【正文】 聽，相互之間進行廣泛的討論。要將迪斯尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。實際上，公司內(nèi)共有90多個這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復為止。事關公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定?？偛扛呒壒芾砣藛T認為意見可行，就立即采取行動，認為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會議的開會時間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應先開。同時，迪斯尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里。為了配合這一計劃實行，公司還特別制定了一項獎勵規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時間大約3小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負責人參加。會議先由主席報告公司的財力狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關系的問題，然后便開始問答式的討論。這里有關個人問題是禁止提出的。員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人的問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會比較歡迎預先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準備，不過大會也接受臨時性的提議。迪斯尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。那么，迪斯尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢?在80年代全球經(jīng)濟衰退中，迪斯尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10％以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3％，流動率低于12％，在同行業(yè)最低。根據(jù)以上案例，回答66～70題。66．在溝通中首先應該考慮溝通的目的和意圖，迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)的目的是(B)。 B．提高勞動生產(chǎn)率 C．發(fā)送信息 D．向員工進行咨詢67．針對迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)，它的溝通對象是(C)。 C．公司全體人員 D．公司競爭者68．迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)采用的溝通方式主要是(A)的方式。 D．電視會議和書面溝通69．迪斯尼的員工協(xié)調(diào)會議一般在一周前貼出通知，這種安排考慮了(C)問題。 B．什么時候能夠達到溝通的目的 D．去除溝通的障礙70．迪斯尼公司在80年代取得了顯著的成果，說明(C)是非常重要的。．溝通在一個組織中 D．員工的積極性案例(三)：有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子。這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。兩個人吵來吵去，最終達成了一致意見，由一個孩子負責切橙子，而另一個孩子選橙子。結(jié)果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。第一個孩子把半個橙子拿到家，把皮剝掉扔進了垃圾桶，把果肉放到果汁機上打果汁喝。另一個孩子回到家把果肉挖掉扔進了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻為物盡其用。這說明，他們在事先并未做好溝通，也就是兩個孩子并沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價值導致了雙方盲目追求形式上和立場上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達到最大化。如果我們試想，兩個孩子充分交流各自所需，或許會有多個方案和情況出現(xiàn)?？赡艿囊环N情況，就是遵循上述情形，兩個孩子想辦法將皮和果肉分開，一個拿到果肉去喝汁，另一個拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過溝通后是另外的情況，恰恰有一個孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時，如何能創(chuàng)造價值就非常重要了。結(jié)果，想要整個橙子的孩子提議可以將其他的問題拿出來一塊談。