【正文】 當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告．在自己單位內(nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)(范圍涵蓋全體職工)、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。考核的內(nèi)容主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司下達(dá)自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的商定過程。對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自己掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù))來進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年底要發(fā)獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點(diǎn)兒聲勢(shì)浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談300人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次考核時(shí)的熱情。到第三年、剪四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，對(duì)業(yè)績差或好的被考核的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那一套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付?；卮饐栴}：什么是績效管理？績效管理與績效考核有何不同？A公司的考核方法為什么第一年取得了良好的效果，而后幾年卻流于形式?結(jié)合A公司的情況和人力資源的有關(guān)理論，分析績效考核的目標(biāo)應(yīng)該是什么?請(qǐng)你根據(jù)績效考核的理論，分析A公司績效考核的誤區(qū)有哪些？簡述A公司的績效管理應(yīng)該遵循的一般流程什么？模擬試題C答案一、簡答題：（每題5分，共20分）人力資源管理目標(biāo)：人力資源管理的最終目標(biāo)是幫助組織更好地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，具體主要包括：1）創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；2）增加工作的滿足感；3）增強(qiáng)員工的責(zé)任感和義務(wù)感；4）發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；5）減少員工流動(dòng)；6）提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；7）開發(fā)人力資本；8）創(chuàng)造競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)；9）實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。人力資源管理職能：為了幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，人力資源管理必須行使以下三種基本職能，1）配備人力資源，即保證組織人力資源需求得到最大滿足；2）保持與激勵(lì)人力資源，指維護(hù)與激勵(lì)人力資源，使其潛力得到最大限度的發(fā)揮；3）開發(fā)人力資源，即使人力資源的潛力得以不斷開發(fā)，促使組織的持續(xù)發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略是科學(xué)地分析預(yù)測(cè)組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上，對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得不斷的發(fā)展與利益，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源戰(zhàn)略是一個(gè)相對(duì)較新的概念,它是企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo),進(jìn)而通過各種人力資源管理職能活動(dòng)實(shí)現(xiàn)人力資源目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的過程。是企業(yè)關(guān)于人力資源活動(dòng)的長遠(yuǎn)性的決策和方略。直接與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，重點(diǎn)是人力資源活動(dòng)規(guī)范與一體化，達(dá)到使組織具有人力資源競(jìng)爭力的目的。招聘來源主要有內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：對(duì)人員有比較足夠的了解，選擇準(zhǔn)確性相對(duì)高，企業(yè)得以減少一定量的培訓(xùn)、培養(yǎng)成本；為內(nèi)部員工提供較為廣闊的發(fā)展機(jī)會(huì)，充分激活他們忠誠企業(yè)、扶風(fēng)縣企業(yè)的熱情，對(duì)于鼓舞員工士氣、凝聚人心十分關(guān)鍵；內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)有一定的了解和熟悉，能夠迅速進(jìn)入角色，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富；招聘時(shí)間短、費(fèi)用低，很少發(fā)生差旅費(fèi)，降低企業(yè)的管理成本，同時(shí)，內(nèi)部招聘員工對(duì)于穩(wěn)定企業(yè)員工隊(duì)伍，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展能夠創(chuàng)造積極的條件。