【正文】 的知識交流與升級。四、品牌瘦身顯高端——代表：張裕張裕集團是國內(nèi)葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)老大，占全國葡萄酒市場份額的60%左右。1892年 張裕釀酒公司創(chuàng)立，開創(chuàng)了中國工業(yè)化生產(chǎn)葡萄酒之先河。張裕是一個綜合性企業(yè)，除了葡萄酒釀造外，還涉及了保健酒與中成藥研制開發(fā)、糧食白酒與酒精加工、進出口貿(mào)易、包裝裝潢、機械加工、交通運輸、玻璃制瓶、礦泉水生產(chǎn)等?！捌放埔欢ㄒ獙I(yè)化”，這是張裕的口號。張裕堅持，開發(fā)的葡萄酒，一定要用“張?！逼放疲瑢嵭幸阅钙放茷橹鲗?dǎo)的子品牌組合模式，而集團開發(fā)的保健酒，一般不打“張裕”的牌子。為了提高品牌專業(yè)化，往高端產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展，早在2004年，張裕先后淘汰了100余種市場銷量小的產(chǎn)品。在2009年，張裕又全面砍掉了低端品牌，15元以下的低端甜酒全部停產(chǎn)。據(jù)了解，在國際上這種多個子品牌運作的方式非常普遍。一般來說，歐美的葡萄酒業(yè)巨頭旗下往往有上百個品牌，但是張裕專注與自己的品牌。這一來提高了張裕的品牌形象，二來也使張裕更加集中力量致力于核心競爭力的打造，使得這個百年企業(yè)蒸蒸日上。第五篇：中國物流的運作模式分析中國物流的運作模式近年來我國的物流業(yè)迅速發(fā)展，再加上國家對物流業(yè)的大力支持，物流給人的感覺可以說蒸蒸日上、朝氣蓬勃。但是當(dāng)我們靜下心來仔細的思索一下，我們才發(fā)覺其實我們的世界（物流世界）并沒有因為這種氛圍而改變多少，依然是那樣的黯淡無光，依然是“多、亂、散、小”，依然是“掛著羊頭賣狗肉”，總之我只能是一句話“無話可說”，但是卻又“不得不說”。其實有時候從我國的物流現(xiàn)狀來說，硬件、運力等硬條件并不是決定性的問題，真正制約我們發(fā)展的還是軟條件，尤其是我們的思維模式問題。我國物流企業(yè)的思維誤區(qū)是相當(dāng)嚴重的。我分成下面幾點討論；面向現(xiàn)狀還是面向發(fā)展。面向現(xiàn)狀還是面向發(fā)展這是我國物流企業(yè)首先必須解決的理念問題，它將對物流企業(yè)進行的運營、管理過程產(chǎn)生很大的影響，尤其是客戶開發(fā)方面更是具有相當(dāng)?shù)挠绊?。客戶開發(fā)本身就是一種對未知結(jié)果的追求，它應(yīng)該是允許失敗，而且失敗的幾率很大。對于面向發(fā)展而言，成功與失敗都是成果。然而尤其企業(yè)的贏利性和近視性，往往是要求當(dāng)前利益的最大化，所以，在這種思路的指引下，我們的業(yè)務(wù)開發(fā)只重視現(xiàn)實性和可達成性，從來不去培養(yǎng)具有對公司有戰(zhàn)略意義的客戶，因為開發(fā)那類客戶的需要投入期過長，誰也沒有耐心，唯一的選擇就是只作現(xiàn)在能做的。因此，各大物流公司有必要破除這種觀念，為了公司的發(fā)展和當(dāng)前利益，必須要協(xié)調(diào)中間的發(fā)展路線，不怕失敗，就怕沒有總結(jié)的失敗，我們應(yīng)該從只重視眼前的轉(zhuǎn)變到重視未來的發(fā)展觀，所以我們應(yīng)該加強對于開發(fā)過程的管理，開發(fā)人員的管理，加強對過程與結(jié)果的雙向控制，使我們的發(fā)展觀永遠保持一種處于合理有序持續(xù)的狀態(tài)。面向過程還是面向結(jié)果。許多物流企業(yè)往往忽視了物流開發(fā)和運作的規(guī)律，只是把注意力放在運作的最終狀態(tài)上。