【導(dǎo)讀】首先，通過(guò)圖書館、資料室、電子期刊庫(kù)和互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎等途徑，制目錄，認(rèn)真閱讀，并對(duì)別人的主要觀點(diǎn)及出處（文章各刊物或出版社，資料目錄和摘錄，交我檢查。的要求，分國(guó)內(nèi)、外寫好研究動(dòng)態(tài)及自我觀點(diǎn)與創(chuàng)新之處，經(jīng)我指導(dǎo)、認(rèn)可，將電子稿和紙質(zhì)稿交我。究的理論模型，針對(duì)實(shí)際問(wèn)題，提出對(duì)策和解決方案。在一個(gè)月完成修改。[3]趙喜倉(cāng),吳夢(mèng)云.論我國(guó)知識(shí)型企業(yè)的發(fā)展策略[J].江蘇理工大學(xué)學(xué)報(bào),2021.[5]魏煒,李震,廖建橋.企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)探討[J].科學(xué)管理研究,2021,.構(gòu)與發(fā)展，企業(yè)資產(chǎn)會(huì)越來(lái)越無(wú)形化。而無(wú)形化的實(shí)質(zhì)是，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)不再。成為了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。傳統(tǒng)的剛性人力資源管理是以規(guī)章制度為依。據(jù)，用規(guī)章制度約束規(guī)范員工的行為，依靠組織職權(quán)實(shí)施程序化管理。知識(shí)密集型企業(yè)必須找到能夠管理和激勵(lì)員工的最。有效的方式方法以提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，求得發(fā)展。本文通過(guò)對(duì)知識(shí)密集型企

　　

【正文】 的狀態(tài)也是密不可分的。 人力資源管理存在的問(wèn)題 系統(tǒng)規(guī)劃問(wèn)題 知識(shí)密集型企業(yè)缺乏基于企業(yè)戰(zhàn)略和能力的人力資源管理的系統(tǒng)規(guī)劃。很多知識(shí)型企業(yè)對(duì)人力資源管理就事論事 ,沒有很好地考慮通過(guò)人力資源管理來(lái)更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和提升企業(yè)的核心能力。傳統(tǒng)人力資源部組織的核心在于通過(guò)制度管理 ,來(lái)提高產(chǎn)出效率。由于這種人力資源組織結(jié)構(gòu)職能并重 ,難以協(xié)調(diào)。不僅扼殺知識(shí)型員工自身的工作積極性和創(chuàng)新性，而且影響知識(shí)型員工在企業(yè)中發(fā)揮其作用 [10]。 人力資源系統(tǒng)規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項(xiàng)管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。但有些知識(shí)密集型企 業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，使人力系統(tǒng)資源規(guī)劃不清，方向不明，不知道企業(yè)未來(lái)需要的是知識(shí)型的核心人才。隨著市場(chǎng)發(fā)展變化，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)比較快，企業(yè)戰(zhàn)略在調(diào)整，人力資源規(guī)劃往往不能及時(shí)調(diào)整。先前制訂出的人力資源系統(tǒng)規(guī)劃就失去可操作性和可執(zhí)行性，造成企業(yè)所需的人才不能得到及時(shí)的供應(yīng)。人力資源系統(tǒng)規(guī)劃需要規(guī)劃人員從整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，經(jīng)多方面溝通與協(xié)作，調(diào)研出各部門的人力資源所需狀況，進(jìn)而制訂出具有可操作性的規(guī)劃。而在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)人力資源部人員習(xí)慣于僅憑過(guò)往數(shù)據(jù)和歷史，便草草制訂出該規(guī)劃，其 規(guī)劃缺乏論證和可執(zhí)行性。 在知識(shí)密集型企業(yè)決策中 ,協(xié)調(diào)難度顯著提高。