【正文】 選拔習(xí)慣基于業(yè)務(wù)的選拔導(dǎo)向。這樣就會產(chǎn)生一個什么問題呢？我們很多業(yè)務(wù)專家會被選到領(lǐng)導(dǎo)崗位上，就這么簡單。所以，在西方國家大學(xué)校長很少有諾貝爾獎得主，很少有工程院士當大學(xué)校長的，因為他認為兩院院士當校長浪費了。但是中國呢？選清華大學(xué)的校長咋也得選個院士，你不是院士根本就不選你，你沒有學(xué)術(shù)業(yè)績怎么證明你行呢，不會選你的。第二，在中國這種文化下，選了你，你敢干嗎？你連院士都不是你當校長，教授是不服氣的。這就是潛質(zhì)和業(yè)務(wù)導(dǎo)向選拔的問題。在西方國家潛質(zhì)選拔制度運用是比較容易的，在中國很難，不是我們不想用而是我們沒有這個條件。我們有三個條件不具備。一是我們的技術(shù)條件不具備。因為中國心理學(xué)發(fā)展歷史非常短，為什么這么講呢？因為他沒有扎扎實實基礎(chǔ)研究，任何一個測評，任何一個問卷基于中國人的文化特點積累的樣本才敢下結(jié)論，而我們現(xiàn)在用的都是西方的東西。我們沒有哪一個教授愿意扎扎實實做50年樣本采集，如果你沒有這樣的基礎(chǔ)研究就不可能建立中國自己的心理學(xué)基礎(chǔ)。包括今天上課用的問卷都是你們開發(fā)的，我們哪有自己的問卷，一個問卷要檢測效率要30年、50年時間，要做幾百萬的樣本，才可以確認樣本的信度和效率，沒有人愿意做這個事兒，而且我們起步很晚。所以我們的心理學(xué)都是按照西方心理學(xué)結(jié)論直接套過來用，非常不科學(xué)。所以我本科在干部選拔實踐中堅決反對引入心理測評，在所有的場合我都講自己的觀點，因為我們沒有一份真正的心理測卷是屬于中國人的，因為一個卷子的開發(fā)要么30年，要么50年，但是我們心理學(xué)發(fā)展歷史還沒有50年。現(xiàn)在我們沒有這個技術(shù)條件，西方初步有我們沒有。什么人機對話的測試只能參考，作為教材可以但是真作為人才選拔的機制手段絕對是不科學(xué)的?，F(xiàn)在有膽子大的敢用，但是我堅決主張謹慎，因為要影響一個人一輩子。二是社會的文化環(huán)境，社會心理還不接受。中國這個民族基本特點叫廣而不均，你這樣用潛質(zhì)選拔就會打破心理常態(tài)，總體上很難以接受。比如說在中國公共部門選干部有一個重要的制度叫后備干部制度，如果你來源于民營企業(yè)，或者是外資企業(yè)可能沒這個感覺。你只要在機關(guān)事業(yè)單位工作，或者在國企工作都知道選干部是后備干部制度，就一定程度上有潛質(zhì)導(dǎo)向，有潛質(zhì)的干部盡快培養(yǎng)，但是后備干部在實際運用中有一個巨大的障礙。大家知道現(xiàn)在干部選擇用民主化，這些年我們做了很多嘗試，其中有一條叫公示制，比如說確定你是后備干部了，常委會通過之后就要拿出來公示，說誰誰誰將來是什么崗位，什么級別干部的后備，請大家監(jiān)督，這個事兒行不行有意見要寫信，在很多地方都是在電視上公示，簡歷、照片要貼出來，在報紙上公示，現(xiàn)在民主化改革往前走了很大一步。前段時間湖北有一個縣級市長29歲，大家就深挖這個小子一定有背景，挖呀挖啥也沒有，一個老農(nóng)民的孩子，清華大學(xué)畢業(yè)的大學(xué)生。后來我們講這樣的人要保護，你不能助長風氣，實際上有些人心里不平衡，我干了一輩子還沒干到處級干部，他29歲就正處了，實際上他什么也不是，真是很可憐，一個普通老百姓的孩子，這就是中國文化。為什么中國社會矛盾這么多，其實大家日子都改變了，家庭汽車擁有量都在上升，為什么心里還不舒服呢？