這種思路導(dǎo)致物流企業(yè)僅關(guān)注最終結(jié)果，忽視物流開發(fā)和運作的規(guī)律和過程管理，甚至認為加強物流流程的管理與控制是一種多余的活動，從而使整個物流的全過程處于自由活動狀態(tài)。許多物流企業(yè)在進行客戶開發(fā)時，往往把所有的注意力寄托在拉進來的結(jié)果上，但是卻沒有建立規(guī)范化運作流程以作為保證。由于銷售人員能力與水平的局限性，運營人員的自私性和狹隘性，這些問題都直接影響了服務(wù)的過程和品質(zhì)。我們經(jīng)常聽到許多物流企業(yè)的銷售管理者有這樣的說法“不管采用什么方式，只要能把客戶拉進來就行”。但是這種不負責(zé)的態(tài)度直接為不良的后果埋下了伏筆。這種思路也使物流企業(yè)的銷售部門容易忽視運營過程的規(guī)律，僅關(guān)心客戶進來的結(jié)果。然而由于銷售和運營的沖突性，往往導(dǎo)致銷售的結(jié)果只是一個短暫的過程，因為運作的服務(wù)質(zhì)量保證過程才是真正維護住客戶的根本性的原因，然而我們的銷售結(jié)果永遠是“短暫的春天”。所以，我們的物流銷售與物流運營整體過程必須要求統(tǒng)一性，而且要加強相關(guān)人員素質(zhì)的提高，只有做到了這一點，才能夠保證我們整個過程的優(yōu)異，從而在品質(zhì)和可靠性方面得到保證，才能達到客戶預(yù)期的要求。例如：“白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”已成為許多物流企業(yè)開發(fā)客戶和衡量業(yè)務(wù)人員的座右銘，使之許多企業(yè)在運作中放棄了過程管理控制，把希望寄托在業(yè)務(wù)人員的“自由創(chuàng)作”的基礎(chǔ)上?？傊?，只關(guān)心結(jié)果的完成，不關(guān)心過程的控制與管理，所以導(dǎo)致客戶開發(fā)和運作進度一拖再拖，費用不斷追加，目標不斷變化，問題不斷增加。重視結(jié)果，忽視過程管理是物流企業(yè)做好服務(wù)目標失控的主要原因。面向機遇還是面向戰(zhàn)略。物流企業(yè)成功的另一主要特征是人員素質(zhì)的提高、制度的合理化和規(guī)范化以及強大的規(guī)?；?。“沒有訓(xùn)練過的部隊如何打仗？沒有打過仗的部隊如何打勝仗？”，這就是人員素質(zhì)的基本原理。但是，我們好多的物流企業(yè)為了達到超常規(guī)的發(fā)展，不是從加強企業(yè)自身人員素質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量出發(fā)，不愿意做預(yù)先的投入，而寄希望于“新機遇”的奇跡出現(xiàn)，把“抓住市場機遇”作為本身發(fā)展的希望。這種思路使物流企業(yè)容易失去發(fā)展的戰(zhàn)略目標，忽視項目開發(fā)和運作所需的人員、制度、技術(shù)儲備與積累，從而反過來影響新客戶開發(fā)的成功率和開發(fā)完成后運作的成功率。同時，由于企業(yè)沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，沒有人員、制度以及技術(shù)的積累，即便“新機遇”出現(xiàn)，企業(yè)也不具有競爭實力和競爭優(yōu)勢。物流企業(yè)不分析企業(yè)自身的相對優(yōu)勢，不建立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不進行相關(guān)的人員、制度、技術(shù)積累，“打一槍，換一個地方”，“只見放槍，不見結(jié)果”，寄希望于機遇，忽視企業(yè)的人員、制度、技術(shù)儲備和積累是物流企業(yè)開發(fā)客戶能力和運作能力薄弱的主要原因。面向運作規(guī)律還是面向運作進度。物流企業(yè)的競爭力最重要的一個方面是服務(wù)的高品質(zhì)。