【正文】 準確性，因此在制定戰(zhàn)略目標時，應制定多種方案以供選擇。、擬定目標、評價論證和目標確定四個階段或步驟。第四章 公司戰(zhàn)略的制定。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)В龑髽I(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強企業(yè)競爭實力。，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。目的是為了促進和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷。目的是為了確保產(chǎn)品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，加強對所需原材料的質(zhì)量控制。，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)的聯(lián)合。實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。，也稱為集團多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。主要包括縱向一體化、橫向一體化和混合一體化三種戰(zhàn)略類型。：(1)要客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)票性與能力。(2)堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。(3)新業(yè)務領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務領(lǐng)域之間應具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。(4)建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務單元的關(guān)系。，但是并非所有的并購都能得到令人滿意的結(jié)果。為保證并購的成功，應注意以下幾個問題：(1)在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司。(2)并購前應對目標企業(yè)進行詳細審查。(3)合理估計自身的實力。(4)并購后對目標企業(yè)進行迅速有效地整合。：(1)合資。(2)研究與開發(fā)協(xié)議。(3)定牌生產(chǎn)。(4)特許經(jīng)營。(5)相互持股。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式，具有反應迅速、機動靈活等優(yōu)點，但同時也產(chǎn)生了許多不足。因此，在具體操作中，應該注意以下問題：(1)慎重選擇合作伙伴。(2)建立合理的組織關(guān)系。(3)加強溝通。第四章 公司戰(zhàn)略的制定、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的內(nèi)容穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻、以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風險的一種戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎前進戰(zhàn)略幾種主要類型。，既有積極方面的原因，也有消極方面的原因。其中積極方面的原因主要有：一是企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服由于成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機會，企業(yè)愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。二是過高的市場占有率，會導致競爭對手的進入和攻擊。為了不引起對手的注意，或避免政府的干預，一些企業(yè)在一定期間愿意主動采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。消極方面的原因主要有：一是在企業(yè)經(jīng)營狀況良好的情況下，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實際運行情況，因此，就自然采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略。二是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風險比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風險較大，管理者認為不一定值得去冒風險。三是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡便，也不費力，因此，保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。由于企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因既有積極方面的原因，也有消極方面的原因，因此，企業(yè)應從積極的方面去考慮是否采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，而不應從消極方面去決策。：(1)可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大的資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風險。(2)不需改革資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。(3)可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓的費用。(4)比較容易保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急而導致的重大損失。，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。(1)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。(2)放棄戰(zhàn)略。(3)清算戰(zhàn)略。、資源條件以及發(fā)展前景不能應付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進攻，避開環(huán)境的威脅，保存企業(yè)的實力，以保證企業(yè)的生存，或者利用外部環(huán)境中有利的機會于重新組合資源，進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。：(1)衰退或經(jīng)營不善的情況下實行收縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營贅瘤，提高效率，降低費用，增加收益、改善財務狀況，使企業(yè)及時渡過難度。(2)采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營素質(zhì)，發(fā)揮和增強企業(yè)的優(yōu)勢、實力、在不斷適應市場需要的同時，使自身取得新的發(fā)展機會。(3)可以避免競爭，防止兩敗俱傷。同時，改善資金流量，及時清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應，導致信用危機的局面，保持一個相對有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭局面。企業(yè)實施收縮型戰(zhàn)略的不足之處，主要表現(xiàn)為：(1)采取收縮型戰(zhàn)略，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。(2)采取收縮型戰(zhàn)略需要對人員進行調(diào)整，如裁減人員、更換高層領(lǐng)導人等，處理不好會導致職工士氣低落。(3)當經(jīng)濟或行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)收縮經(jīng)營將導致經(jīng)濟總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟的回升或者加速行業(yè)的衰退，從而進一步抑制企業(yè)的發(fā)展。，而是受到許多因素的制約。其中影響公司戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素主要有：(1)公司過去的戰(zhàn)略。(2)高層管理者對風險的態(tài)度。(3)公司環(huán)境。(4)公司文化與權(quán)力關(guān)系。(5)低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。(6)競爭者行為和反應。(7)時限的長短。第五章 競爭戰(zhàn)略的制定一般競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的通用的競爭性戰(zhàn)略。一般競爭戰(zhàn)略的基本觀念是，競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就需要作出抉擇，即如果一個企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須就爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取競爭優(yōu)勢問題作出選擇。雖然一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處，但一般來講，可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或差異化。兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)謀求獲得優(yōu)勢的活動范圍相結(jié)合，可以得到三種一般競爭戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢，價值鏈上的積累成本(即各種價值活動的成本之和)舊必須低于競爭對手的累積成本。要實現(xiàn)這一目標主要有兩個途徑：一是比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈管理活動，從而降低成本。二是改造企業(yè)的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，從而降低成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種類型：(1)簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(3)材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(4)人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(5)生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本途徑：產(chǎn)品、服務、人事與形象。因而差異化戰(zhàn)略有四種基本類型：一是產(chǎn)品化戰(zhàn)略。二是服務差異化戰(zhàn)略。三是人事差異化戰(zhàn)略。四是形象差異化戰(zhàn)略。，是指企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動集中與某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。重點集中戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本重點集中，另一種是差異化重點集中。具體又可以分為產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略、顧客重點集中戰(zhàn)略、地區(qū)重點集中戰(zhàn)略。：(1)現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈。(2)企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的。(3)實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。(4)多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。(5)消費者的轉(zhuǎn)換成本很低。(6)消費者具有較強的降價談判能力。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)部條件包括：(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。(2)生產(chǎn)加工工藝技能。(3)認真的勞動監(jiān)督。(4)設(shè)計容易制造的產(chǎn)品。(5)低成本的分銷系統(tǒng)。：(1)抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。(2)抵御購買商討價還價的能力。(3)更靈活地處理供應商的提價行為。(4)形成進入障礙。(5)樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險主要有：(1)降價過度引起利潤率降低。(2)新加入者可能后來居上。(3)喪失對市場變化的預見能力。(4)技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用。(5)容易受外部環(huán)境的影響。第六章 職能戰(zhàn)略的制定市場細分就是根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的小的子目標市場，并且針對子目標市場的共性，調(diào)整和配合適當?shù)臓I銷戰(zhàn)略，以更有效地滿足消費者需求，實現(xiàn)企業(yè)使命、目標和戰(zhàn)略的過程。，只提供一種產(chǎn)品在整個市場銷售。，并分別為每一細分市場制定不同的營銷計劃。，采用一種營銷組合，為一個細分市場服務。，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個基本元件。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式。，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導地位的公司。，為取得更大的市場份額而向領(lǐng)先者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的公司。，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。、為求得生存而拾遺補缺的公司。這些變量大體可分為兩類，一類是消費者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等。另一類是消費者追求的利益、使用產(chǎn)品的動機或?qū)ζ放频姆磻?。，有效的市場細分應具備五個方面的條件或特征：(1)可衡量性。(2)可贏利性。(3)可進入性。(4)可區(qū)分性。(5)可行動性。它們分別是：(1)單一市場集中化模式。(2)選擇性專業(yè)化模式。(3)產(chǎn)品專業(yè)化模式。(4)市場專業(yè)化模式。(5)全面進入模式。(6)大規(guī)模定制模式。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式，即企業(yè)按照每個用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個基本元件。：一是強化營銷。二是一體化營銷。三是多元化經(jīng)營。，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導地位的公司。作為市場領(lǐng)導者，往往會成為競爭者的眾矢之的，競爭者或者向其發(fā)動挑戰(zhàn)，或者模仿它，或者避免與其沖突。要想繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，市場領(lǐng)導者必須在以下三個方面采取行動：(1)開發(fā)整個市場。(2)保持現(xiàn)有市場份額。(3)擴大市場份額。：(1)正面進攻。(2)側(cè)翼進攻。(3)包圍進攻。(4)迂回進攻。(5)游擊式進攻。，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。市場追隨者的競爭策略主要有三種：(1)寄生者。(2)有限模仿者。(3)改進者。：一是為市場擴張和多元化經(jīng)營而采用的進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。二是為保持和支撐企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)在其主要市場優(yōu)勢地位而采用的防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。三是相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。：(1)高檔戰(zhàn)略。(2)空隙戰(zhàn)略。(3)升級戰(zhàn)略。：一是消極反應戰(zhàn)略。二是積極反應戰(zhàn)略。第七章 戰(zhàn)略實施權(quán)變原則是戰(zhàn)略實施的基本原則，它要求我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響，以及應采取的應變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應變能力。：(1)指揮型。(2)變革型。(3)合作型。(4)文化型。(5)增長型。，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應滿足三個標準：(1)產(chǎn)生共同愿景。也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用，能夠促使企業(yè)內(nèi)諸多個體行動都統(tǒng)一到企業(yè)理想藍圖上來。(2)反遇企業(yè)的發(fā)展趨勢。(3)具備催人奮進的精神張力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的這三個標準，相互作用，缺一不可。，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標的變化而及時調(diào)整。：(1)組織軟化的趨勢。(2)建立混合型組織結(jié)構(gòu)。(3)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。(1)整個組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。技術(shù)部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術(shù)等。而非技術(shù)部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財務等方面。(2)網(wǎng)絡(luò)使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。(3)網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單向的麗權(quán)利，一個中心只有一個經(jīng)理，通過合同管理，避免了多頭領(lǐng)導。(4)具有更大的靈活性，結(jié)點是根據(jù)市場、項目的要求而結(jié)成的，具有動態(tài)特征，使企業(yè)的運轉(zhuǎn)高效率得以保證。(5)有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。