瑪有了自己的用武之地。集系統(tǒng)為“用數(shù)字說話”創(chuàng)造了得天獨厚的條件。旗銀行、富國銀行、匯豐銀行、第一銀行和摩根大通等等。而在國內(nèi)，僅有中國。建設(shè)銀行和招商銀行有所舉措。因此，在這樣的背景下，如何將六西格瑪管理應(yīng)。與世界銀行業(yè)的對話能力就成為重要的課題之一。

　　

【正文】 質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于，通過讓顧客滿意，通過讓本組織所有成員及社會受益而走上長期成功管理之路。 TQM 的局限性 （ 1） TQM 通常只注重局部的改進(jìn)，而缺乏對整體流程的關(guān)注。 TQM 活動只停留在 質(zhì)量管理小組的層面，缺乏中間管理層的關(guān)注。因此，雖然名義上是全面質(zhì)量管理，但實際上僅僅是產(chǎn)品制造部門付出了努力。 (2) TQM 把質(zhì)量看成是質(zhì)檢部門的責(zé)任，高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠。許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對 TQM 的認(rèn)識不到位，因而重視也就不夠。 (3) TQM 缺乏清晰的目標(biāo)。這主要表現(xiàn)在 :企業(yè)今天可以滿足顧客的需求，但對明天顧客的需求卻準(zhǔn)備不足。盡管企業(yè)也會提出滿足或超出顧客期望的目標(biāo)，但由于缺乏能夠用來真正了解顧客需求的工具，因而他們無法追蹤接近目標(biāo)的進(jìn)展。 (4) TQM 注重技術(shù)驅(qū)動，缺乏顧客驅(qū)動的理念。 TQM 注重內(nèi)部 的技術(shù)革新和改善，把技術(shù)看成推動公司發(fā)展壯大的動力。這種理念把顧客放在與自己無關(guān)的位置，從根本上缺乏顧客驅(qū)動的理念。 ( 5) TQM 缺乏跨部門的有力合作。即使在 TQM 的鼎盛時期，它在大多數(shù)企業(yè)里也只是一種部門性的活動。這導(dǎo)致各部門的改進(jìn)方案之間彼此隔閡，無法解決 21 部門間主要的、對顧客有著關(guān)鍵影響的問題。 六西格瑪管理與 TQM 相比具有超前性 (1)六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的突破性改進(jìn)，而不是一時一點的局部改進(jìn)。 （ 2)六西格瑪管理的開展依賴于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和決策者的自覺行動。 (3)六西格瑪管理是一個具有挑戰(zhàn)性的誘人目標(biāo)，這個在每百萬次機(jī)會中僅出現(xiàn) 個缺陷的目標(biāo)，是人類通過努力可以達(dá)到的最完美的質(zhì)量目標(biāo)。在六西格瑪目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，企業(yè)能夠獲得豐厚的回報。 (4)六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)顧客驅(qū)動，是一種由顧客驅(qū)動的管理哲學(xué)。這種管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，確立以顧客為中心的經(jīng)營方針，其目的在于長期獲取顧客的滿意并使公司持續(xù)發(fā)展。畢竟，只有顧客買單的先進(jìn)技術(shù)才能推動企業(yè)的發(fā)展壯大。 (5)六西格瑪管理充分體現(xiàn)了跨部門的團(tuán)隊協(xié)作，它通常把部門間的相互支持放在首位。在摩托羅拉和 GE，這種跨部門 的相互協(xié)作甚至擴(kuò)大到他們的供應(yīng)商和分銷商。 （ 6)六西格瑪管理關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的關(guān)鍵因素。有輸入才會有輸出，任何流程所產(chǎn)生的結(jié)果都是輸入和因素共同作用的結(jié)果。影響結(jié)果的因素很多，但通常只有 20%是關(guān)鍵因素。