隨著社會(huì)信息化、知識(shí)化程度的不斷提高 ,社會(huì)經(jīng)濟(jì)的信息化、知識(shí)化發(fā)展也在不斷深入。與傳統(tǒng)企業(yè)相比 ,企業(yè)越來(lái)越成為一個(gè)知識(shí)密集型的系統(tǒng) ,其中各決策所涉及的知識(shí)的專業(yè)化程度越來(lái)越高。對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)或創(chuàng)新型企業(yè)而言 ,這一點(diǎn)更是如此。知識(shí)密集帶來(lái)的結(jié)果之一 ,是企業(yè)各成員之間的相互了解程度有所下降 ,上級(jí)對(duì)下級(jí)工作的掌控程度大不如傳統(tǒng)型企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)的信息化、知識(shí)化達(dá)到充分的程度下 ,即“在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中 ,組織日益由專家組成。其中每個(gè)人都比其他人更了解他或她自 己的專業(yè)。老式組織假定 ,上級(jí)知道下級(jí)在干什么。因?yàn)閮H僅幾年以前 ,上級(jí)擔(dān)任的就 30 是下級(jí)的職務(wù)。然而 ,以知識(shí)為基礎(chǔ)的組織必定假定 ,上級(jí)不知道下級(jí)的工作。他們從未做過(guò)這工作?！边@就是說(shuō) ,專業(yè)化程度的加深使企業(yè)內(nèi)各決策者之間彼此相互理解更加困難 ,各決策間相互協(xié)調(diào)的難度顯著提高。 員工培訓(xùn)的問(wèn)題 領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)員工培訓(xùn)沒有給予足夠的重視 在知識(shí)密集型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中，對(duì)培訓(xùn)工作存在很多思想上的誤區(qū)，認(rèn)為培訓(xùn)并不能夠有效的提高 員工 素質(zhì)及工作能力，不愿意浪費(fèi)時(shí)間去進(jìn)行員工培訓(xùn)，以至于在公司內(nèi)部，對(duì)于培訓(xùn)沒有很好的起到 帶頭作用，更不用說(shuō)為整個(gè)企業(yè)營(yíng)造一個(gè)良好的培訓(xùn)環(huán)境。他們不僅認(rèn)為員工沒有必要進(jìn)行培訓(xùn)，而且認(rèn)為自己本人也沒有必要進(jìn)行培訓(xùn)，導(dǎo)致自己的管理理念、領(lǐng)導(dǎo)能力及執(zhí)行能力不能跟上時(shí)代步伐，沒有得到及時(shí)的更新。他們認(rèn)為，培訓(xùn)也只是形式，是對(duì)員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)。 缺乏有效的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，員工對(duì)培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不足 知識(shí)密集型企業(yè)的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制不完善，降低員工參加培訓(xùn)的熱情，影響培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化，也造成員工對(duì)培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不足。企業(yè)沒有建立將培訓(xùn)與員工待遇、晉級(jí)等聯(lián)系起來(lái)的保障制度，這在一定程度上挫傷了員工學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能和提高 自身素質(zhì)的積極性和主動(dòng)性。另外，由于員工參加培訓(xùn)的積極性不高，從而導(dǎo)致員工對(duì)培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不足，甚至出現(xiàn)員工不明白培訓(xùn)的目的，這樣一來(lái)就達(dá)不到培訓(xùn)的預(yù)期效果，更不用說(shuō)能夠使員工認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的意義和價(jià)值了。