內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)：一是選擇余地小，候選人不租，可供選擇的有用人才差異大；二是內(nèi)部招聘反復(fù)進(jìn)行，很容易形成“近親繁殖”，對(duì)企業(yè)活力的有效釋放形成潛在的制約；三是可能造成不必要的內(nèi)部矛盾沖突，內(nèi)部人員容易產(chǎn)生矛盾，久之形成派系，不利于企業(yè)穩(wěn)定和健康發(fā)展。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：一是人員來源廣，挑選余地大，尤其一些稀缺的復(fù)合型人才，可以節(jié)省大量內(nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)的費(fèi)用；二是大量人員參與應(yīng)聘并招聘成功，能給企業(yè)帶來新思想、新方法，對(duì)企業(yè)陳舊的思想、方法帶來巨大的沖擊，能夠激活企業(yè)不斷向上的活力；三是在某種程度上能夠平息或緩和內(nèi)部員工競(jìng)爭者之間的矛盾；四是外聘人才可以在無形當(dāng)中給組織原有員工施加壓力，形成危機(jī)意識(shí)，激發(fā)斗志和潛能；五是外部招聘也是一種很有效的信息交流方式，組織可以借此樹立積極進(jìn)取，銳意改革的良好形象。外部招聘的缺點(diǎn)：一是新員工不熟悉企業(yè)的情況，進(jìn)入角色周期長，速度緩慢，影響企業(yè)的快速發(fā)展；二是對(duì)新員工的培訓(xùn)、培養(yǎng)投資大，甚至得不到匯報(bào)，增大企業(yè)的管理費(fèi)；三是對(duì)應(yīng)聘者的了解少，過程長，容易做出錯(cuò)誤的招聘決策；四是有可能影響內(nèi)部員工的情緒和積極性，容易形成明顯的“兩派”，對(duì)企業(yè)員工隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)和穩(wěn)定帶來阻力等。工作分析又稱職務(wù)分析或崗位分析，是指收集工作崗位信息以確定工作的責(zé)任、任務(wù)或活動(dòng)的過程。工作分析是以組織中員工的工作崗位為對(duì)象，采用科學(xué)的方法，收集有關(guān)信息，對(duì)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作責(zé)任、工作權(quán)限、工作環(huán)境、完成工作所需要的專業(yè)技能和知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)和身體素質(zhì)等進(jìn)行分析，以確定某項(xiàng)工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類型的人適合從事這項(xiàng)工作，制定出工作說明書等人力資源管理文件，為企業(yè)人員招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬給付等提供客觀依據(jù)的人力資源管理活動(dòng)。工作分析的實(shí)質(zhì)包含：1）實(shí)現(xiàn)人崗匹配，人得其崗，崗得其人；2）實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的分解，讓組織中的每個(gè)人對(duì)自己的作用、責(zé)任和權(quán)限都一清二楚，組織目標(biāo)由每一個(gè)崗位上的人來分擔(dān)。二、論述題：（每題15分，共30分）薪酬設(shè)計(jì)的影響因素包含企業(yè)外部因素和內(nèi)部因素。企業(yè)外部因素：；；；。企業(yè)內(nèi)部因素：；；；；。1)、進(jìn)入組織階段組織要做好招聘、挑選和配備工作，組織要根據(jù)發(fā)展的目標(biāo)和現(xiàn)狀，向求職者提供準(zhǔn)確的職業(yè)信息和發(fā)展信息，以供他們決策參考。2)、早期職業(yè)階段組織通過試用和新工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助員工確定長期貢獻(xiàn)區(qū)，明確員工的職業(yè)定位。3)、中期職業(yè)階段個(gè)人事業(yè)發(fā)展基本定型或趨向定型，個(gè)人特征表現(xiàn)明顯，個(gè)人情感復(fù)雜化，引起職業(yè)生涯中期的危險(xiǎn)性。面對(duì)這一復(fù)雜的人生階段，組織一方面要通過各種方法，幫助員工解決諸多實(shí)際問題，激勵(lì)他們繼續(xù)奮斗，以獲得更大的成就；另一方面要通過各種方式，針對(duì)不同人的不同情況，為其指示和開通事業(yè)發(fā)展的新通道。4)、后期職業(yè)階段年老員工即將結(jié)束職業(yè)生涯，組織一方面要鼓勵(lì)幫助員工繼續(xù)發(fā)揮自己的熱能和智慧，幫助他們做良師益友，讓他們把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳授給年輕人；另一方面，要幫助員工作好退休的心理準(zhǔn)備和退休后的安排。三、案例分析題：（每題10分，共50分）什么是績效管理？績效管理與績效考核有何不同？績效管理是通過對(duì)企業(yè)目標(biāo)的建立、分解和評(píng)價(jià)，將員工的個(gè)人目標(biāo)和部門、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，以激勵(lì)員工改進(jìn)績效并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。績效管理與績效考核的區(qū)別：績效管理是一個(gè)完整的管理過程，側(cè)重于信息的溝通與績效提高，它伴隨管理活動(dòng)的全過程，會(huì)事先與員工溝通、承諾。而績效考評(píng)時(shí)管理工程中的局部環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評(píng)估，只出現(xiàn)在特定的時(shí)期，、A公司的考核方法為什么第一年取得了良好的效果，而后幾年卻流于形式?A公司的考核方法雖然舉行得轟轟烈烈，但在績效管理流程的第四個(gè)步驟績效反饋中沒有具體施行已經(jīng)制定的獎(jiǎng)懲措施，已經(jīng)制定的政策，卻沒有落實(shí)到位，使員工普遍產(chǎn)生這個(gè)績效考核就是嚇唬人的心態(tài)。