【正文】 ，賬面狀況不錯(cuò)卻資金匱乏的狀況。（三）夸大了公司經(jīng)營(yíng)成果企業(yè)并沒有樹立正確的應(yīng)收帳款管理目標(biāo)，片面追求利潤(rùn)最大化，而忽視了企業(yè)的現(xiàn)金流量，這其中一個(gè)很重要的原因就是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的考核時(shí)過于強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)指標(biāo)，而并沒有設(shè)置“應(yīng)收賬款回收率”這樣的指標(biāo)。（四）對(duì)應(yīng)收帳款的會(huì)計(jì)監(jiān)督相當(dāng)薄弱。，沒有對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行輔助管理或者僅按賬齡進(jìn)行輔助管理。許多企業(yè)僅僅是在其資產(chǎn)負(fù)債表的補(bǔ)充資料中按賬齡對(duì)應(yīng)收賬款的數(shù)額進(jìn)行簡(jiǎn)單的分類，平時(shí)則沒有對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行輔助管理。，長(zhǎng)期不對(duì)賬。由于交易過程中貨物與資金流動(dòng)在時(shí)間和空間上的差異以及票據(jù)傳遞、記錄等都有發(fā)生誤差的可能。有些企業(yè)對(duì)沒有收回的應(yīng)收帳款長(zhǎng)期掛帳，帳齡甚至多達(dá)10余年，而這部分資產(chǎn)其實(shí)早已經(jīng)收不回了。（五）企業(yè)未對(duì)應(yīng)收賬款按風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)行信用管理目前大多數(shù)企業(yè)都不對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，沒有建立一套完善的賒銷制度，對(duì)形成的逾期應(yīng)收賬款能否收回、收回多少?zèng)]有底數(shù)。五、加強(qiáng)應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)管理 長(zhǎng)虹集團(tuán)的組織框架從“火車頭”向“聯(lián)合艦隊(duì)”改造，使規(guī)模從集團(tuán)化、多元化、國(guó)際化的方向發(fā)展，避免“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的風(fēng)險(xiǎn)，不斷提高子公司的自主權(quán)和經(jīng)營(yíng)效率，但同時(shí)也會(huì)使整個(gè)公司的管理風(fēng)險(xiǎn)增大，使企業(yè)失控。怎樣來(lái)兼顧這種效率和風(fēng)險(xiǎn)的平衡？長(zhǎng)虹的財(cái)務(wù)不斷轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)模式。“我們的供應(yīng)商在系統(tǒng)上創(chuàng)建訂單，他去交貨，庫(kù)房在系統(tǒng)上直接收貨。收貨以后系統(tǒng)會(huì)每個(gè)月做一個(gè)結(jié)算單，直接發(fā)給我們供應(yīng)商的電子系統(tǒng)商。供應(yīng)商根據(jù)雙方的結(jié)算開發(fā)票，發(fā)票直接發(fā)到財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)把發(fā)票號(hào)輸入進(jìn)去檢查就可以確認(rèn)我們付款的時(shí)間?！边@樣的好處是，“一是讓公司的所有業(yè)務(wù)的處理效率大大提高；二是讓業(yè)務(wù)的信息和財(cái)務(wù)信息高度集成，使得整個(gè)公司的信息鏈高度統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)一體化的運(yùn)作?！?除此之外，長(zhǎng)虹還嘗試性地把財(cái)務(wù)分成了共享服務(wù)中心和管理中心。2008年，正式成立了70號(hào)人左右的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)處理全公司的會(huì)計(jì)處理核算業(yè)務(wù)，使整個(gè)長(zhǎng)虹各子公司在財(cái)務(wù)處理上有了“統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)”。