【正文】 ；（2）新舊業(yè)態(tài)并存發(fā)展（多元化）；（3）市場(chǎng)集中度提高（品牌化）；（4）零售業(yè)現(xiàn)代化水平提高（信息化）（5）外資大舉進(jìn)入（國(guó)際化）。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重點(diǎn) 家電零售業(yè)具有銷(xiāo)售方式多，與信息技術(shù)密切相關(guān)，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度大的特點(diǎn)，帶動(dòng) 了家電生產(chǎn)業(yè)、網(wǎng)絡(luò)電商、物流、服務(wù)業(yè)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，已成為我國(guó)國(guó) 民經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的一部分。2行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)近幾年來(lái),得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展與城市化進(jìn)程的進(jìn)一步 推進(jìn), 中國(guó)的家電市場(chǎng)始終保持著迅猛的增長(zhǎng)勢(shì)頭 ,為中國(guó)一大批家電零售 企業(yè)帶來(lái)了一個(gè)絕佳的發(fā)展機(jī)遇,其中家電連鎖企業(yè)憑借其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式戰(zhàn)勝了傳統(tǒng)的家電零售商,占據(jù)了主導(dǎo)地位,同時(shí),他們還憑借著雄厚的實(shí)力, 不斷地?cái)U(kuò)張、并購(gòu),最終占領(lǐng)了市場(chǎng)。隨著大量的零售終端銷(xiāo)售額的不斷提高，采購(gòu)價(jià)格、管理費(fèi)用、運(yùn)輸物流成本 等逐漸降低，從而直接帶來(lái)同消費(fèi)者的利益息息相關(guān)的零售價(jià)格的降低，吸引大量的顧客。傳統(tǒng)的銷(xiāo)售業(yè)態(tài)在與零售連鎖的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸失利，慢慢地 退出競(jìng)爭(zhēng)，這也有利于家電零售業(yè)的發(fā)展。同時(shí)它的退出成本大，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)大。規(guī)模較大的家電零售業(yè)公司潛在競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有法律市場(chǎng)等許可限制；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)也越來(lái)越明顯，目前整個(gè)行業(yè)從總體上來(lái)說(shuō)也越來(lái)越趨向于寡頭壟斷 , 整體 競(jìng)爭(zhēng)格局也更加穩(wěn)定。國(guó)內(nèi)的電子商務(wù)格局是阿里系獨(dú)大，京東第二，而亞馬遜、1號(hào)店、易迅網(wǎng)等等眾多平臺(tái)都在激烈角逐，蘇寧所面臨的壓力前所未有。潛在競(jìng)爭(zhēng)者家樂(lè)福、沃爾瑪 家電零售業(yè)來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)壓力將加大。像家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)葒?guó)際著名品牌 渠道與專業(yè)家電連鎖渠道都急于在我國(guó)選點(diǎn)開(kāi)店。國(guó)外渠道擁有全球數(shù)量眾 多的連鎖店面、成熟的流通業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)以及豐富的資金流，這都將對(duì)本土品 牌渠道造成極大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，這種壓力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于本土大商場(chǎng)的壓力。替代品的威脅 傳統(tǒng)家電的銷(xiāo)售在未來(lái)或許會(huì)被高智能化的家電銷(xiāo)售所替代，但在目前仍然 是我們生活所需的。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型云服務(wù)模式 積極謀劃轉(zhuǎn)型云服務(wù)模式，通過(guò)多年經(jīng)營(yíng)積累，公司已構(gòu)建了面向內(nèi)部員 工的管理云、面向供應(yīng)商的供應(yīng)云以及面向消費(fèi)者的消費(fèi)云，并逐步推進(jìn) “云服務(wù)”模式的全面市場(chǎng)化運(yùn)作，2011 年以來(lái)陸續(xù)推出蘇寧私享家、云 應(yīng)用商店、云閱讀等。在此背景下，公司高調(diào)轉(zhuǎn)型“云商”模式亦可謂水 到渠成。啟用全新的 VI 系統(tǒng)，以此推進(jìn)“云商”模式的全面落地, 為配套公司新名稱、新組織以及新的業(yè)務(wù)模式，蘇寧電器還對(duì) VI(Visual Identity 企業(yè)視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng))進(jìn)行了優(yōu)化，啟用新 VI 系統(tǒng)，以進(jìn)一步體 現(xiàn)公司“超電器化”經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況，通過(guò)線上線下融合創(chuàng)新為客戶帶來(lái) 時(shí)尚、多彩的購(gòu)物體驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整 從原有的矩陣式組織轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)群組織模式，以此最大化調(diào)動(dòng)和發(fā)掘各業(yè) 務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性、積極性，構(gòu)建虛實(shí)融合、全品類(lèi)拓展的新型零售模式，有 力保障蘇寧“云商”模式的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。