從對(duì)立面來(lái)講，若員工能夠從培訓(xùn)中得到激勵(lì)，并對(duì)培訓(xùn)也有了充分的認(rèn)識(shí)，那么員工會(huì)由于自身發(fā)展的需要和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要而產(chǎn)生強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)和求知欲望，就會(huì)在服務(wù)區(qū)中形成一種良好的學(xué)習(xí)氛圍，建立雛形的學(xué)習(xí)型組織，去感染身邊的每一個(gè)人去學(xué)習(xí)、去提高。 缺乏完善的培訓(xùn)體系 培訓(xùn)體系的不健全是造成培訓(xùn)效果不明顯的一個(gè) 重要原因。一、缺乏科學(xué)的培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，保證培訓(xùn)工作的有效展開。它是通過(guò)組織分析、工作分析、個(gè)人分析及環(huán)境分析，找出組織中各類員工培訓(xùn)方面的確切需要及必須解決的問(wèn)題，并做出細(xì)致的具體分析，才可能有的放矢地設(shè)計(jì)和實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目；二、缺乏良好的成果轉(zhuǎn)化環(huán)境，培訓(xùn)成果只有在實(shí)際工作中得到運(yùn)用，才能體現(xiàn)培訓(xùn)的成功，并使其轉(zhuǎn)化為工作績(jī)效的提高；三、缺 31 少有效的評(píng)估機(jī)制，這不僅是服務(wù)區(qū)中培訓(xùn)存在的問(wèn)題，也是影響培訓(xùn)效果的一個(gè)重要原因 [11]。 績(jī)效考核的問(wèn)題 績(jī)效考核是企業(yè)通過(guò)系統(tǒng) 的方法、原理對(duì)被考核者 (單位或個(gè)人 )在一定時(shí)期內(nèi)工作的效果進(jìn)行評(píng)估的一個(gè)過(guò)程 ,即對(duì)被考核者在一定時(shí)期內(nèi)的工作內(nèi)容通過(guò)量化考核 ,按照對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析?？?jī)效考核最終目的有兩個(gè) :一是管理性目的 ,即以考核結(jié)果為依據(jù) ,將變動(dòng)薪酬按“多勞多得、按勞分配的原則進(jìn)行分配 ,以增強(qiáng)被考核者的主動(dòng)性與積極性 。同時(shí)對(duì)于管理層理順各個(gè)部門的關(guān)系和業(yè)務(wù)發(fā)展方向起到一定的指導(dǎo)性 。二是發(fā)展性目的 ,即通過(guò)考核 ,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作和管理中存在的一些問(wèn)題 ,及時(shí)反饋、及時(shí)整改 ,對(duì)于促進(jìn)各部門的工作及確定今后的發(fā)展方向具有較好的幫助作 用。筆者在對(duì)基層單位績(jī)效考核的長(zhǎng)期實(shí)踐中 ,發(fā)現(xiàn)主要存在以下一些阻礙績(jī)效考核工作的因素 : 在實(shí)際考核過(guò)程中 ,很多考核者往往漠視考核是一個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程 ,把考核過(guò)程與考核發(fā)展的最終目的混同起來(lái) ,強(qiáng)調(diào)考核是以指導(dǎo)工作為主 ,淡化考核評(píng)價(jià) ,表現(xiàn)為部分考核者對(duì)考核過(guò)程中檢查出的問(wèn)題不按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分 ,在評(píng)分問(wèn)題上出現(xiàn)寬大效應(yīng) ,使考核評(píng)價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差。同時(shí) ,由于薪酬關(guān)系到被考核者的直接利益 ,在具體考核過(guò)程中 ,被考核者在很大程度上將考核與扣分等同 ,認(rèn)為考核就是扣分 ,扣分就是扣錢 ,考核的管理目的尤為 凸顯 ,從而在實(shí)際考核過(guò)程中 ,被考核者往往對(duì)考核有抵觸情緒 ,不愿很好地予以配合 ,因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問(wèn)題 ,最終影響考核的效果。導(dǎo)致上述情況的根本原因是績(jī)效考核管理部門 ,甚至一些管理層對(duì)于績(jī)效考核的目的沒有很好地定位 ,同時(shí)也反映出對(duì)于績(jī)效考核的制度、意義宣傳不夠到位。 績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分 ,在合理用人、公正分配、調(diào)動(dòng)員工積極性、有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等方面起著重要作用。