通過這種方式來(lái)提高效率，很大程度上也同時(shí)降低了整個(gè)長(zhǎng)虹集團(tuán)的財(cái)務(wù)成本，因?yàn)樵僖膊恍枰a(chǎn)業(yè)單元都建立一個(gè)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)了。從長(zhǎng)虹集團(tuán)的管理理念我覺得應(yīng)該從以下方面完善、加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理。（一）加強(qiáng)內(nèi)部控制(1)設(shè)立統(tǒng)一結(jié)算中心財(cái)務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定階段，應(yīng)企業(yè)內(nèi)部資金管理需求而生的一個(gè)內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低成本，提高資金使用效率的服務(wù)機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的成立將繁雜的日常會(huì)計(jì)操作從企業(yè)財(cái)務(wù)中分離出來(lái)，使得整個(gè)企業(yè)集團(tuán)能更好地、井然有序地在經(jīng)營(yíng)過程中做好計(jì)劃財(cái)務(wù)管理、資金預(yù)算編制、流動(dòng)資金安排、費(fèi)用支出控制、內(nèi)部考核等日常管理工作。長(zhǎng)虹集團(tuán)很好的利用了這點(diǎn)，它從之前是以銷售規(guī)模為重的思維導(dǎo)向，變成對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)思路、財(cái)務(wù)組織和體系進(jìn)行了較大幅度的調(diào)整后，對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了“以財(cái)務(wù)為主線，以利潤(rùn)為核心”的具體要求。把財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算擴(kuò)展到四個(gè)方面，分別是：首先是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)類工作；其次是決策支持；第三是公司內(nèi)部資源的分配；第四則是風(fēng)險(xiǎn)控制。(2)明確應(yīng)收賬款的管理部門、崗位職責(zé)，建立崗位責(zé)任制目前，大多數(shù)企業(yè)的應(yīng)收裝款由銷售們或銷售人員自己管理。但是這樣做存在管理漏洞，缺少必要的控制環(huán)節(jié)，銷售人員的行為應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)監(jiān)督呢?因此，僅有銷售部門自己來(lái)管理并不妥當(dāng)。一種觀點(diǎn)認(rèn)為該由企業(yè)財(cái)會(huì)人員來(lái)管理，會(huì)計(jì)人員縱然對(duì)財(cái)務(wù)處理比較清楚，但對(duì)具體客戶情況并不了解，簡(jiǎn)單歸由會(huì)計(jì)人員管理并不合適。事實(shí)上應(yīng)收賬款的管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是企業(yè)全部信用管理的核心所在。因此，在企業(yè)的內(nèi)部組織管理中就應(yīng)該有這樣一個(gè)專門研究銷售策略，研究客戶資信的機(jī)構(gòu)來(lái)管理應(yīng)收賬款，建立起適合自身特點(diǎn)的信用管理制度 應(yīng)收賬款管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，企業(yè)應(yīng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定，健全銷售管理制度，明確崗位職責(zé)，業(yè)務(wù)操作流程，精細(xì)的管理，對(duì)合同洽談，開標(biāo)，配貨及發(fā)貨，出門及收款等業(yè)務(wù)相關(guān)部門和人員，確保不相容崗位不相互分離，各部門人員要各司其職、恪盡職守、認(rèn)真負(fù)責(zé)，最大限度地提高應(yīng)收賬款回收率，縮短應(yīng)收賬款收賬期，減少壞賬損失。