使得績效優(yōu)秀的員工喪失熱情，績效結(jié)果不佳的員工無法深刻認(rèn)識(shí)自己的問題，因此導(dǎo)致后幾年的考核流于形式。結(jié)合A公司的情況和人力資源的有關(guān)理論，分析績效考核的目標(biāo)應(yīng)該是什么?績效考核的主要目的包括：績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因?yàn)樗彩菍?duì)員工業(yè)績的評(píng)定與認(rèn)可，因此它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。按照按勞付酬原則，績效考核之后使應(yīng)論功行賞；所以績效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)仍是激勵(lì)員工的重要工具?？冃Э己私Y(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橥ㄟ^績效考核可以評(píng)估員工對(duì)現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿?。績效考核?duì)于員工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義。一方面，績效考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對(duì)他們的長處應(yīng)注意保護(hù)、發(fā)揚(yáng)，對(duì)其不足則需施行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。對(duì)于培訓(xùn)工作，績效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓(xùn)的需要，并據(jù)此制定培訓(xùn)措施與計(jì)劃，還可以檢驗(yàn)培訓(xùn)措施與計(jì)劃的效果。在績效考核中，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級(jí)的考察與測(cè)試，可通過訪談或其他渠道，將其結(jié)果向被評(píng)員工反饋，并聽取其瓜、說明和申訴。因此，績效考核具有促進(jìn)上、下級(jí)間的溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方期望的作用?？冃Э己说慕Y(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門，以供制定有關(guān)決策時(shí)作為參考。請(qǐng)你根據(jù)績效考核的理論，分析A公司績效考核的誤區(qū)有哪些？A公司績效考核的誤區(qū)主要有：1）對(duì)考核定位的模糊與偏差。A公司對(duì)績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核的結(jié)果不能充分利用，白白耗費(fèi)了大量人力、物力。2）績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。A公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對(duì)于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，A公司考慮得還不夠周到。3）考核周期的設(shè)置不盡合理。A公司是一年一次考核，但有時(shí)對(duì)于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，如一個(gè)月。這樣做能及時(shí)對(duì)被考核者的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另外也能迅速進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)改進(jìn)，避免將問題積攢。4）考核關(guān)系不夠合理。A公司采用的方式是由考核小組來實(shí)施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是獲取信息較為片面的。A公司可以采取360度考核。5）績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好。A公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。以上是A公司在考核過程中出現(xiàn)的一些誤區(qū)。當(dāng)然，考核僅僅是整個(gè)管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)?？己斯ぷ饕胝嬲行?，還需要其他工作的共同配合，例如激勵(lì)、培訓(xùn)的手段等簡述A公司的績效管理應(yīng)該遵循的一般流程什么？績效管理的一般流程：，是指確定組織對(duì)員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程；，是指通過持續(xù)不斷的績效溝通、指導(dǎo)幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，同時(shí)收集績效信息以形成考核依據(jù)的過程；3績效評(píng)價(jià)，進(jìn)行績效測(cè)定并把員工的實(shí)際績效與期望的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；，與員工就考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成一致意見以及對(duì)被評(píng)估對(duì)象的行為產(chǎn)生影響的過程；，這是后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績效考核和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制定的關(guān)鍵。(責(zé)