要充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用 ,考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須結(jié)合單位發(fā)展目標(biāo)與實(shí)際 ,做到科學(xué)、合理。從 目前基層的績(jī)效考核情況來(lái)看 ,部分考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得過(guò)于籠統(tǒng) ,缺乏具體的可操作性。例 :某部門對(duì)下屬單位某項(xiàng)考核指標(biāo)描述為 :基礎(chǔ)資料填寫不規(guī)范扣 15 分?？己藰?biāo)準(zhǔn)的不具體直接影響到評(píng)估效果 ,甚至有時(shí)候由于制定的標(biāo)準(zhǔn)具有一定的彈性 , 32 考核者對(duì)被考核者實(shí)施具體量化打分考核時(shí) ,被考核者與考核者會(huì)因?yàn)榭鄯侄嗌龠M(jìn)行討價(jià)還價(jià) ,造成考核成績(jī)不能正常地體現(xiàn)被考核者的工作水平 ,考核失去了衡量被考核者工作效果的作用 ,使管理層無(wú)法做出正常、合理的判斷 ,考核的實(shí)質(zhì)意義明顯受到制約。 因參 與績(jī)效考核的考核者業(yè)務(wù)水平存在一定的差異 ,對(duì)同一工作要求的標(biāo)準(zhǔn)也有所不同 ,因此 ,實(shí)際考核中對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一定的偏差。同時(shí) ,由于考核者個(gè)人特質(zhì)的不同 ,對(duì)待績(jī)效考核的態(tài)度也迥然不同 ,很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右 ,在查出問(wèn)題后不按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分 ,甚至有的考核者在考核中根據(jù)個(gè)人與被考核者日常關(guān)系、印象的好惡進(jìn)行評(píng)分 ,對(duì)日常關(guān)系好、印象好的被考核者在查出問(wèn)題后象征地扣分甚至不扣分 ,反之則按標(biāo)準(zhǔn)甚至超標(biāo)準(zhǔn)扣分。這種由于考核者業(yè)務(wù)水平或個(gè)人特質(zhì)不同形成的考核結(jié)果往往無(wú)法得出真實(shí)的結(jié)論 ,也無(wú)法更好地體現(xiàn) 被考核者的工作業(yè)績(jī) ,從而使考核的質(zhì)量大打折扣。 需要指出的是 ,在考核結(jié)束后 ,部分考核者與被考核者對(duì)認(rèn)為考核結(jié)束了就什么事都沒有了 ,思想上松懈下來(lái) ,對(duì)考核過(guò)程中存在的問(wèn)題監(jiān)督整改力度不夠 ,到下次考核時(shí)同樣的問(wèn)題屢現(xiàn) ,從而使得考核的持續(xù)改進(jìn)作用不能得到很好發(fā)揮。所有的這些現(xiàn)狀和問(wèn)題制約著績(jī)效考核的效果 ,使得考核結(jié)果失去原有的真實(shí)性與有效性 ,造成決策層在管理工作中無(wú)法準(zhǔn)確地做出判斷 ,使企業(yè)單位或個(gè)人的發(fā)展受阻。 由于知識(shí)型企業(yè)的員工從事的工作具有較高的知識(shí)含量和較強(qiáng)的創(chuàng)造性 ,因此企業(yè)在對(duì)他們的績(jī)效考核過(guò)程中 ,不但 面臨著員工工作過(guò)程難于監(jiān)控和工作成果難以衡量的情況 ,而且對(duì)于團(tuán)隊(duì)合作的成果也很難給每一給團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用上 ,也存在獎(jiǎng)懲不公的現(xiàn)象 ,直接導(dǎo)致員工工作效率下降 ,增大了員工流失風(fēng)險(xiǎn) [12]。 薪酬制度不健全 傳統(tǒng)薪酬模式在知識(shí)型企業(yè)員工的管理中出現(xiàn)明顯的不適應(yīng)性 ,主要體現(xiàn)在薪酬管理激勵(lì)效果較差 ,員工的工作積極性不高。此外 ,企業(yè)薪酬計(jì)量方法比較單一 。員工類別劃分不明顯等現(xiàn)象 ,都反映了薪酬制度的不健全。 知識(shí)密集型型員工薪酬管理的現(xiàn)狀 (1)薪酬水平偏低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 (2)知識(shí)型員工 工作積極性不 33 高。