企業(yè)在銷售過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照授予客戶的信用額度控制交易量，并根據(jù)授權(quán)有限的原則在企業(yè)內(nèi)部分別規(guī)定各級(jí)人員可批準(zhǔn)的賒銷限額。企業(yè)應(yīng)盡可能地采用對(duì)自身有力的結(jié)算方式和先進(jìn)的結(jié)算手段加速資金回籠，縮短資金在途時(shí)間。(3)建立催收責(zé)任制和臺(tái)賬,引入激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施獎(jiǎng)懲措施應(yīng)收賬款形成的決策者和主要經(jīng)辦人就是直接責(zé)任人。改變回收債權(quán)僅是財(cái)務(wù)部門職責(zé)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，將“應(yīng)收賬款”的回籠一并納入企業(yè)的業(yè)績(jī)考核之中。如果責(zé)任人不能收回現(xiàn)金，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。除了財(cái)務(wù)管理的要求外，對(duì)于業(yè)務(wù)公司在應(yīng)收賬款上的表現(xiàn)，工作人員也應(yīng)納入集團(tuán)對(duì)子公司總經(jīng)理的績(jī)效考核中。對(duì)于造成壞賬損失的業(yè)務(wù)部門和責(zé)任人員，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部管理制度以恰當(dāng)方式予以警示，接受員工的監(jiān)督。應(yīng)收賬款屬于考核中的關(guān)鍵指標(biāo)，如果在這方面發(fā)生什么嚴(yán)重問題，就有可能在季度考核中被直接亮黃牌，乃至是紅牌，而得到兩次紅牌的總經(jīng)理，就必須降職、下課。另外，財(cái)務(wù)人員定期編制《 應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一覽表》，以便決策層和相關(guān)部門準(zhǔn)確、及時(shí)、全面地掌握企業(yè)應(yīng)收賬款的現(xiàn)狀，有針對(duì)性地制定欠款催收政策。企業(yè)按照客戶設(shè)立應(yīng)收賬款臺(tái)賬，詳細(xì)反映內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門以及各個(gè)客戶應(yīng)收賬款的發(fā)生、增減變動(dòng)、余額及其每筆賬齡等財(cái)務(wù)信息。同時(shí)加強(qiáng)合同管理，對(duì)債務(wù)人執(zhí)行合同情況進(jìn)行跟蹤分析，防止壞賬風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。(4).發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督作用，輔助應(yīng)收帳款的回收內(nèi)部審計(jì)在應(yīng)收賬款管理中的監(jiān)督作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是不斷完善監(jiān)控體系，改善監(jiān)控體系，改善內(nèi)部制度。二是檢查內(nèi)控制度的執(zhí)行情況，檢查有無(wú)異常應(yīng)收賬款現(xiàn)象，有無(wú)重大差錯(cuò)，玩忽職守，內(nèi)部舞弊。故意不收回應(yīng)收賬款等情況。在我國(guó)內(nèi)部審計(jì)大部分還停留在經(jīng)營(yíng)效益審計(jì)等方面，提高企業(yè)員工舞弊、貪污等工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)必須加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，正確衡量信用成本和信用風(fēng)險(xiǎn)，合理確定信用政策，及時(shí)收回賬款。為雙邊衡量應(yīng)收賬款的邊際產(chǎn)出與邊際投入，提高應(yīng)收賬款的投資收益，企業(yè)從實(shí)際出發(fā)，制定以信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策為主要內(nèi)容的信用政策十分必要。(二)制定合理的信用政策收款期限的長(zhǎng)短受企業(yè)的信用最低標(biāo)準(zhǔn),付款條件，信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及收款政策等因素的影響。