【正文】 之，則不疑，讓人才充分發(fā)揮自己的主觀能動性和各項潛能，才能創(chuàng)造出優(yōu)異的業(yè)績。三、實行目標管理嚴格績效考評成功的企業(yè)從有效的目標開始，有了明確、清晰、具體的目標，企業(yè)上下就有了正確的努力方向。物業(yè)管理企業(yè)必須全面制定既具有挑戰(zhàn)性又結合實際的整體經營目標，各部門各員工均為總目標的實現(xiàn)而分別制定出單位目標，形成完整的目標體系。從上到下圍繞總目標實行有效的目標管理，使經營方針得以正確地貫徹執(zhí)行，同時對計劃和執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差及時采取措施予以修正，確保目標的達成。把目標導向的績效考評，把績效考評和員工的績效發(fā)展，把員工的的績效考核與薪酬福利有機地結合起來，建立完善的績效考評系統(tǒng)。科學地確立考評目標，考評原則，考評流程，考評標準，考評指標，考評方法，考評配套制度以及考評分析與評估，考評反饋，考評培訓，考評溝通，考評爭端的處理等規(guī)章制度，使得考評既有章可循，以理服人，又能體現(xiàn)人性化的管理。績效考評必須堅持不懈，落到實處。不能搞花架子，名曰考評，實則流于形式。據2004年國務院企業(yè)研究所發(fā)表《企業(yè)人力資源白皮書》的調查結果表明，目前國內企業(yè)績效管理現(xiàn)狀堪憂，考核效果并不理想，僅有72%的企業(yè)建立了定期績效考核制度，%，這其中又有32%的執(zhí)行不力，處于走過場的狀態(tài)。究其原因，一方面是企業(yè)領導對考核重視不多，缺乏績效考核的管理經驗；一方面是用于績效考核的各種規(guī)章不太結合實際，要么過粗，導致在實際工作中無從考核，要么過細，又不可能面面俱到地去進行實際的考核，致使考核制度成為一紙空文；一方面是企業(yè)缺乏熟諳績效考核方略，札札實實進行績效考評，并通過有效的績效考評來達到創(chuàng)造并持續(xù)保持企業(yè)的高績效是現(xiàn)代企業(yè)面臨的最現(xiàn)實，最重大的課程。四、從傳統(tǒng)管理向流程管理轉變傳統(tǒng)管理模式，是一種高聳式多級職能部門的“科層制”管理。隨著市場經濟的逐步深化，“科層制”管理模式的弊端已經逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無形障礙。它主要表現(xiàn)在以下一些方面：①對外多點接觸，缺橫向協(xié)調，形成管理真空，造成客戶不滿；②溝通時間延長,無效環(huán)節(jié)多，溝通成本增加,導致時機延誤；③管理層次重疊,冗員多,費用高；④工作責任上交，助長“人治”，管理者事必躬親，無暇思考發(fā)展戰(zhàn)略；⑤“官本位”現(xiàn)象嚴重，利益分散，內耗大；⑥大多數人向上發(fā)展時間長，空間小，缺乏學習和創(chuàng)新機制。這樣的企業(yè)發(fā)展到一定程度，內部往往發(fā)展出層疊的組織機構和繁復的工作程序，正是這些因素成為了企業(yè)進一步發(fā)展的“減速器”。而流程管理卻截然相反。所謂流程，即是把一個或多個輸入進行轉化，通過一系列相關活動，產生出對顧客有價值的結果。流程管理強調打破原有的職能界限和任務劃分。盡可能將跨越不同部門由不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集起來，合并成單一任務來完成，流程管理利用程序化的方式，圖式化的表現(xiàn)把企業(yè)的行為規(guī)范起來，告訴人們“什么時間，由誰，去干什么，怎樣干，完成的標準是什么”。從而使每項關鍵職能的行使具有可操作性。哪怕管理者更替，規(guī)范和秩序也會存在。無論哪個部門員工缺失，新進的員工也能沿著流程管理的規(guī)范馬上開始進行工作。當然，也并不是說各項工作建立了一套流程就萬事大吉了，而是要從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成一套“認識流程、建立流程、優(yōu)化流程、運作流程”的管理體系，并在此基礎上循環(huán)往復地再認識，再建立，再優(yōu)化，再運作，方能達到極致。流程管理雖非管理的全部內容，但優(yōu)異的流程管理能使企業(yè)的管理行為簡潔、高效，有力地推動企業(yè)取得成功，達成使命。2004年，《廣州青年報》曾刊登過一篇文章說：杭州有一位在大學擔任管理教學的女教授，被聘請到山東某企業(yè)集團當總裁，這位女總裁每星期還要飛回學校上三天的課，只有三、四天時間在公司上班，而她所在的公司各項工作卻有條不紊地運行，經濟效益大幅增長。