主要是不平衡。這個不平衡當中有合理的地方，也有不合理的地方，這個情緒并不都是健康的，現(xiàn)在有仇富心理，是有問題的。當然，也有合理的成份，我們講這個事情要辯證看這就是管理問題。所以大家總結(jié)這就是中國文化。三是目前我們社會的誠信環(huán)境不具備。這種測評靠選票和技術(shù)手段，但是需要一個前提就是誠信，投票的人要誠信，領(lǐng)導(dǎo)要誠信，但是整個東亞國家誠信都差一點兒。美國幫日本搞這套程序，到目前為止沒有一個首相真的是平民老百姓。東亞國家不具備這個條件，如果搞潛質(zhì)選拔有兩個風險。第一，弄不好就是老子英雄兒好漢，領(lǐng)導(dǎo)同志們的孩子都有潛質(zhì)，因為不看業(yè)績就看潛質(zhì)，所以會導(dǎo)致更加不公。第二，誠信條件不具備，咱們國家連會計事務(wù)所都可以做假，所以這在政治上是一個高風險的事情，到目前為止中國最符合國情還是業(yè)績選拔相對比較公平，它畢竟是公平的，因為歷史上有借鑒，但是業(yè)績選拔會帶來一個最嚴重的問題，就是我們這里講的業(yè)務(wù)偏好問題。因為我們會把很多有業(yè)務(wù)熟悉度，有業(yè)務(wù)專長，大專家、業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)專家選到領(lǐng)導(dǎo)的管理崗位上。所以，在西方國家有一些情況在中國是很難做到的。當然，還有一個體制問題，比如向公務(wù)員制度也會助長這個。我們的公務(wù)員制度是政事合一的公務(wù)員制度，西方是職業(yè)化公務(wù)員制度，他是沒有機會成為政治家的。我上午說了，比如說我到北京市財政局工作，我這一輩子最高職業(yè)生涯只能干到北京市財政局分管業(yè)務(wù)的副局長就頂天了，不可能當局長，那個局長是常常都是外行，也有可能是內(nèi)行，一般都是選舉勝利方的親信，西方的選舉制度是這樣。這樣的體制就帶來一個后果，中國很多公務(wù)員本質(zhì)出身是業(yè)務(wù)干部，你只是不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，他在這個體制下有可能成長為領(lǐng)導(dǎo)，所以我們中國的很多領(lǐng)導(dǎo)都有業(yè)務(wù)偏好和傾向，在授權(quán)上都做的比較差。當然好處也很明顯，比如說中國之所以不會產(chǎn)生金融危機，跟我們這個體制也有很大關(guān)系。美國為什么會有金融危機呢？原因很復(fù)雜，很多原因，但是其中一個重要的原因就是美國的監(jiān)管部門的人員從業(yè)素質(zhì)不如投資銀行投資經(jīng)理的素質(zhì)，但是這種現(xiàn)象在中國是不會出現(xiàn)的。因為美國的政治因素帶來一個嚴重的后果，就是他的一流人才是不愿意去當公務(wù)員的，這跟中國是不同的，中國招公務(wù)員是千軍萬馬過獨木橋。中國的公務(wù)員有政治上的發(fā)展?jié)摿?，他不是職業(yè)人。我講這個問題就是說，在美國金融機構(gòu)的從業(yè)人員好多都不是長期做這個工作的，有豐富的經(jīng)驗，有很好的業(yè)務(wù)水平，所以這樣一個東西加大了我們對領(lǐng)導(dǎo)這個行為，這個角色的要求。所以說我們轉(zhuǎn)變起來很難，你要從對人的關(guān)注增加，要學(xué)會授權(quán)，做起來是非常難的。就是因為我們有這么多的障礙。把它還原到領(lǐng)導(dǎo)的具體行為，如果要調(diào)整的話，也不用講那么復(fù)雜。