我們必須做到：第一步要確定信用最低標(biāo)準(zhǔn)。擴(kuò)大賒銷范圍，降低信用標(biāo)準(zhǔn)要付出一定代價(jià)，其中包括：（1）呆賬損失，客戶還不了錢，不但利潤(rùn)，連本金也雞飛蛋打了。（2）對(duì)客戶資信情況的調(diào)查的成本。（3）客戶拖欠貸款帶來(lái)的成本。企業(yè)應(yīng)根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)及不斷變化的環(huán)境，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整信用最低標(biāo)準(zhǔn)。長(zhǎng)虹在應(yīng)收賬款管理上，采取分級(jí)授權(quán)的機(jī)制?！笆f(wàn)元以下的信用是一線的財(cái)務(wù)來(lái)決定和保證”，從一線財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一直到集團(tuán)董事會(huì)，形成了在應(yīng)收賬款額度上層層分級(jí)的一個(gè)內(nèi)部體系。這樣適當(dāng)賦予各層級(jí)一定靈活性，也有利于提升業(yè)務(wù)效率。第二步要確定付款條件。付款條件主要指賒銷期限和賒銷額度的大小。延長(zhǎng)賒銷期限，一般是增加銷貨的一種方法，但代價(jià)是利息成本的上揚(yáng)和發(fā)生壞賬的可能性增大。從賒銷額度來(lái)說，一般看對(duì)方的資信狀況而定。長(zhǎng)虹集團(tuán)設(shè)計(jì)應(yīng)收賬款的催收制度的做法是：明確規(guī)定應(yīng)收賬款最長(zhǎng)期限為四個(gè)月，即120天，一旦超期，則無(wú)條件轉(zhuǎn)移到法律部門，進(jìn)入法制程序。就是要求業(yè)務(wù)子公司“必須在四個(gè)月內(nèi)完成對(duì)應(yīng)收賬款的收賬工作”。第三步要確定信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，也就是評(píng)估客戶繁榮資信狀況，我們不妨借鑒一下銀行對(duì)企業(yè)的資信狀況的評(píng)估方法，著名的有“CAMEL”評(píng)級(jí)法和“5C”評(píng)級(jí)法?！癈AMEL”評(píng)級(jí)就是考察企業(yè)資本情況C（Capital）；資產(chǎn)情況A（Asset）；管理狀況M（Management）；盈利能力E（Earning）；流動(dòng)性L（Liquidity）這五個(gè)方面。“5C”評(píng)級(jí)法就是考察企業(yè)的品德（Character）；能力（Capacity）；資本（Capital）擔(dān)保（Collateral）和經(jīng)營(yíng)環(huán)境（Condition）。第四步要確定應(yīng)收政策。應(yīng)收政策的好壞影響收款的速度。怎樣才能加快賬款的回收呢？我覺得應(yīng)該從以下方面努力。（1）使用機(jī)制的方法。包括請(qǐng)對(duì)方企業(yè)主管部門出面打招呼等方法，但盡量避免使用“高壓”的手段，“高壓”手段只會(huì)破壞關(guān)系，并不能加快回收賬款）。（2）平時(shí)防止客戶賒銷余額超過賒銷額度，不正常的大舉賒銷往往是賴賬的前奏。（3）加強(qiáng)對(duì)客戶”及時(shí)付款，再賒不難“的宣傳。（4）注意逾期的應(yīng)收賬款。對(duì)賬齡較長(zhǎng)的應(yīng)收賬款應(yīng)專項(xiàng)管理。（5）壞賬沖銷應(yīng)慎重，并應(yīng)先征得主管人員的核準(zhǔn)，并定期考察壞賬回收的可能性。（6）經(jīng)常寄賬單給客戶，與客戶核對(duì)清楚款項(xiàng)數(shù)額。實(shí)際上，對(duì)于應(yīng)收賬款，業(yè)務(wù)子公司什么時(shí)間該采取什么措施，長(zhǎng)虹內(nèi)部也有明確規(guī)定。譬如一筆應(yīng)收賬款賬齡超過10天需要電話催收，超過20天則需要專人催收，超過一月，經(jīng)辦人員就會(huì)被展廳工作進(jìn)行催收，一般到了60天――也就是最長(zhǎng)期限的一半，集團(tuán)總部就會(huì)開始啟動(dòng)法律程序。“在催收方面，我們現(xiàn)在是一個(gè)非常嚴(yán)密完整的體系”。