所謂高品質(zhì)是指除了服務(wù)在功能方面滿足客戶需求外，還有在成本、可靠性、可維護性（安全性）等方面具有很高的指標。這也正是我國的物流服務(wù)水平與國外服務(wù)水平的重要差距。根據(jù)調(diào)研顯示，大多數(shù)的物流企業(yè)對服務(wù)安全性都有相應(yīng)的承諾，但是真正做到如何設(shè)計卻沒有考慮到。這種高品質(zhì)對許多保證和提高服務(wù)品質(zhì)的過程提出了很高的要求，如系統(tǒng)分析、仿真、測試、驗證、綜合等，是物流供應(yīng)鏈的服務(wù)品質(zhì)保障重要的組成部分（國內(nèi)有很多的物流企業(yè)對這些要求控制不嚴密）。但是卻有許多的物流企業(yè)往往只是特別關(guān)注客戶開發(fā)和運作進度，不按實際的服務(wù)過程規(guī)律制定計劃，而以市場需求時間為節(jié)點，忽視和取消保證服務(wù)品質(zhì)的過程，使服務(wù)的品質(zhì)無法保證。這種低品質(zhì)的服務(wù)不僅大大增大了開發(fā)客戶成功的風(fēng)險，同時大大降低了運作成功的幾率和企業(yè)競爭力。物流企業(yè)以市場需求的時間確定客戶開發(fā)和運作的進度，導(dǎo)致服務(wù)問題很多，品質(zhì)低下，最終還是被市場淘汰。追求進度，忽視物流企業(yè)本身開發(fā)客戶和運作的規(guī)律是物流企業(yè)服務(wù)問題多、品質(zhì)低、質(zhì)量差的主要原因。面向“以人為本”還是面向“以法為本”。物流企業(yè)的開發(fā)和運作最重要的特征是團隊化。由于物流過程涉及的相關(guān)細節(jié)很多，且要求有很深的程度，必須具有很強的團隊協(xié)作精神。這種很強的團隊協(xié)作精神必須建立在規(guī)范的專業(yè)分工、流程分工和協(xié)同工作的運作管理體制的法規(guī)基礎(chǔ)上。這種運作的規(guī)律就是這里提到的“以法為本”。但是，許多物流企業(yè)（尤其是民營物流企業(yè)）不重視建立科學(xué)規(guī)范化的運作管理體系，不重視企業(yè)的團隊協(xié)作，大事宣傳“以人為本”和“體現(xiàn)個人價值”，寄希望于“人治”創(chuàng)造“奇跡”，把整個的運作過程成功寄托在某些“能人”身上。例如：許多物流企業(yè)宣傳“尋找人才”，“以人為本”，往往把運作失敗主要原因歸結(jié)到未找到高水平的人才上。因此寄希望于人才奇跡，忽視制度建設(shè)是物流企業(yè)運營效率低、狀態(tài)失控，成功率低的主要原因。最后的問題是我們應(yīng)怎么樣進行開發(fā)和運作管理呢？這主要要從我國物流企業(yè)戰(zhàn)略與運作組織結(jié)構(gòu)的角度去討論這個問題：1．物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：我們怎樣做物流企業(yè)戰(zhàn)略呢?第一是物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一，我們必須要對自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略（3～5年）和近期發(fā)展戰(zhàn)略1～2年有一個清楚的認識和描述。第二是運作費用需要明晰，包括資源采購費用、運作外包費用、人工費用、培訓(xùn)費用、資金周轉(zhuǎn)率等等。而且，我們什么都想著自己來單獨做一些事情，比如買車、蓋庫、上系統(tǒng)等等，從社會物流的角度出發(fā)，造成了大量低水平的重復(fù)，而對于發(fā)展應(yīng)建立于外部資源基礎(chǔ)上的思維觀念是缺乏的。這個思維可能與我們從小到大喜歡獨立做習(xí)題“打好基礎(chǔ)”的思維有關(guān)。