他說：“如果把這個橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。其實，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。另一個孩子想了一想，很快就答應了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，準備買糖還債。這次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。根據(jù)以上案例，回答71一75題。71．有很多情況需要通過溝通使別人接受某個方案或就某些目標同別人進行商討，這些溝通的方式都屬于廣泛意義上的(C)。 D．協(xié)商72．兩個孩子用棒棒糖交換橙子的結(jié)果是一種(A)的結(jié)果。 D．無法判斷73．(A)是談判的最佳目的。A．能夠滿足雙方的最大利益 B．能夠滿足自己的最大利益 D．使對方獲得的利益最少74．談判分為不同的類型，一開始，兩個孩子各自得到一半橙子的談判屬于(A)。A．立場談判 D．對等談判75．一個成功的談判不應該是(B)。A．與對方充分交流 B．為自己的利益，堅決不妥協(xié) D．用較小的讓步換取最大的利益案例(四)：羅先生想通過讓團隊成員輪流主持團隊會議的方法來培養(yǎng)團隊成員的能力。他知道小吳對這個想法并不太積極，因為小吳在有機會這樣做的時候沒有主動去做。從經(jīng)驗中羅先生還得知，小吳能夠讓團隊恪守議事日程，因此他已經(jīng)具備了主持會議的基本技能。羅先生斷定小吳有中等的能力和低的情愿程度。在這個基礎上，羅先生決定說服小吳接受他的想法。小吳接受了。在后來的一次會議上，小吳采用了在每個議題結(jié)束后做總結(jié)的方式，還說要對每個會議進行計劃和審查。羅先生給予小吳很高的支持。對于蘇小姐，羅先生則需要使用不同的領導方式。蘇小姐非常熱情，但是羅先生從她雜亂無章的論點，就能知道讓她主持任何會議可能都將是一場災難。羅先生覺得他需要首先使用指令的方式讓蘇小姐注意一下她的論點。羅先生說他希望蘇小姐能把她的論點集中在會議上，而蘇小姐立刻表現(xiàn)出接受的態(tài)度。羅先生表揚蘇小姐對自己的工作負責，他很快就看到了蘇小姐的進步，并與蘇小姐達成了主持她的第一個會議的協(xié)議。根據(jù)以上案例，回答76～80題。76．羅先生對小吳采用的領導方式是(D)的領導方式。 B．協(xié)商 D．參與77．羅先生對蘇小姐應該采用(B)的領導方式，才能最終達成主持第一個會議的協(xié)議。 B．協(xié)商 D．參與78．如果說羅先生作為團隊領導者，他在團隊中經(jīng)常扮演很多角色，在這個案例中，羅先生的角色為(B) B．培養(yǎng)團隊成員 D．讓團隊知情79．就團隊中人員因素而言，領導者在選擇領導方式時，通?？紤]的應該是(D)。A．領導者自己的能力水平B．員工需要支持的程度 D．下屬承擔這項工作的能力和意愿80．就項目環(huán)境而言，團隊應該(C)選擇適合的領導方式。 B．根據(jù)領導者的個性 、時間表、企業(yè)文化等情況 D．根據(jù)常規(guī)的管理方法案例(五)：2002年，浪潮軟件全年實現(xiàn)主營業(yè)務收人5．56億元，凈利潤6725．95萬元，分別同比增長了67．32％和28．5％。在通信軟件業(yè)務取得平穩(wěn)增長的基礎上，電子政務和煙草業(yè)務成為公司利潤增長的兩大亮點，其中在煙草行業(yè)信息化領域的市場占有率達到20％，列全國首位。浪潮軟件董事長兼CEO!柏華在接受記者采訪時說：“浪潮軟件推崇并倡導的是?以團隊人才為本?的理念。團隊合作精神和?團隊人才?是浪潮軟伺：核心競爭力的重要組成部分和市場競爭中重要的價值體現(xiàn)。金、白、藍，為軟件團隊著色浪潮軟件董事長兼CEO 柏華說，“團隊人才”并不是浪潮軟件的獨創(chuàng)，而是早已被國際上認可的一種先進的管理理念。哈佛商學院的《第五項修煉》特別推崇“團隊”能力。該學院非常強調(diào)?~team“，強調(diào)提高每個”team member的基本素質(zhì)。王柏華認為，三類人才構(gòu)成了軟件企業(yè)的“團隊人才”，第一類是懂技術、行業(yè)知識和管理的“軟件金領”；第二類是系統(tǒng)分析及設計人員的“軟件白領”；第三類是能夠熟練編程的“軟伺：藍領”。三者缺一不可?；趯Α皥F隊人才”的深刻認識，浪潮軟件近年來通過與韓國LG—CNS的合資合作，加速了對“軟件金領”、“軟件藍領”的培養(yǎng)，從而構(gòu)成了一個比較合理的“團隊人才”結(jié)構(gòu)體系，使浪潮軟件在兩年多時間內(nèi)，發(fā)展成為由1500多名各類人才組成的我國軟件業(yè)的中堅力量?！吨录游鱽喌男拧芬l(fā)管理思考2002年年末，《致加西亞的信》一書在浪潮軟件掀起了一次“學習的革命”。浪潮軟件山東大區(qū)的不少員工被書中的靈魂人物羅文的事跡所感動。浪潮軟件總裁丁兆迎對記者說；“有人說，這是一本站在管理者角度，讓職員甘心接受管理的書。這么說也許有些偏頗，但也不是沒有道理。作為管理者，不僅要注重工作的效益，還應統(tǒng)一思想方向，才能廣納賢才?！倍≌子榻B，浪潮軟件從成立之初起，就建立了一套科學有效的“以團隊人才為本”的管理體制。在浪潮軟件的管理思想中，“創(chuàng)新”是主旋律，整個團隊都要不斷地進行戰(zhàn)略、制度、組織、觀念和市場創(chuàng)新。