影響授權(quán)、影響落實領(lǐng)導(dǎo)角色要求的，原因從理論上分析，其實并不復(fù)雜，首先是組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的問題常常是我們做領(lǐng)導(dǎo)自己很難決定的。特別是在座的很多中層干部，這時候你很難決定你的組織結(jié)構(gòu)，這個事情你不可控。第二，你所處的這個組織文化的特點。比如說是不是有職業(yè)化的文化特征，以及我們講的廣而不均，再比如中國的下級也會助長上級的業(yè)務(wù)偏好。比如說我們的文化特征，我們的領(lǐng)導(dǎo)在中國以業(yè)績導(dǎo)向為選拔體制下，如果業(yè)務(wù)上不能超越自己的下級，常常自己會不自信的，這是一種心理暗示。其實沒什么，不懂也很正常，但是我們自己會變得不自信，然后就會想方設(shè)法用種手段使自己超越自己的下級，所以有業(yè)務(wù)偏好的人當了領(lǐng)導(dǎo)以后，非常容易侵占下級在業(yè)務(wù)上的成長資源。中國的特點是什么呢？如果這個領(lǐng)導(dǎo)真的不如下級，我們的群眾議論也不好，這個家伙也很要命。所以，這是一個相輔相成的過程，不是單向的問題，這個客觀上也是存在的。作為下級也不是完全沒有責任，作為下級該怎么做？我們說領(lǐng)導(dǎo)是人不是神。我想這個話不用說太多，領(lǐng)導(dǎo)真是神了，對大家也不是什么好事兒，就會出現(xiàn)用死、擺死的現(xiàn)象。還有道德教育傳統(tǒng)，也給領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)偏好增磚加瓦。大家知道，我們叫事必躬親，這叫高度的責任感，特別是黨員的同志，叫優(yōu)秀模仿共產(chǎn)黨員，吃苦在前享受在后，什么事兒親自干，帶頭加班加點，好同志啊。所以大部分不授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)，在做這件事兒的時候特有道德感。你看諸葛亮特有道德感，有人問他，說丞相你為什么每件事兒都親歷親為呀？他說，吾有托孤之重，生恐別人不如我盡心，你們看過三國演義嗎，他就這么說的。為什么我都要事必躬親呀？在道德上立得住，因為我們覺得這是正面楷模的形象，高度負責任，所以這一切都會助長我們的轉(zhuǎn)變的難度，這就叫文化。還有一個決策的方式，文化、組織規(guī)模總的來說是我們不能完全控制的，只能我們?nèi)ミm應(yīng)它。后面這三條因素我們作為主觀是可以改變的，比如說決策方式，以及我們咱們看待下級，因為下級的成熟度和任務(wù)的復(fù)雜性，是一個問題的兩個方面，下級的成熟度就是能不能干，態(tài)度好不好。所謂不能干和能干和任務(wù)的復(fù)雜程度成正比關(guān)系，這個任務(wù)復(fù)雜就不能干了，再能干的人也不能干了，所以這兩個是看問題的視角。我認為在適應(yīng)和了解我們的文化和組織規(guī)模的前提下，做出改變和調(diào)整是有可能的。領(lǐng)導(dǎo)決策管理的方法，首先是你的決策行為怎么調(diào)整，最重要的是兩句話。第一，到底什么叫科學(xué)決策？我的觀點，講的很明白叫既正確又能夠贏得廣泛認同和共識的才叫科學(xué)決策。所以，我們做領(lǐng)導(dǎo)的，做任何決策，這個決策不一定是大決策，包括很小的判斷，讓下級做一個事情都是決策性，不是你覺得對就行，而是你覺得又符合客觀實際，又贏得執(zhí)行者發(fā)自內(nèi)心的認同和共識，才能夠最終有執(zhí)行效率。