現(xiàn)行的崗位技能工資以技能為主，年資的影響過(guò)大，不利于調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的積極性。由于難以實(shí)現(xiàn)同工同酬，嚴(yán)重挫傷了技能高、績(jī)效好的知識(shí)型員工的積極性。 (3)薪酬制度不健全。許多企業(yè)工作分析、職位評(píng)價(jià)工作十分薄弱，薪酬管理處在經(jīng)驗(yàn)管理階段，缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ)，因此薪酬制度陳舊不健全。 (4)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)太少。獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼種類繁多、項(xiàng)目繁雜，發(fā)放中的平均主義和隨意性大，往往沒有激勵(lì)作用，而用去的資源往往占工資總額的一半左右。 (5)績(jī)效考核不科學(xué)、欠公平。中國(guó)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效考核還很缺乏公平性和有效性，很多知識(shí)型員工反映就因?yàn)榭?jī)效考核的不公平性導(dǎo)致他們對(duì)公司的滿意度和忠誠(chéng)度下降。 (6)將知識(shí)型員工和普通員工混為一談。很多企業(yè)還沒有完全建立起知識(shí)型員工的理念，沒有將二者嚴(yán)格地區(qū)分開來(lái)，使知識(shí)型員工沒有得到充分的重視，沒有合理的薪酬制度，因而知識(shí)型員工的滿意度和忠誠(chéng)度很低。 (7)知識(shí)型員工的薪酬計(jì)量方法單一。知識(shí)型員工的價(jià)值度沒有合理的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。知識(shí)型員工也分為銷售人員，科研人員，高層管理人員，中國(guó)很多企業(yè)沒有將三者的價(jià)值度標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分開來(lái)。 (8)重視“外在薪酬”忽視“內(nèi)在薪酬” 。企業(yè)關(guān)注對(duì)知識(shí)型員工薪 酬管理的結(jié)果公平而忽視程序公平 職業(yè)生涯規(guī)劃和任用問(wèn)題 知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和任用存在問(wèn)題 ,知識(shí)型企業(yè)中很多專業(yè)技術(shù)人員在其領(lǐng)域內(nèi)非常出色 ,結(jié)果被提拔到管理層后 ,不但荒廢了自己的專業(yè)技術(shù) ,甚至還可能會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)才能的缺乏而給企業(yè)造成損失。 現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高科技知識(shí)型企業(yè)對(duì)員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展道路越來(lái)越關(guān)心。究其原因：一則是科技的迅速發(fā)展與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使得企業(yè)對(duì)員工自身，對(duì)他們的主動(dòng)性與創(chuàng)造性越來(lái)越依賴了；一則是科技發(fā)展又帶來(lái)員工文化水平的提高，他們有較強(qiáng)的自我意識(shí)和對(duì)本身權(quán)利的要求。另一方面，知 識(shí)型企業(yè)對(duì)于知識(shí)的需求更加明顯，而教育內(nèi)容只能提供從事職位工作的基本需要，勝任此項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)和能力只能在工作中不斷總結(jié)學(xué)習(xí)才能獲得。這樣，知識(shí)型企業(yè)不但不應(yīng)反對(duì)或不理睬員工對(duì)自己職業(yè)發(fā)展道路有自己的設(shè)想，反而應(yīng)鼓勵(lì)并幫助他們完善和實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)設(shè)法引導(dǎo)這種個(gè)人目標(biāo)與組織的需要相匹配。