【正文】 模的變化。(2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的變化。(3）企業(yè)技術(shù)與管理的變化。(4）人員流動(dòng)比率。(5）職位的工作量。二、人力資源需求預(yù)側(cè)的方法（一）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（二）德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ㄊ侵秆?qǐng)?jiān)谀骋活I(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對(duì)某一問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)并最終達(dá)成一致意見(jiàn)的結(jié)構(gòu)化的方法。（三）趨勢(shì)預(yù)測(cè)法趨勢(shì)預(yù)測(cè)法是指根據(jù)企業(yè)過(guò)去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來(lái)的變化趨勢(shì)并依此來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)在未來(lái)某一時(shí)期的人力資源需求量。（局限性大，輔助方法，多適用那些經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的企業(yè)）（四）回歸預(yù)測(cè)法根據(jù)自變量在預(yù)測(cè)期的數(shù)量變化來(lái)預(yù)測(cè)因變量關(guān)系大多表現(xiàn)為相關(guān)關(guān)系（五）比率預(yù)測(cè)法根據(jù)原因性因素(如銷(xiāo)售額)與所需人員數(shù)量的比率確定人員需求。三、人力資源供給預(yù)測(cè)（一）、人力資源供給的分析．人力資源外部供給的分析外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況、就業(yè)意識(shí)、企業(yè)的吸引力．人力資源內(nèi)部供給的分析組織在預(yù)測(cè)期內(nèi)所擁有的人力資源就形成了內(nèi)部供給的全部來(lái)源，所以內(nèi)部供給的分析主要是對(duì)現(xiàn)有人力資源的情況及其在未來(lái)的變化情況作出判斷。二、人力資源供給的預(yù)測(cè)方法（一）馬爾科夫分析法主要用于預(yù)測(cè)具有相等時(shí)間間隔的時(shí)刻點(diǎn)上各類(lèi)人員的分布狀況。其基本假定是組織內(nèi)部的員工流動(dòng)是有規(guī)律的。（二）技能清單是用來(lái)反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的工作經(jīng)歷、培訓(xùn)背景、持有的資格證書(shū)及工作能力的評(píng)價(jià)等內(nèi)容。（三）人員接替法就是對(duì)每一位可能的內(nèi)部候選人進(jìn)行跟蹤，對(duì)他們晉升或調(diào)動(dòng)的可能性加以總結(jié)評(píng)價(jià)并繪制成表，以此來(lái)分析和設(shè)計(jì)組織內(nèi)高素質(zhì)人力資源的供給狀況。（四）人力資源“水池”模型未來(lái)的供給量＝現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流人人員的數(shù)量一流出人員的數(shù)量。三、人力資源供需的平衡（一）供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配（二）供給大于需求（三）供給小于需求第五節(jié) 人力資源規(guī)劃的制定及評(píng)價(jià)一、人力資源規(guī)劃的制定．編寫(xiě)人員配置計(jì)劃．預(yù)測(cè)人員需求．制定人員供給計(jì)劃．制定培訓(xùn)計(jì)劃．編寫(xiě)人力資源費(fèi)用的預(yù)算．編寫(xiě)人力資源政策調(diào)整計(jì)劃二、人力資源規(guī)劃的評(píng)估(l）通過(guò)審核與評(píng)估，聽(tīng)取管理人員和員工對(duì)人力資源管理工作的意見(jiàn)。(2）管理者必須嚴(yán)格審核和控制人力資源成本。(3）調(diào)整有關(guān)人力資源項(xiàng)目及其預(yù)算。三、人力資源規(guī)劃的反饋通過(guò)反饋，了解原規(guī)劃的不足，對(duì)規(guī)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤與修改，使其更符合實(shí)際，更好促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。第五篇：人力資源規(guī)劃第一章 人力資源規(guī)劃一、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)；集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法；人力資源管理部門(mén)的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變、管理角色的轉(zhuǎn)變、管理職能的轉(zhuǎn)變。二、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立基礎(chǔ)工作的健全程度；組織系統(tǒng)的完善程度；領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度；綜合管理的創(chuàng)新程度；管理活動(dòng)的精確程度。三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)策略的關(guān)系廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略吸引策略官僚式+市場(chǎng)式①廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略 企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，力求以低價(jià)來(lái)推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品或提供某種服務(wù)，從而搶占市場(chǎng)的制高點(diǎn)。本策略適宜以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用。②吸引策略 當(dāng)企業(yè)采取廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采用科學(xué)管理模式，如泰羅制。其特點(diǎn)是：中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性。對(duì)人工成本實(shí)行嚴(yán)格的控制，投入的資金都很少。③官僚式企業(yè)文化規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性。獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略。創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略投資策略 發(fā)展式+市場(chǎng)式①創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略。企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，力求生產(chǎn)銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，以占領(lǐng)市場(chǎng)的至高點(diǎn)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。②投資策略重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。常常聘用多于實(shí)際工作需要的員工，注重專門(mén)人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)，高度重視對(duì)員工的教育培養(yǎng)和訓(xùn)練，不斷提高員工個(gè)體素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)，并通過(guò)較高的薪酬福利保險(xiǎn)。③強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新。獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略 優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略參與策略家族式+市場(chǎng)式①企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，生產(chǎn)銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，以其高品質(zhì)贏得消費(fèi)者的喜愛(ài)和歡迎。②參與策略 其特點(diǎn)是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。③家族式 強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大的家庭，彼此關(guān)系愛(ài)護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)。四、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)是集團(tuán)本部所設(shè)置的各種職能機(jī)構(gòu)、辦事機(jī)構(gòu)和專業(yè)部門(mén)。工作權(quán)限只下達(dá)到成員企業(yè)一級(jí)。依托型的職能機(jī)構(gòu)。是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”。優(yōu)點(diǎn)：①減少管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率②集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開(kāi)展工作③且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)的后盾，具有較高的權(quán)威。缺點(diǎn)：①集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門(mén)原來(lái)的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量加大，容易造成失誤②可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他企業(yè)說(shuō)自己偏袒本企業(yè)，而不果斷處理問(wèn)題獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)。它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門(mén)的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：各職能部門(mén)職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)：難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心。五、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法雙向規(guī)劃過(guò)程自上而下就是由高層管理人員根據(jù)環(huán)境評(píng)價(jià)確立總體戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，然后要求成員企業(yè)以及下屬單位管理制定相應(yīng)的運(yùn)作計(jì)劃和目標(biāo)自下而上的方式就是以成員企業(yè)制訂本單位人力資本規(guī)范，從末端到總部累積。并列關(guān)聯(lián)過(guò)程是指人力資本戰(zhàn)略的制定過(guò)程與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定過(guò)程同時(shí)進(jìn)行。單獨(dú)制定過(guò)程①人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略之前單獨(dú)進(jìn)行②同時(shí)制定③之后進(jìn)行六、人力資本模式指令型。這種模式的特點(diǎn)是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門(mén)計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。變革醒。這種模式的特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問(wèn)題。合作型。該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段。文化型。這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，是集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識(shí)，形成具有共同愿景和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。增長(zhǎng)型。這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過(guò)程是自上而下的過(guò)程。