六西格瑪管理就密切關(guān)注這 20%的關(guān)鍵因素，也就是抓住問題的本質(zhì)。 六西格瑪管理突破了 TQM 的不足，強(qiáng)調(diào)從上而下的全員參與，人人有責(zé)，不留死角。因此，從某種意義上來說，六西格瑪管理是 TQM 的繼承和發(fā)展。 22 第三章 商業(yè)銀行目前的現(xiàn)狀以及存在的問題 一、我國農(nóng)村商業(yè)銀行成立的背景和現(xiàn)狀 我國的農(nóng)村商業(yè)銀行源于原 農(nóng)村信用社的股份制改造，是在原農(nóng)村信用社的基礎(chǔ)上，由民營企業(yè)，股份公司，有限責(zé)任公司，自然人出資組成的地方股份制銀行，是為地方經(jīng)濟(jì)服務(wù)的一級法人的地方性商業(yè)銀行，自 20xx 年 11 月第一家農(nóng)村商業(yè)銀行 — 張家港農(nóng)村商業(yè)銀行正式成立伊始，我國農(nóng)村商業(yè)銀行在中國金融舞臺上開始了艱苦的歷程。我國農(nóng)村商業(yè)銀行，作為國內(nèi)農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的代表，自創(chuàng)立以來，經(jīng)歷了體制、機(jī)制的蛻變，憑借靈活的機(jī)制和高效的決策獲得了自己的生存發(fā)展空間，同時也對促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、金融改革尤其是支持新農(nóng)村建設(shè)和地方中小企業(yè)的發(fā)展和壯大起了極其重要的作用 。應(yīng)該說，部分農(nóng)村商業(yè)銀行在近幾年獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。然而，作為我國農(nóng)村金融體制改革的產(chǎn)物，大多數(shù)農(nóng)村商業(yè)銀行在其發(fā)展過程中存在和暴露了不少值得注意和應(yīng)當(dāng)解決的問題。中國農(nóng)村商業(yè)銀行在發(fā)展過程中突出地顯示中間業(yè)務(wù)發(fā)展滯后、人才儲備不足和產(chǎn)品創(chuàng)新水平差等問題。面對加入 WTO 的過渡期已結(jié)束的局面，農(nóng)村商業(yè)銀行處于不利地位，如何在夾縫中求生存，是我國農(nóng)村商業(yè)銀行不可回避的問題。 二、我國農(nóng)村商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)特點 商業(yè)銀行實施六西格瑪質(zhì)量管理，是由其本質(zhì)屬性以及與六西格瑪?shù)耐昝榔鹾纤鶝Q定的。商業(yè)銀行是指直接面向企事 業(yè)單位和居民個人辦理存款、貸款、結(jié)算及其它金融業(yè)務(wù)，提供相關(guān)金融服務(wù)的營利性經(jīng)濟(jì)組織。商業(yè)銀行總體上屬于服務(wù)行業(yè)，必須要以良好的服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量贏得客戶、增加收入、求得發(fā)展。商業(yè)銀行提供的產(chǎn)品就是金融服務(wù)，其業(yè)務(wù)特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面 : 23 （一）經(jīng)營對象的標(biāo)準(zhǔn)化與產(chǎn)品服務(wù)的差異性 銀行是經(jīng)營貨幣資金的，每家銀行都以一種或幾種貨幣為標(biāo)的開展運營，并附帶相應(yīng)的諸如咨詢、支付結(jié)算等服務(wù)，這些都是每一個企業(yè)或家庭個人所必需的。同時，不僅銀行之間的產(chǎn)品、服務(wù)有差異，就是同一銀行的同一產(chǎn)品對于不同的客戶和銀行服務(wù)人 員來說，其具體內(nèi)容與產(chǎn)品效果也不相同。比如對于不同的融資項目，銀行所設(shè)計的方案和面臨的風(fēng)險是不同的。也就是說每一個貸款項目就是銀行不同的產(chǎn)品供給。