六、應(yīng)收賬款回款的技巧和風(fēng)險(xiǎn)防范（1）加強(qiáng)應(yīng)收賬款的日常管理設(shè)置應(yīng)收賬款明細(xì)分類賬。企業(yè)為加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的管理，應(yīng)在總分類賬的基礎(chǔ)上，又按信用客戶的名稱設(shè)置明細(xì)分類賬，來(lái)詳細(xì)地、序時(shí)地記載與各信用客戶的往來(lái)情況。對(duì)于應(yīng)收賬款明細(xì)分類賬的設(shè)置與登記通常應(yīng)注意以下幾點(diǎn):(1)全部賒銷業(yè)務(wù)都應(yīng)正確、及時(shí)、詳細(xì)登入有關(guān)客戶的明細(xì)分類賬，隨時(shí)反映每個(gè)客戶的賒欠情況，根據(jù)需要還可設(shè)置銷貨特種日記賬以反映賒銷情況。(2)賒銷業(yè)務(wù)的全過程應(yīng)分工執(zhí)掌，如登記明細(xì)賬、填制賒欠客戶的賒欠賬單、向賒欠客戶交送或郵寄賬單和處理客戶收入的現(xiàn)金等，都應(yīng)分派專人負(fù)責(zé)。(3)明細(xì)賬應(yīng)定期同總賬核對(duì)。（2）應(yīng)收賬款管理要張弛有度長(zhǎng)期以來(lái)，應(yīng)收賬款的產(chǎn)生與回收處在一個(gè)經(jīng)濟(jì)變化的過程中。因此，應(yīng)收賬款的余額決定兩個(gè)因素，即賒銷金額的大小和回收期的長(zhǎng)短。對(duì)于企業(yè)的客戶來(lái)說，他們?cè)敢赓d銷主要取決于經(jīng)濟(jì)的景氣狀況和企業(yè)賒銷的付款條件。在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，企業(yè)普遍處于擴(kuò)張期中，對(duì)基金需求旺盛，就會(huì)增加對(duì)賒銷的要求，各企業(yè)利潤(rùn)率較高，賬款回收快，壞賬少，風(fēng)險(xiǎn)小，此時(shí)賒銷適度對(duì)企業(yè)有較好的發(fā)展。炒股的要點(diǎn)是在股票見底之前將股票脫手，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)繁榮的頂點(diǎn)之后是經(jīng)濟(jì)衰退，此時(shí)賒銷過度企業(yè)一般會(huì)死的較快。準(zhǔn)確預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)繁榮的頂點(diǎn)是非常困難的，企業(yè)要努力做到的主要是四個(gè)字“警惕”，“戒貪”。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，商品滯銷，企業(yè)利率下降，此時(shí)賒銷風(fēng)險(xiǎn)較大，大部分企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)小慎微。企業(yè)采用的付款條件越寬松，公司銷售效果也越小，但代價(jià)明顯，無(wú)法及時(shí)回收現(xiàn)金而產(chǎn)生資金周轉(zhuǎn)壓力。有些企業(yè)為防止欠款，采用優(yōu)惠賒銷，例如，2%的現(xiàn)金折扣率或3個(gè)月的的付款期限已足以吸引顧客，但企業(yè)開出的付款條件是3%的現(xiàn)金折扣或4合約的付款期限，這不是白白便宜客戶嗎？？因此，付款條件過于寬松的話，有時(shí)效果并不明顯。（3）引入信用管理系統(tǒng)建設(shè)通過ERP項(xiàng)目的實(shí)施，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的規(guī)范化、高效化、系統(tǒng)化和集成化。作為一個(gè)綜合性的知名品牌，其網(wǎng)絡(luò)必定是面向全國(guó)的，在全國(guó)各地都有分公司和辦事處。如何監(jiān)控分公司每一天進(jìn)、銷、存的動(dòng)態(tài)?如何做到對(duì)分公司每天財(cái)務(wù)的收支有一個(gè)精確的了解，單純靠人的自覺性是做不到的，必須通過信息化的財(cái)務(wù)軟件來(lái)達(dá)到這樣一個(gè)要求。采用ERP系統(tǒng)后，每一筆訂單在系統(tǒng)里都可做到實(shí)時(shí)更新，因此財(cái)務(wù)人員和銷售人員可以隨時(shí)看到訂單的運(yùn)行狀態(tài)：從采購(gòu)到生產(chǎn)、入倉(cāng)、銷售、儲(chǔ)運(yùn)、財(cái)務(wù)匯總、開發(fā)票等等一系列的經(jīng)營(yíng)行為。