這一做法使得員工計(jì)劃與發(fā)展不在是完全隨機(jī)的（傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為員工理應(yīng)為自己負(fù)責(zé)，組織沒有義務(wù)），而是形成一個(gè)組織與員工雙方合作努力，去使個(gè)人職業(yè)發(fā)展與組織需要符合起來(lái)，組 34 織對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)。 5．知識(shí)密集型企業(yè)人 力資源管理對(duì)策 靈活的組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 傳統(tǒng)的管理組織結(jié)構(gòu)是金字塔型的，其組織層次過(guò)多，信息傳遞渠道過(guò)長(zhǎng)，反應(yīng)遲緩；各部門相互隔離、信息流動(dòng)容易受阻；上下級(jí)之間的信息傳遞常常被扭曲，極易導(dǎo)致失真 [13]。 而知識(shí)密集型企業(yè)柔性的管理則可以用網(wǎng)絡(luò)型的扁平化、彈性化組織結(jié)構(gòu)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的多層次的垂直型組織結(jié)構(gòu)，由于管理層次少，所以提高了信息傳遞的速度和工作效率，并加強(qiáng)了部門和團(tuán)隊(duì)之間的相互溝通，提高了企業(yè)整體系統(tǒng)的反應(yīng)靈敏度， 使企業(yè)能夠更好的適應(yīng)環(huán)境的變化。第一 ,把招聘和培訓(xùn)放在一起 ,能加強(qiáng)雙方信息的溝通 ,招聘 培訓(xùn)部既知道企業(yè)需要招聘什么樣的知識(shí)型人才 ,又知道需要對(duì)哪些知識(shí)型人才進(jìn)行培訓(xùn) ,做到互通有無(wú) ,避免招聘與培訓(xùn)的沖突與盲目性。第二 ,設(shè)立有專門的薪酬規(guī)劃管理科 ,對(duì)其員工的基本薪金和社會(huì)福利進(jìn)行專門的管理 ,畢竟知識(shí)型員工本身所具有的創(chuàng)造性和自主性使得很多對(duì)普通員工的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于知識(shí)型員工激勵(lì)是不起作用的 ,所以說(shuō)根據(jù)他們的自身特點(diǎn)進(jìn)行薪酬的設(shè)計(jì)是非常必要的。第三 ,發(fā)展規(guī)劃科的設(shè)立有利于改善企業(yè)對(duì)于員工發(fā)展的制約因素 ,使得企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)和知識(shí)型員工自身的特點(diǎn)實(shí)時(shí)創(chuàng)新服務(wù) ,為員工更好地發(fā)展創(chuàng)造有利的內(nèi)部和外部條件 。同時(shí)可以有針對(duì)性地對(duì)每個(gè)知識(shí)型員工做職業(yè)生涯規(guī)劃 ,使得知識(shí)型員工能夠在企業(yè)更加安心工作。第四 ,設(shè)立綜合協(xié)調(diào)科是根據(jù)知識(shí)型企業(yè)知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的自主型、創(chuàng)造性和團(tuán)隊(duì)精神的特點(diǎn) ,對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目的安排并不是依靠行政安排 ,而是對(duì)項(xiàng)目在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行招標(biāo) ,項(xiàng)目人員管理部根據(jù)招標(biāo)情況確定項(xiàng)目主持人或項(xiàng)目召集人。項(xiàng)目召集人再根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和要求 ,根據(jù)知識(shí)型員工的知識(shí)、技術(shù)、興趣等因素挑選本項(xiàng)目所需要的員工 ,構(gòu)成一個(gè)最佳團(tuán)隊(duì) ,從而能形成創(chuàng)新集聚效應(yīng) ,而且還能滿足員工的自主性要求。專門設(shè)立綜合協(xié)調(diào)科有利于企業(yè)與員工間的交流 ,符 合企業(yè)自身的發(fā)展有利于創(chuàng)造和諧的企業(yè)發(fā)展環(huán)境。 這種直線職能式組織結(jié)構(gòu)將企業(yè)人力資源職能進(jìn)行了細(xì)分 ,形成專業(yè)化分工。在知識(shí)密集型企業(yè)中 ,各類人力資源管理職能并重 ,相互配合協(xié)調(diào) ,充分發(fā)揮人力資源管理的作用 [14]。這