【正文】 沒有變化。把企業(yè)文化建設等同于企業(yè)文體活動把企業(yè)文化等同于文體活動也是常見的一個誤區(qū)。不少企業(yè),不是是知識競賽、演講比賽、事跡報告會。就是籃球比賽、足球比賽、羽毛球比賽、乒乓球比賽。不可否認,競賽活動也好,體育比賽也好,文藝演出也好,的確有助增強員工的團隊意識和榮譽感,能夠增進友誼、溝通感情,但這些可能是部分文體愛好者的事情,不能靠此去挖掘人才、發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和留住人才,因為企業(yè)畢竟不是專業(yè)文體團體,要把這些問題活動當成企業(yè)文化的全部就值得商榷了。把企業(yè)文化建設等同于企業(yè)口號把企業(yè)文化建設等同于企業(yè)口號也是一些企業(yè)容易走的誤區(qū)。這種企業(yè)往往是設計一套朗朗上口的口號,而且這些口號都有趨同化的趨勢,往往是“團進、奮進、奉獻、創(chuàng)新”等比較老套的口號 ,忽略企業(yè)特性的表達等等。然后把這些口號上墻,就成了企業(yè)文化。于是,一走進企業(yè)的大門,就會發(fā)現(xiàn)從走廊、辦公室、到各車間的墻上四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標語口號,如“團結(jié)”、“求是”、“拼搏”、“奉獻”等。但它是否能真實地反映本企業(yè)的價值取向。能否在全體員工中產(chǎn)生共鳴,得到員工的認同。是否有本企業(yè)的特色,卻沒人說得清楚。把企業(yè)文化建設等同于塑造員工在企業(yè)文化建設中,一些企業(yè)管理者簡單地認為,企業(yè)文化就是塑造員工,就是通過員工的行為習慣、價值理念、思想觀念甚至道德取向與企業(yè)領導同質(zhì)化、統(tǒng)一化,建設思想上的“大一統(tǒng)”局面。這就大大僵化了員工創(chuàng)造性和積極主動性,違反了企業(yè)文化建設“以人為本”的原則。如果一味地強調(diào)“造人” ,最終必然會造成員工逆反心理的產(chǎn)生,必然會阻礙企業(yè)的健康發(fā)展,必然導致企業(yè)文化建設出發(fā)點和最終結(jié)果的“大不同”。三、企業(yè)文化建設建議。人作為社會環(huán)境和時代的產(chǎn)物,對集體(或企業(yè))具有依賴性。同時,人是自己命運的主人,在適應環(huán)境過程中改變環(huán)境,在承載文化的同時也創(chuàng)造文化?，F(xiàn)代企業(yè)注重“以人為本”,就是把人作為企業(yè)管理的決定因素,把做人的工作、充分調(diào)動人的積極性作為企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此,企業(yè)文化建設要堅持“以人為本”的原則。堅持以人為本要突出解決三個問題:一是充分地重視人。二是正確地看待人。三是有效地激勵人。只有企業(yè)職工全面發(fā)展,素質(zhì)全面提升,做到人盡其才,才盡其用,才能不斷增強企業(yè)的創(chuàng)造力,提升競爭力。首先,要為職工搭建學習的平臺,使每一名職工都能享有系統(tǒng)的學習機會。其次,要選準學習載體。要把創(chuàng)建學習型組織、爭當知識型職工以及創(chuàng)建學習型黨組織作為提升職工綜合素質(zhì)的重要載體,使職工養(yǎng)成自學學習、終身學習的理念,并通過培訓、自學、崗位實踐、學習交流等方式,拓寬學習渠道,為職工學習搭建良好的平臺。三是要建立一套科學完整的考評激勵機制,做到人盡其用,人盡其才。（1）組織保證體系。組織保證體系具體可劃分為組織機構(gòu)、職責分工、物質(zhì)保證、制度保證、教育保證、監(jiān)督保證等。企業(yè)通過制定企業(yè)文化建設規(guī)劃,落實工作職責,明確工作目標,強化考核和來推動企業(yè)文化建設健康發(fā)展。（2）行為規(guī)范體系。首先,加強職工社會責任意識、社會公德、職業(yè)道德、家庭美德、個人品德教育和建設,形成誠信為本、操守為重、守信光榮、失信可恥的社會氛圍。其次,要規(guī)范職工的日常行為和崗位,最終達到規(guī)范成自然、自然成習慣、習慣成文化。（3）考核評價體系。建立健全考核評價體系,是對企業(yè)文化建設工作情況、具體內(nèi)容、作用效果評估認定的有效形式,只有建立相配套的考核評價標準和辦法,才能助推企業(yè)文化建設逐步向健康方向發(fā)展。[1] 艾倫肯尼迪、特雷斯迪爾著，葉永青等譯，企業(yè)文化，上海:上?？萍嘉墨I出版社，1989.[2] 郭紀金,企業(yè)文化,廣州:中山大學出版社, 1995.[3] 羅長海,企業(yè)文化學,北京:中國人民大學出版社, 1999.[4] 胡聯(lián)奎著, 呂一林譯，企業(yè)文化的治理與改造，北京:新華出版社, 1991.第五篇：假如我是總經(jīng)理假如我是總經(jīng)理作為一名職業(yè)經(jīng)理人，我始終相信，職務是給有能力的人準備的，公司發(fā)展好壞與否，員工的幸福指數(shù)，都是對總經(jīng)理這個職務的考核標準。在如今保險行業(yè)這個大的監(jiān)管形勢下，總經(jīng)理同樣是一家機構(gòu)合規(guī)底線的守門員和直接責任人。如果說陽光人壽是一艘航行在中國壽險大海中的航空母艦的話，那總經(jīng)理無疑是這艘航母的艦長，他是一名負責把握企業(yè)發(fā)展方向、制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵人物。假如我是總經(jīng)理，我將主要從以下幾個個主要方面著手開展工作：第一、人力資源方面在這個機遇與挑戰(zhàn)并存的時代，“優(yōu)勝劣汰，適者生存”的競爭必將成為新世紀的主旋律，而競爭的焦點是人才。一位成功的總經(jīng)理，不單單是使企業(yè)的效益得以提高，更重要的是使全體員工的心緊緊凝聚，擰成一根繩。用人是企業(yè)工作的核心，假如我是總經(jīng)理，我要逐步把人力資源部從日常的事物管理中解放出來。充分發(fā)揮人力資源部的戰(zhàn)略作用，人力資源管理不是“管人”，而是愛人、善待人、尊重人、理解人、發(fā)現(xiàn)人，充分調(diào)動人的勞動積極性。公司用人先要了解他的優(yōu)勢和長處，然后再安排他到適當?shù)膷徫簧先?，這樣才能實現(xiàn)人與事的最佳結(jié)合，達到知人而善任。公司需要全方面實行轉(zhuǎn)崗輪崗制度，不但是各專業(yè)之間相互輪崗，前端部門與后端部門之間也要進行自由輪崗，實現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員一專多能，前后端人員彼此密切配合。同時進一步加強員工的培訓力度，提高員工整體素質(zhì)，開展各種野外拓展訓練，加強部門之間的聯(lián)系與溝通，解決部門之間溝通困難，部門本位主義思想嚴重的現(xiàn)象，提高工作效率。只有滿意的員工才能提供滿意的服務，公司在關(guān)注客戶滿意度的同時，必須進一步關(guān)注員工的滿意度狀況。