別人問她，你一星期只到公司上三、四天班，為什么公司會取得如此驕人的佳績呢？她的回答很簡單，就四個字“流程管理”。海爾集團算得上我國乃至世界上最成功的大企業(yè)之一，他之所以能有今天，除了在1985年，張瑞敏著手整頓企業(yè)內部管理，編寫了10萬字的《質量保證手冊》，制定了121項管理標準，49項工作標準，1008個技術標準外，還于1998年啟動“業(yè)務流程重組”，實現(xiàn)了“從傳統(tǒng)職能管理到以客戶為中心的流程管理的轉變”，才會取得今天這樣輝煌的成就。五、細節(jié)致勝重在執(zhí)行天下大事，必做于細。隨著社會化分工的越來越細和專業(yè)化程度的越來越高，一個要求精細化管理，以“細節(jié)致勝”的時代已經到來。日本著名企業(yè)家松下幸之助曾經指出“無視細節(jié)的企業(yè)，它的發(fā)展必定在粗糙的爍石中停滯”，所以不論做什么工作都要重視小事，把小事做細、做透。忽視任何一個細節(jié)都會帶來想象不到的負面效應。物業(yè)管理工作的競爭，其實也是細節(jié)的競爭。比如：在物管工作中，業(yè)主反映的問題多半是一些比較棘手的問題，一定要認真細致地調查和研究，作耐心細致的思想工作，及時果斷地進行處理，從而化干戈為玉帛。在保安服務工作中，要時刻注意發(fā)現(xiàn)會造成突發(fā)事件的隱患、漏洞、征兆、苗頭，把會造成重大后果的一些突發(fā)事件扼殺在萌芽之中。在保潔工作方面，物管人員只要見到地上有一根煙頭，一張廢紙，一片枯萎的黃葉都應能放下架子隨手檢起來放到垃圾桶。如此種種，不一而論?？傊?，物業(yè)管理工作多是些婆婆媽媽的事，這就要求物管人員必須養(yǎng)成一種習慣，關注細節(jié)，重視細節(jié)，在每一個細節(jié)上做足功夫，精益求精，真正建立起“細節(jié)優(yōu)勢”。只有如此，才能得到廣大業(yè)主的充分理解和支持，也才能在同行業(yè)中先人一步，獨占鰲頭。再就是，一個熱衷關注企業(yè)管理的人經常會發(fā)現(xiàn)，為什么有些企業(yè)具有可行性的目標不能如愿以償，建立的規(guī)章制度形同虛設，仔細論證的計劃和行動方案不能產生效益，必勝無疑的決策付之東流，好的思路、好的規(guī)劃被束之高閣，究其原因，背后隱含著一個被忽視的現(xiàn)實，那就是缺乏執(zhí)行力。曾經有一家企業(yè)因經營管理不善瀕臨破產，被另一家同行業(yè)企業(yè)收購后，員工都以為實行收購買的企業(yè)肯定要對這個爛攤子進行一次大刀闊斧地改革?？烧l能想到，對方僅只派過來一位副總，一位總工，一位財務總監(jiān)，員工還是原來的員工，制度還是原來的制度，只是新來的領導將原來公司制定的制度堅定不移地貫徹執(zhí)行下去而已，僅僅一年，企業(yè)便扭虧為盈，重新煥發(fā)出青春的活力。為什么在相同條件下取得兩種截然不同的結果呢？說到底，就是企業(yè)執(zhí)行力的問題。一個企業(yè)，制定戰(zhàn)略計劃固然重要，而只有執(zhí)行才能將其落到實處，使之體現(xiàn)出實際的價值。也只有強勁的執(zhí)行力才是企業(yè)在競爭中能夠取勝的根本保證。一句話，細節(jié)成就執(zhí)行力，執(zhí)行力決定企業(yè)的興衰成敗。六、及時正確處理物管復雜問題及突發(fā)事件物業(yè)管理工作是一項艱巨而又繁瑣的系統(tǒng)化工程，多半是做人的思想工作和一些具體的服務性工作。必須樹立業(yè)主就是“丈母娘”的思想。做女婿的必須竭盡全力把丈母娘服侍好，讓丈母娘感到滿意和舒心，更為重要的是，物管人員要能夠及時正確地處理好物管范圍內可能發(fā)生的各種疑難問題。諸如：下水道堵塞引起漬水造成公司經濟損失，電梯停電導致人員被困，房屋裝修導致相鄰糾紛，電梯、空調、供暖、強電、弱電、消防、給排水系統(tǒng)嚴重設備事故，開發(fā)商促銷房屋的許諾不能兌現(xiàn)產生遺留留問題，部份業(yè)主拖欠和拒不交納物業(yè)管理費，各類物業(yè)服務糾紛，發(fā)生恐怖活動、盜竊、搶劫、聚眾斗毆、傷害、兇殺、失火、進出水管爆裂、不明氣體入侵、臺風潮汛、地震、洪澇災害、烈性傳染病、交通事故、房屋坍塌事故、燒傷、觸電、雷擊、溺水、中毒需要緊急救護等等。針對這些突發(fā)事件，平時要時刻做好防范工作，制定出各種應急預案，并對員工進行相關知識和技能的培訓、演練，使其掌握過硬的本領，一旦需要，能夠沉著應對。二00六年五月十一日