低成本競(jìng)爭(zhēng)策略與差異化競(jìng)爭(zhēng)策略 低成本：優(yōu)化規(guī)模、改善資源利用效率、運(yùn)用價(jià)值工程、提高議價(jià)能力、控 制成本費(fèi)用 差異化：明確需求、實(shí)現(xiàn)差異化或特色、差異化成本應(yīng)低于客戶客戶可接受 價(jià)格，保證盈利。建議和評(píng)價(jià)在線上與線下融合的目標(biāo)下，一方面，蘇寧需要向傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式、團(tuán)隊(duì)組成、利益結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化動(dòng)刀，另一方面，蘇寧需要足夠強(qiáng)大的信息系統(tǒng)與物流系統(tǒng)的支撐，員工的技能和理念需要大幅重造。線上與線下能否同價(jià)，線下連鎖經(jīng)營(yíng)能否成為線上體驗(yàn)店、提貨店、售后服務(wù)店是融合中必然沖突的問(wèn)題。福布斯中文版副主編尹生對(duì)蘇寧新戰(zhàn)略提出的5點(diǎn)建議得到了大都數(shù)分析人士的認(rèn)同。他認(rèn)為，轉(zhuǎn)型后蘇寧最可能、最需要也最急需做的5件事為：一、統(tǒng)一線上線下用戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)同價(jià)同服務(wù)；二、變每個(gè)實(shí)體店為試用店、自提店、配送中心、以社區(qū)為業(yè)務(wù)范圍的激勵(lì)中心；三、利用與廠家關(guān)系開(kāi)展大規(guī)模定制加團(tuán)購(gòu)，強(qiáng)化與廠家關(guān)系；四、完善、開(kāi)放工程服務(wù)體系，發(fā)展整體解決方案；五、基于多用戶觸點(diǎn)重組信息和物流系統(tǒng)。誠(chéng)然，這五點(diǎn)如果不能很好解決，線下的萎縮將是必然，而要保證集團(tuán)的整體利益，線下的業(yè)務(wù)模式必須轉(zhuǎn)型。首先，如果線下不能與線上同價(jià)，在線上模式成熟的今天，線下肯定不可與之比擬。其次，線下的試用、自提、配送能夠增強(qiáng)線上用戶的滿意度，化蘇寧物流短板為優(yōu)勢(shì)，而售后服務(wù)轉(zhuǎn)為售前服務(wù)，把龐大的幕后大軍從成本中心變成利潤(rùn)中心，這是單純的電商所不具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其三，開(kāi)展大規(guī)模定制和團(tuán)購(gòu)，充分發(fā)揮蘇寧的渠道優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)了與廠家的議價(jià)能力同時(shí)也提升了用戶的黏度。最后，真正能讓用戶滿意的線上或線下的服務(wù)應(yīng)該是“所想即所得，所買(mǎi)即所得”的服務(wù)，蘇寧線上與線下完美融合不僅需要組織的管控系統(tǒng)，更需要像甚至比IBM的B2C系統(tǒng)和SAP的內(nèi)部管理系統(tǒng)更強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)支撐。雖然分析人士普遍不看好,然而，云商這個(gè)概念，還是從差異化定位上取得了戰(zhàn)略上的成功。首先，“云商”是蘇寧首創(chuàng)，憑借蘇寧的品牌影響力，“蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司”自然的涵蓋了傳統(tǒng)家電連鎖、線上3C和百貨業(yè)務(wù)零售的經(jīng)營(yíng)范圍，塑造了一個(gè)全新的連鎖零售服務(wù)商的形象。市場(chǎng)定位理論認(rèn)為，真正使公司強(qiáng)大的是公司品牌在客戶心智中的地位，定位的精髓在與把品牌的名稱賦予獨(dú)特的內(nèi)涵，從而代替通用含義，使?jié)撛诳蛻舨唤?jīng)意把品牌名稱當(dāng)成通用名稱。品牌在客戶心中是存在等級(jí)的，正如寶馬、奔馳象征著高端轎車(chē)，大眾、本田屬于中等消費(fèi)檔次，而大都國(guó)產(chǎn)汽車(chē)和低端廉價(jià)聯(lián)系在了一起。蘇寧云商，經(jīng)過(guò)官方的宣傳有了獨(dú)特的定義，它在客戶心智中樹(shù)立起所謂云商的第一的品牌，這是名字在客戶心智中定位的成功。其次，國(guó)內(nèi)電商市場(chǎng)阿里系獨(dú)大，京東穩(wěn)坐第二，其它平臺(tái)激烈角逐的格局短期內(nèi)很難改變，蘇寧要想在電子商務(wù)市場(chǎng)形成三足鼎立之勢(shì)談何容易！“憑什么”成為了蘇寧的戰(zhàn)略思考，傳統(tǒng)線下經(jīng)營(yíng)在新形勢(shì)下既是蘇寧線上客戶體驗(yàn)的得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，也帶來(lái)龐大業(yè)務(wù)成本的劣勢(shì)。線上與線下融合，能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，在投資人和客戶中描述了一個(gè)清晰的商業(yè)模式，可謂一顆定心丸。最后，增強(qiáng)蘇寧內(nèi)部的凝聚力。在電子商務(wù)不可阻擋的趨勢(shì)下，線下虧損同樣勢(shì)不可擋，蘇寧亟待一個(gè)清晰的商業(yè)藍(lán)圖方可凝聚員工士氣，云商的定位讓人看到了新的希望。會(huì)計(jì)1105小組成員：謝靜 李穎愉 王婉嵐 廖敏 萬(wàn)小婷 劉文雅 李青文貴連 扶東