就是因為我們的下級不可能是機器，他在遇到一個具體問題的時候，都會有自己內(nèi)心的判斷，我們也不可能擁有一個特別職業(yè)化的群體，因為中國沒有這個條件，就是怎么訓(xùn)練也達不到。從歷史來看，我是用調(diào)侃的口氣講這就是共識的力量，沒有共識就是不能堅決的執(zhí)行，做起來就會打折扣，現(xiàn)在很多東西之所以產(chǎn)生執(zhí)行的問題，就是因為下級的內(nèi)心是不認同的。所以，這個事情尤其是我們領(lǐng)導(dǎo)高素質(zhì)的員工，我們有的同志的下級都是受過良好教育的，還不是霍桑實驗中選擇的一些藍領(lǐng)工人，都是高素質(zhì)的碩士、博士，有很多同志都是受過本科以上教育的高素質(zhì)員工。高素質(zhì)員工就有更大的特點，我們講共識就更有依賴，就非常重要。為什么？高素質(zhì)員工首先有很強的成就內(nèi)心的東西的需要，他干一件工作，不完全是為了混口飯吃，他需要有愿景有未來，需要在這個工作中獲得成就，有成功感，這個非常重要。你的管理如果不能給他這種感覺，他就失敗了，這個非常重要。舉個例子，我當一個汽車隊的隊長，我面對的是普通工人，如果每次出車我都親自出，我有業(yè)務(wù)偏好，親自看，擦車親自干，只要不影響車隊收益都會說你好。但是你要給知識分子當領(lǐng)導(dǎo)，什么活兒都自己干，不讓他參與不讓他干，他就會不滿，什么業(yè)務(wù)工作都攬在自己身上！為什么？不同員工心里需要不同，高素質(zhì)員工有權(quán)利動機需要，表現(xiàn)在兩方面，尤其在中國更嚴重。比如說，我們做過一個調(diào)查，通過中央人民廣播電臺，對2006年北京市即將畢業(yè)的在校大學(xué)生，大概是6月份做的調(diào)查，其中有一個題目就問他，你們馬上要走向工作崗位了，什么樣的工作崗位對你是最有吸引力的呢？中國的大學(xué)生差不多85%的回答是能讓我在五年之內(nèi)走上主管級崗位的就是好崗位，這就是中國人。我自己也做過一次調(diào)查，我的愛人是一個軟件公司的副總經(jīng)理，是跟美國人合資的公司，她是中方代表。她們公司是非常優(yōu)秀的軟件公司，這些人很獨特。我就回家跟我愛人商量，從現(xiàn)在開始你不間斷的非正式的找他們聊天，我就想知道一個情況，這些工程師當中有多少人想一輩子當工程師的？結(jié)果過了四個多月，我愛人回來告訴我說，都給你問完了，我說怎么樣，一位沒有，他們的回答是要么自己當公司的高管，干不到就自己辭職當老板。這就是中國，這種現(xiàn)象特別明顯。有一個事情引起我們爭論，很多跨國公司把研發(fā)機構(gòu)都放在了四川的成都，當時大家就想不明白，成都是一個好地方，但是人才密集度，因為是研發(fā)中心要求高素質(zhì)員工多，怎么會放在成都呢，大家都不明白，后來看了調(diào)研報告才想明白，其實理由很簡單，因為跨國公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成都有一個典型的特點，用四川話說就是安逸，安逸是不大好解釋，往正面說就是知足者常樂，往負面說就是不思進取。這本來其實是一個弱點，為什么跨國公司看重這個弱點，大家知道在北京、上海沒有好的收入和辦公條件是不行的，還要給高素質(zhì)員工準備若干個總經(jīng)理的烏紗帽，沒有這個想留他為這個企業(yè)長期奮斗幾乎不可能，但是在四川就行了。后來我們就沿著這個思路做了調(diào)查，員工忠誠度比較，我們發(fā)現(xiàn)四川的員工忠誠度基本上比北京、上海的員工高一倍，非常有規(guī)律，這就是權(quán)力需要。