丁兆迎介紹，浪潮軟件還建立了適應自身發(fā)展的扁平化的組織體系?！袄顺笔俏?，我就是浪潮”浪潮軟件副總裁肖成鋒說：“浪潮是我，我就是浪潮”，這是ElS產(chǎn)品部全體員工多年工作凝結(jié)的語言，從2001年的一個分銷系統(tǒng)，擴展到分銷物流、呼叫中心、專賣管理、客戶關系管理、資金結(jié)算和電子商務多個系統(tǒng)，無不來自于這種共同的價值理念。浪潮在隊伍管理方面，EIS團隊已經(jīng)開始在大連研發(fā)中心試行項目任務書制度和項目積分制度，對每一個項目成員的工作進行量化，為員工的評價提供參考數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在，EIS團隊成員不再是簡單地遵守規(guī)則，而已經(jīng)成為建立和實施規(guī)則的積極推動者。浪潮軟件副總裁肖成鋒認為，“用好人才的關鍵是要做到崗位合適和對其充分信任。崗位合適分為三方面，一是根據(jù)個人的特點安排合適的崗位，二是個人要喜愛崗位，三是崗位工作要具有一定的挑戰(zhàn)性。“行業(yè)信息化的快速發(fā)展，使得在EIS產(chǎn)品部，具有挑戰(zhàn)性甚至是完全創(chuàng)新的崗位不斷出現(xiàn)，每個想在EIS發(fā)展的員工，都能找到足夠大的舞臺。EIS管理層并根據(jù)企業(yè)需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干，就得益于崗位的轉(zhuǎn)變。肖成鋒認為，“以團隊人才為本”，就是要求在企業(yè)文化建設中，更講整體利益、團隊價值。EIS管理層承認每一個為團隊做出貢獻的員工的成績和價值，但不允許任何個人以為團隊離不開自己，而發(fā)生不顧及整體利益的現(xiàn)象。在浪潮軟件領導的強力支持下，年輕的EIS團隊正處于蓬勃向上的發(fā)展中。根據(jù)以上案例，回答81一85題。81．浪潮軟件培養(yǎng)金、白、藍三類人才，說明(C)。 B．一個優(yōu)秀的團隊必須目標明確 ，必須具有廣泛的技能和經(jīng)驗 82．浪潮軟件ElS管理層根據(jù)企業(yè)需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。這種情況說明(A)。 D．靈活地適應了快速變化的環(huán)境，公司領導和員工處于同一個水平線上，這說明(D)。A．浪潮公司的領導管理水平是最好的 B．領導和員工的管理能力是一樣的 D．員工有獨立處理問題的管理權力，并能夠承擔相應的責任84．根據(jù)任務、團隊、個人需要劃分團隊發(fā)展的階段，浪潮EIS團隊現(xiàn)在處于(A)階段。 B．形成C．波動 D．規(guī)范化85．團隊的類型有很多，浪潮殿EIS團隊屬于(A)團隊。 D．虛擬案例(六)：某機床廠推行目標管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。第一階段：目標制訂階段1．總目標的制訂。該廠通過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標方案，并發(fā)動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19年的總目標。2．部門目標的制訂。企業(yè)總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標標準：其制訂依據(jù)是廠總目標和有關部門負責擬定、經(jīng)廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經(jīng)濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協(xié)作項目：其中必考目標一般控制在2—4項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準。3．目標的進一步分解和落實。部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。(1)部門內(nèi)部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似、擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。(2)該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段、工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。? 第二階段：目標實施階段該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。1．自我檢查、自我控制和自我管理：目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。2．加強經(jīng)濟考核：雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年。但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破