不像工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品，同種產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且在產(chǎn)品設(shè)計、工藝及產(chǎn)品性能方面毫無差別。所以，要想經(jīng)營普通的銀行業(yè)務(wù)并不難，但要想在這一領(lǐng)域做好又非常難，如果沒有一套有效的措施或產(chǎn)品供給，要想在市場中占有一席之地是困難的。正是由于不同客戶的需求不同，加上銀行產(chǎn)品效用的同質(zhì)性與提供產(chǎn)品或服務(wù)過程的差異性，決定了市場上金融機(jī)構(gòu)與金融服務(wù)的多元化，難以形成像商品市場那樣 的壟斷格局。 （二）業(yè)務(wù)風(fēng)險的延遲性 當(dāng)工業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)被企業(yè)生產(chǎn)提供出來以后，每完成一定數(shù)量的銷售，就意味著收益的實現(xiàn)，只要不發(fā)生退貨、投訴等，產(chǎn)品價值將會順利實現(xiàn)。而銀行的產(chǎn)品，特別是貸款項目這一類，貸款發(fā)放出去以后僅僅是一項交易的開始，如果借款人不能按時付息，甚至到期不能履約還款，那么銀行損失的不僅僅是利息收入，更可能血本無歸。這種風(fēng)險在貸款到期前始終伴隨著銀行，這個期限越長，銀行所面臨的不確定性就越大，不可控因素也就越多，風(fēng)險也就越大。銀行經(jīng)營風(fēng)險的這一特點，說明銀行對貸款等風(fēng)險項目的審查與管理的重要 性，建立自上而下有效的控制系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)的必要性。 （三）產(chǎn)品、服務(wù)輻射的區(qū)域性限制 銀行的產(chǎn)品、服務(wù)的輻射范圍是在銀行網(wǎng)點的一定區(qū)域內(nèi)，雖然有個別產(chǎn)品輻射范圍稍大一些，但也終是有限的，如省會城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)可能會延伸到地市一級的企業(yè)，但這也僅限于一些大中型企業(yè)，不可能全方位輻射。儲蓄業(yè)務(wù)的輻射范圍就更小了，因為居民儲蓄講求的是便利性。而工業(yè)產(chǎn)品則能夠依托各 24 級分銷商而使一種產(chǎn)品行銷全國各地乃至全世界。銀行業(yè)務(wù)的這一特點表明，銀行業(yè)務(wù)的覆蓋面是與其網(wǎng)點的布局相稱的。如果有了一定的網(wǎng)絡(luò)延伸，就能實現(xiàn)業(yè)務(wù)的 擴(kuò)張，尋得發(fā)展的空間。銀行的服務(wù)和產(chǎn)品不會像工業(yè)產(chǎn)品那樣，可以用工業(yè)化大生產(chǎn)無限復(fù)制并四處漫延，使一些沒有名氣的小廠或產(chǎn)品趨于無立身之地。銀行業(yè)務(wù)如果沒有機(jī)構(gòu)網(wǎng)點的支持就不可能發(fā)展，這就解釋了不論是在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家還是在發(fā)展中國家，除了大型商業(yè)銀行外，還有大量的中小商業(yè)銀行及小型互助合作金融機(jī)構(gòu)的存在。它們雖也有競爭但服務(wù)對象或業(yè)務(wù)領(lǐng)域則有較大差異，同時還會有合作的關(guān)系，如美國大銀行與小銀行之間的合作代理關(guān)系等。不可否認(rèn)，隨著電子、信息技術(shù)的發(fā)展，銀行服務(wù)的觸角延伸了很多，如網(wǎng)上銀行、自助服務(wù)設(shè)施等，但 它們也僅僅是在一定程度上彌補(bǔ)了銀行網(wǎng)點的不足。 （四）客戶的高流動性 客戶與銀行打交道要么是為了獲取一定的服務(wù)，要么就是為了獲取利息收入或融資。服務(wù)在銀行之間是有差別的，對客戶的忠誠度會有影響，但是不論是個人或企業(yè)在為了追逐利潤或為了業(yè)務(wù)發(fā)展需要融資時，也許會以利益和實現(xiàn)資金融通為首要目標(biāo)，即客戶的目的性很強(qiáng)。此外，一家銀行的營銷力度也會影響其客戶群的變化。