第五章房地產(chǎn)開發(fā)項目管理試題-資料下載頁
2025-10-08 18:46本頁面
【正文】 ”工作上。出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責(zé)任，責(zé)任不好界定。項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，開發(fā)商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現(xiàn)了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表總要“求”完了這個乙方，再去“請”另一個乙方，還要準(zhǔn)備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。在項目收尾階段，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量都是比較大的。導(dǎo)致了工程在收尾階段現(xiàn)場大打亂仗，使得工程項目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題。四、供方資源的整合工作不足，合作意識差，影響項目管理。甲方是社會資源的組織者、整合者和調(diào)動者。對于房地產(chǎn)工程項目管理者來說，工程勘察設(shè)計工作是由勘察設(shè)計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設(shè)出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實施，工程建設(shè)所用建筑設(shè)備、材料由設(shè)備、材料供應(yīng)商提供，在工程建設(shè)實施階段開發(fā)商與參與項目建設(shè)的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理及材料設(shè)備供應(yīng)商之間均是需方和供方的合同、合作關(guān)系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關(guān)系就成為工程項目管理的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)項目管理“預(yù)控”和事先管理的主要內(nèi)容。這就要求平時就要注意收集、整合各種與房地產(chǎn)工程項目建設(shè)相關(guān)的各種社會資源，建立、充實不同內(nèi)容的供方資源庫，以便在工程項目建設(shè)需要時有備無患。五、甲方供料不及時影響項目管理。甲方為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設(shè)備質(zhì)量和進場時間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容。甲方供料一般主要是指由開發(fā)商供應(yīng)鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調(diào)等主要設(shè)備等。有時造成造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質(zhì)量、工期責(zé)任歸結(jié)于甲方；甲方供料的質(zhì)量問題及供應(yīng)滯后，給施工方工程質(zhì)量問題、工期拖延造成理由，而且會產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當(dāng)也會加大開發(fā)商工程項目管理的難度。從以上分析影響工程建設(shè)進展的主要因素歸納來看，房地產(chǎn)開發(fā)工程部門進行工程項目管理的主要難點有：首先，開發(fā)前期投資決策階段的市場詳細可行性研究不到位，導(dǎo)致施工圖設(shè)計文件供應(yīng)慢且變更多；其次，事先整合的工程項目建設(shè)供方資源少，甲方發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，導(dǎo)致工程收尾階段項目管理困難；最后，甲方供料不及時。以上因素是造成影響房地產(chǎn)項目工程建設(shè)進展的主要原因，也是開發(fā)商工程項目管理的難點。針對上述影響因素和房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點，為改進和提高工程建設(shè)項目管理質(zhì)量和效率，減少項目管理難度，提出以下建議和方法：一、要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據(jù)此進行的工程項目設(shè)計是工程建設(shè)的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設(shè)計、建設(shè)和項目過程管理有章可循。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學(xué)投入；項目市場定位和產(chǎn)品定位科學(xué)化、市場化、系統(tǒng)化。二、要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設(shè)計和前期工程項目管理計劃工作整合、招標(biāo)或委托有資質(zhì)、有類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設(shè)計資源，要求設(shè)計單位按照已批準(zhǔn)的項目可研報告進行方案、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計，并以可研報告的預(yù)設(shè)要求評價、審核各階段設(shè)計文件。三、選擇管理技術(shù)水平高，施工能力強的總包單位充分考察選擇信譽好、技術(shù)管理能力強的總包單位，現(xiàn)場考察所施工的工程，中標(biāo)后，必須確保是所考察的項目管理班子，防止所考察的管理項目班子投標(biāo)，別的項目管理班子來施工，或所考察的項目經(jīng)理只是掛名現(xiàn)象。四、要從整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作在項目收尾階段整合工程管理、銷售、技術(shù)、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員，分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。五、要重視供方的資源整合和管理，成為項目建設(shè)資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內(nèi)容方面的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等承包商和材料設(shè)備供應(yīng)商資源庫，然后再通過工程、材料設(shè)備招投標(biāo)工作，選擇合格中意的供方。六、要盡量減少甲方的分包項目對于項目整體中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)化進行建設(shè)合同管理。在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明能由總承包單位完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包單位組織施工。這樣，有利于甲方及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào)，規(guī)避如質(zhì)量、工期、安全、保修責(zé)任等風(fēng)險。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內(nèi)容，必須由開發(fā)商發(fā)包的工程內(nèi)容，要細化、深化各類發(fā)包工程內(nèi)容的自身招標(biāo)合同條件，事先研究各工程內(nèi)容建設(shè)的時間、驗收、保修、交接、資料、協(xié)作、費用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發(fā)包（含總承包）的各內(nèi)容工程之間可能產(chǎn)生項目管理的難點事先制訂對策和要求，在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明確，減少甲方現(xiàn)場代表的協(xié)調(diào)工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現(xiàn)業(yè)主的主導(dǎo)性和主動性。七、甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標(biāo)合同條件，并嚴(yán)格按合同履約?？傊?，只要按照成熟的房地產(chǎn)開發(fā)工作流程進行規(guī)范運作，并圍繞項目管理工作任務(wù)建立了與之配套嚴(yán)密的組織和制度，加強各流程階段工作的計劃性及其嚴(yán)肅性，注意預(yù)控，就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質(zhì)量和效率。
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