我們似乎不太習(xí)慣在別人的基礎(chǔ)上作文章。第三,物流發(fā)展的進度過快，受眾面過寬是決定物流運作成敗的最重要因素。國內(nèi)大多數(shù)物流公司的市場開發(fā)人員重視“小、快、靈”、重視新客戶的開發(fā),但對風(fēng)險較小的“現(xiàn)有服務(wù)增加新功能和深度挖掘客戶潛力”認同不多,總希望能有一個突破,創(chuàng)造一個衛(wèi)星,而對現(xiàn)有服務(wù)過程的修正和改進愿望不強。物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略歸納起來有四種：戰(zhàn)略一，根據(jù)本企業(yè)當(dāng)前服務(wù)水平情況,延伸服務(wù)功能,提高服務(wù)競爭力。這一戰(zhàn)略風(fēng)險小、競爭力弱。戰(zhàn)略二，根據(jù)當(dāng)前服務(wù)發(fā)展水平，對先前的服務(wù)項目進行升級換代、持續(xù)改進。這一戰(zhàn)略風(fēng)險較小、競爭力較弱。戰(zhàn)略三，根據(jù)本企業(yè)當(dāng)前面對的市場狀況,開發(fā)其他服務(wù)產(chǎn)品，擴大現(xiàn)有市場。這一戰(zhàn)略風(fēng)險較大、競爭力較強。戰(zhàn)略四，完全開發(fā)新的服務(wù)產(chǎn)品,進入新型市場。這一戰(zhàn)略風(fēng)險大、競爭力強。從戰(zhàn)略一到戰(zhàn)略四，物流企業(yè)應(yīng)認真思考:我應(yīng)該定位在哪？：目前我們物流企業(yè)的運作組織結(jié)構(gòu)存在什么問題呢？（1）層次分工不明確。運作組織應(yīng)在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上進行層次分工,比如分成市場營銷部、業(yè)務(wù)拓展部、客戶開發(fā)部、運作管理部、配送管理部、客戶服務(wù)部、技術(shù)信息部等。但是，國內(nèi)大多數(shù)物流企業(yè)并沒有采取一種詳細的專業(yè)化分公司的模式進行組織架構(gòu)的運作，完全只是簡單的遵循運作3步法，市場銷售部、運營管理部、客戶服務(wù)部，其他的只是簡單的后勤管理部門，這種簡單粗暴的組織架構(gòu)使我們的運作過程從來不追求細化，只是要得一個大概。而且在我們的運作組織架構(gòu)中，所有的東西一般都是掌握在自己的手中，從客戶需求分析到運作目標的目標定義、實施方法、最終結(jié)果、測試與驗證完全由物流項目組自行完成,而沒有第三方的介入，總之，這種運作組織架構(gòu)給人的感覺就是只站在一方的基礎(chǔ)上，不具有客觀性，從而給客戶開發(fā)也帶來一定的阻力。（2）運作流程和階段劃分不清。運作階段劃分是物流企業(yè)運作過程中最重要的基礎(chǔ)。運作階段可劃分為市場銷售階段、運營管理階段、客戶服務(wù)階段、后勤保障階段等,在每一個階段,都要求進行詳細的二次劃分。但是國內(nèi)物流企業(yè)在這方面劃分模糊,分工不夠。（3）物流企業(yè)對于運作狀態(tài)控制管理責(zé)任認識不統(tǒng)一。少數(shù)的物流企業(yè)認為物流運作應(yīng)由后勤總負責(zé)人負責(zé)；少數(shù)的物流企業(yè)認為物流運作應(yīng)由市場總負責(zé)人負責(zé)；還有一部分認為物流運作應(yīng)由財務(wù)總負責(zé)人負責(zé)，大多數(shù)的物流企業(yè)認為物流運作應(yīng)由運營總負責(zé)人負責(zé)。這是一個非常危險的信號，這表明了我國物流企業(yè)對于誰負責(zé)運作的控制都還沒有真正搞清楚。因此常常是由不應(yīng)負責(zé)的部門和人員負責(zé)了運作的重任，造成了整個物流運作流程的混亂。