這一分析的意義在于，一家銀行的分支機(jī)構(gòu)要選擇進(jìn)入一個市場，需要考慮的問題是如何開拓市場并擁有穩(wěn)定的客戶群，如招商銀行的“一卡通”、鄭州交行的“神通卡”、 廣發(fā)的外幣卡和信用卡等，由于這些產(chǎn)品功能的強(qiáng)大和便利，使它們在市場競爭中占盡優(yōu)勢。事實上，有些類別的客戶，如居民儲蓄戶，具有某種程度的穩(wěn)定性，這類客戶更多關(guān)注的是支付或投資的便利性。如果網(wǎng)點機(jī)構(gòu)覆蓋不到，可以通過改進(jìn)銀行的服務(wù)手段來爭取該類客戶，實踐證明是可以做到的。而公司、機(jī)關(guān)、事業(yè)單位類客戶，不論是其存款業(yè)務(wù)還是貸款業(yè)務(wù)則均具有較大的流動性，因為銀行所提供的支付及資金融通業(yè)務(wù)具有同質(zhì)性，且各家銀行還要受自身存貸比、貸款投向、貸款集中度、單筆貸款金額等控制指標(biāo)的約束，對于客戶的業(yè)務(wù)需求銀行并不一定都能滿足 。如較大一點的貸款項目，中小商業(yè)銀行的分行就無力承擔(dān)。針對這類客戶的特點，銀行需要創(chuàng)建起自身的業(yè)務(wù)特點，如高效率的工作能力，良好的服務(wù)，對新業(yè)務(wù)及客戶新的需求的敏感度及 25 具備某些業(yè)務(wù)特長等。 （五）銀行產(chǎn)品的可模仿性 銀行作為服務(wù)性行業(yè)，其產(chǎn)品的專用性程度較低，一家銀行如有新的創(chuàng)意，很快就會被其他銀行學(xué)習(xí)、模仿，甚至發(fā)展。如在營業(yè)廳設(shè)置大堂經(jīng)理、推行客戶經(jīng)理制及融資產(chǎn)品中的“三方協(xié)議”、“動產(chǎn)質(zhì)押”模式等，一經(jīng)面市就會很快為其他銀行所借鑒，難以有效地進(jìn)行產(chǎn)品鎖定。這為商業(yè)銀行模仿學(xué)習(xí)其他銀行的新產(chǎn)品提供了便利 。同時，也要求商業(yè)銀行有必要開發(fā)出具有一定技術(shù)含量的產(chǎn)品，營造競爭優(yōu)勢，如招商銀行在“一卡通”和“一網(wǎng)通”上的技術(shù)投入所帶來的優(yōu)勢，是其他銀行所難以模仿的。 由于以上特點，銀行業(yè)在市場進(jìn)入、市場開拓及模仿學(xué)習(xí)方面相對較容易，同時商業(yè)銀行要想在市場站穩(wěn)腳跟，如果沒有自身的優(yōu)勢將難以持久，便不可能做大做強(qiáng)。留住顧客、提高客戶滿意度，這才是銀行獲得競爭力長久之道。從營銷學(xué)的角度來看，客戶滿意度是指客戶對企業(yè)以及企業(yè)產(chǎn)品 /服務(wù)的滿意程度，是客戶對企業(yè)的一種感受狀態(tài)，并且在這種狀態(tài)下更容易激發(fā)交易行為的發(fā)生。 但是， 銀行如果只是以追求客戶滿意度為目的，往往不能解決最終的問題，因為很多時候，銀行的客戶滿意度提高了，并不意味著銀行獲得了更多的利潤。而正是六西格瑪管理突破了這一“瓶頸”。六西格瑪管理的最終目標(biāo)就是要通過改善質(zhì)量來提高客戶滿意度，并且使得經(jīng)營利潤的增加。 商業(yè)銀行關(guān)注服務(wù)流程和顧客體驗，重視服務(wù)效率。無論企業(yè)的信息化發(fā)展到何種程度，機(jī)械或電腦都不可能完全取代服務(wù)人員向顧客提供服務(wù)。一方面服務(wù)流程中各個工作人員由于習(xí)慣、儀容等各方面的個體差異，很難確保傳達(dá)始終如一的顧客體驗。另一方面，服務(wù)人員的頻繁流動也給服務(wù)價 值、效率和顧客體驗的傳遞帶來了巨大的困難。這些客觀原因造成了目前銀行服務(wù)流程面臨的巨大壓力，也為它們的服務(wù)流程和顧客體驗預(yù)備了廣闊的改善空間。在這里，六西格瑪有了自己的用武之地。六西格瑪是用數(shù)字說話的管理方法，而銀行業(yè)海量的交易數(shù)據(jù)以及高度信息化的實時數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)為“用數(shù)字說話”創(chuàng)造了得天獨厚的條件。 