第二個權(quán)力動機就表現(xiàn)在他喜歡發(fā)表意見，這個事情就帶來了在決策行為上的調(diào)整。他本身有成就的東西，喜歡發(fā)表意見，然后又有權(quán)力的動機也喜歡發(fā)表意見。所以，你要做到?jīng)Q策的過程重于結(jié)果，有些事情不跟他商量這么定了，他心里也認為就該這么辦，但是你記住，你不去滿足一下成就動機，不給他參與的權(quán)力他就跟你唱反調(diào)，就是有水平能找出若干理由證明你的決策是錯的，來說明自己不執(zhí)行，或者打折扣。所以當領(lǐng)導(dǎo)掌握中國員工這個特點，所以你要給員工說話的機會，有些想做的事兒，明明自己可以直接說，就要動腦筋想辦法要讓他說出來，你加以肯定，很好，就這么辦，你講的太對了，他也倍受鼓舞，權(quán)力動機得到滿足，叫他干什么就干什么，而且得到好的結(jié)果，這就是領(lǐng)導(dǎo)的方法。有些領(lǐng)導(dǎo)很有主見你可以聽他的，有些領(lǐng)導(dǎo)你千萬別提建議，否則會招之兩大壞處。第一，誰提建議就讓誰干，他沒有原則，你提完建議他就說好好，講的有道理，你去落實，發(fā)現(xiàn)給自己找罪，本來不該自己干的事兒都自己干了。第二，搞不好他會出賣你，過程沒走這個事兒就定了，大家知道有些事兒很難干，是容易發(fā)生矛盾的，有人不滿意，有不同意見的，他本來就沒想好，他這時候就動搖了。當你發(fā)現(xiàn)你的下級是敷衍了事地對待問題的，絕對這個決策行為有問題的，這就是決策方式要改變。該走的過程要走足，定完以后堅定不動搖。從下級成熟度角度來講，從學(xué)術(shù)上講兩個視角。一個叫下級的人力，這是針對任務(wù)的復(fù)雜程度來講，這個任務(wù)太復(fù)雜人力不夠確實沒有執(zhí)行力。比如說我不會刷碗，你讓我刷也刷不干凈，搞不好摔碎幾個，你不讓我刷就行了，我一輩子都不用刷了。你要讓我刷，就要為之付出代價，你得培養(yǎng)。第二，有的人有能力不愿意干，你就要激勵，而授權(quán)是最好的培養(yǎng)，而培養(yǎng)是最好的激勵，我跟你工作感覺到成長，我擁有未來的愿景，我能看到未來，我做的工作不光有好的條件，而且我知道給自己今后創(chuàng)造了更好的發(fā)展空間，我就覺得這是一個好崗位，我就愿意做這項工作。大家知道高素質(zhì)員工并不怕干活，關(guān)鍵是要干的有成就感、成長感，在這個過程當中職位要提高發(fā)言權(quán)也要提高。當然還有一個特征就是他有親密人際關(guān)系的愿望，所以知識分子成堆的地方領(lǐng)導(dǎo)很難當。北大的校長、中央黨校的校長、國家行政學(xué)院的校長……所以我們作為下級也要調(diào)整，但是當領(lǐng)導(dǎo)的要知道，和高素質(zhì)員工打交道，你想用有本事的人就必須面對這個挑戰(zhàn)，所以需要受到激勵，你要讓他有成就感、成長感、滿足感、和諧感，要讓他覺得有和諧的關(guān)系，不要讓他產(chǎn)生負面的道德評價。怎么做呢？防止業(yè)務(wù)偏好是第一位的，怎么才能防止呢？就是在用人的過程當中，如果是在公共部門工作的，特別是自己不是老板的這三句話特別管用。第一，快樂的標準。兩層含義，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，怎么叫行為轉(zhuǎn)變到位了，這個指標是什么？就是你敢用比自己有本事的人。第二，你得培養(yǎng)不如自己的人超過自己。你能做到這兩句話就是快樂的標準，就和諧了。你能做到這兩句話，在