長(zhǎng)虹集團(tuán)就很好的利用了這點(diǎn)。在長(zhǎng)虹，風(fēng)險(xiǎn)管控的核心制度概括起來(lái)是“三大集中”：一是會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)報(bào)告集中管控，第二是會(huì)計(jì)人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人集中管理；第三，資金集中管理?！靶庞霉芾硐到y(tǒng)能夠保證全公司在任何一個(gè)應(yīng)收賬款產(chǎn)生前，就是你沒有錢要賒銷前，都要通過信用管理系統(tǒng)進(jìn)入審批”，葉洪林說，根本性的變化是：“過去是業(yè)務(wù)說了算，業(yè)務(wù)部門自己判斷該不該放貨，現(xiàn)在財(cái)務(wù)說了算。”這樣杜絕了業(yè)務(wù)部門為了做大業(yè)績(jī)、做大銷售額，而導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加劇的可能。（四）健全企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷管理體系當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模后，必然要求規(guī)范化和制度化，特別是在銷售上，因?yàn)闋I(yíng)銷隊(duì)伍是企業(yè)所有員工中最難管理的一部分。業(yè)務(wù)員過程管理：客戶拜訪、終端鋪貨、經(jīng)銷商庫(kù)存多少和貨齡的長(zhǎng)短、回款跟蹤，銷量指標(biāo)考核、市場(chǎng)信息的收集和反饋等?？蛻絷P(guān)系管理：客情關(guān)系的維護(hù)，客戶信任管理等。還有物流和后勤管理等。（五）進(jìn)行信用保險(xiǎn)雖然信用保險(xiǎn)僅限于非正常損失，保險(xiǎn)公司通常把保險(xiǎn)金額限制在一定的范圍內(nèi)，要求被保險(xiǎn)企業(yè)承擔(dān)部分壞賬損失，但是這種方式仍然可以把企業(yè)所不能預(yù)料的重大損失的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司，使應(yīng)收賬款的損失率降至最低。長(zhǎng)虹集團(tuán)對(duì)于應(yīng)收賬款，引入第三方保證機(jī)制。“我們海外市場(chǎng)的應(yīng)收賬款，現(xiàn)在全部由中國(guó)進(jìn)出口信用保險(xiǎn)公司進(jìn)行信用保險(xiǎn)”，而自2008年起，國(guó)內(nèi)大概40%50%的應(yīng)收賬款，也在中國(guó)進(jìn)出口信用保險(xiǎn)公司進(jìn)行了投保。一旦投保的應(yīng)收賬款出現(xiàn)壞賬，則由保險(xiǎn)公司賠付90%?？傊侠碛行У胤婪杜c控制應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)作為企業(yè)一項(xiàng)重要的管理工作，應(yīng)引起各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。經(jīng)營(yíng)部門應(yīng)樹立全新的營(yíng)銷觀念，加強(qiáng)客戶信用管理，明確有關(guān)部門和人員職責(zé)。財(cái)務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督，確保內(nèi)部控制制度的有效實(shí)施，使企業(yè)應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)降低到最低程度。參考文獻(xiàn)：.《企業(yè)應(yīng)收賬款管理與對(duì)策》[J].會(huì)計(jì)之友，2007，(12).、王化成 《財(cái)務(wù)管理學(xué)》中國(guó)人民大學(xué)出版社 2002年6月第三版 《關(guān)于企業(yè)應(yīng)收賬款管理問題的探討》企業(yè)經(jīng)濟(jì)2004年第四期 金汐《企業(yè)應(yīng)收賬款管理存在的問題及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策》 商業(yè)經(jīng)濟(jì)（哈爾濱）.2007(8):《應(yīng)收賬款的管理與籌劃》 (4)《應(yīng)收賬款管理中的問題及全程管理對(duì)策》時(shí)代經(jīng)貿(mào)：,5(09Z