26 三、我國農(nóng)村商業(yè)銀行存在的主要問題 （一）股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理，產(chǎn)權(quán)制度尚不健全 公司治理存在先天不足。盡管農(nóng)村商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度和公司治理結(jié)構(gòu)已在農(nóng)村信用社的基礎(chǔ)上進(jìn)行了較大改革，但是，離規(guī)范的股份制銀行制度安 排還有較大差距，新的制度優(yōu)勢未能得到充分釋放，激勵約束機(jī)制仍不健全。一是股東個數(shù)過多，股權(quán)過于分散。農(nóng)村商業(yè)銀行在改制過程中，為平衡原股東利益，很多社員股東身份置換為農(nóng)商行股東，與改制前原農(nóng)村信用社相比，股東個數(shù)已經(jīng)有了大幅度減少，但股東數(shù)仍然顯得過多，尤其是自然人股東過多。同時，股權(quán)也十分分散。多數(shù)股東，特別是自然人股東因為其所持股份很少，自身利益與銀行利益相關(guān)性不大，不會花費太多的精力和成本去監(jiān)督銀行的經(jīng)營行為、參與重大決策。由此使銀行內(nèi)部人控制的可能性增大。二是內(nèi)部管理架構(gòu)還不健全。董事長與行長沒有制 度化的分權(quán)機(jī)制，董事長“一把手”色彩濃厚，股東大會、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)并不十分清晰，這就很難形成內(nèi)部的有效監(jiān)督、制約機(jī)制。特別是董事長與行長的經(jīng)營責(zé)任不能清晰界定和分割，可能導(dǎo)致經(jīng)營失敗時相互推卸責(zé)任，無法實施懲罰機(jī)制。此外，因農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營規(guī)模相對較小，經(jīng)營管理人員少，董事會中盡管設(shè)立關(guān)聯(lián)交易委員會、風(fēng)險管理委員會、薪酬委員會、提名委員會等專門委員會，但形式重于實際，輔助性法人治理結(jié)構(gòu)欠缺，影響到董事會的決策和監(jiān)督能力。三是對銀行高級管理人員缺乏足夠的激勵約束手段。主要表現(xiàn)是，薪酬制度仍一定程度上帶有 “大鍋飯”色彩，內(nèi)部收入分配并未充分拉開差距，高級管理人員的報酬水平相對于其所承擔(dān)的風(fēng)險、責(zé)任和付出的勞動還不十分相稱；高級管理人員持股比例受限于單個自然人持股比例規(guī)定，這一持股比例不能形成足夠的激勵和約束效應(yīng)，其在經(jīng)營成功時可能獲得的利益和在經(jīng)營失敗時可能的資本損失都是有限的，從而使得決策層、經(jīng)營層人員缺乏足夠的動力和壓力去努力搞好銀行經(jīng)營管理。 （二）市場定位出現(xiàn)偏離，業(yè)務(wù)特色尚不突出 自農(nóng)村商業(yè)銀行成立之初，其經(jīng)營活動往往被限制在所在城市。近幾年來， 27 單一城市制經(jīng)營模式的負(fù)面效應(yīng)日益顯現(xiàn)，并成為農(nóng)村商業(yè) 銀行進(jìn)一步發(fā)展的障礙；首先，地域限制不利于農(nóng)村商業(yè)銀行分散風(fēng)險。一家銀行被限制在一個城市開展業(yè)務(wù)，其資金勢必集中到該城市發(fā)展較好或可供開發(fā)的這些行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和項目上，造成貸款的行業(yè)集中度、客戶集中度偏高，帶來巨大風(fēng)險隱患。其次，地域限制不利于農(nóng)村商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新?，F(xiàn)在，企業(yè)跨地區(qū)、甚至于跨國的經(jīng)營活動，要求商業(yè)銀行能夠按照企業(yè)的地理布局為其提供存貸款和資金清算等服務(wù)。然而結(jié)算渠道的不暢通恰恰是農(nóng)村商業(yè)銀行的軟肋。顯然，僅資金跨區(qū)流動，就已經(jīng)超出了農(nóng)村商業(yè)銀行自身的能力，從而造成農(nóng)村商業(yè)銀行大量客戶 流失。這也是很多