【正文】 立人才教育培訓(xùn)基地。公司將加大投入，分別在昆明、成都（資陽(yáng)）兩地建立人才培訓(xùn)教育基地。在昆明已經(jīng)建立了信號(hào)、通信專業(yè)培訓(xùn)基地，通過(guò)培訓(xùn)的情況來(lái)看，發(fā)揮的效果比較好。緊接著公司將在資陽(yáng)建立電力、電氣化等專業(yè)培訓(xùn)基地，在施工任務(wù)不是很繁忙或者歇工期間，采取理論與實(shí)踐相結(jié)合的方式，分別對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)集中的系統(tǒng)培訓(xùn)，認(rèn)真學(xué)習(xí)相關(guān)專業(yè)理論知識(shí)和具體操作技能、技巧以及新工藝、新方法等，通過(guò)行政手段來(lái)促使員工成才。把項(xiàng)目作為人才培養(yǎng)的平臺(tái)。除了公司組織集中培訓(xùn)外，將項(xiàng)目作為人才培養(yǎng)的平臺(tái)。對(duì)項(xiàng)目下人才培養(yǎng)計(jì)劃和指標(biāo)，并與項(xiàng)目經(jīng)理和書記簽訂人才培養(yǎng)責(zé)任狀，嚴(yán)格要求和嚴(yán)格考核，通過(guò)項(xiàng)目一系列活動(dòng)的開(kāi)展，如崗位練兵、技術(shù)比武以及師帶徒等活動(dòng)，培養(yǎng)既懂現(xiàn)代技術(shù)又會(huì)操作技能的專業(yè)技術(shù)人才，真正實(shí)現(xiàn)干一項(xiàng)工程，育一支隊(duì)伍，既達(dá)到出成果、出效益，又出人才的目的。用相應(yīng)的待遇留住人才。一方面進(jìn)一步改革和完善現(xiàn)行薪酬體系，提高員工待遇。對(duì)項(xiàng)目實(shí)行有獎(jiǎng)有罰的激勵(lì)約束機(jī)制，以建安產(chǎn)值確定繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金的基數(shù)，以績(jī)效考核結(jié)果作為效益分配的依據(jù)，充分體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平和生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)取酬的原則。一方面制定社會(huì)執(zhí)業(yè)資格人員管理暫行辦法，積極鼓勵(lì)符合條件的專業(yè)技術(shù)人才參加社會(huì)職業(yè)資格的考試取證，并根據(jù)相關(guān)規(guī)定對(duì)已經(jīng)取得相應(yīng)的社會(huì)職業(yè)資格的人員，給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)銷相關(guān)的培訓(xùn)、考試費(fèi)用等。另外，對(duì)生產(chǎn)一線工人實(shí)行定額計(jì)件制，多勞多得，同時(shí)在工資總額增量上向?qū)I(yè)技術(shù)干部和生產(chǎn)一線傾斜，并確保一線員工收入增幅大于機(jī)關(guān)人員的收入增幅，充分調(diào)動(dòng)各類人才的潛能和工作積極性。用晉升激勵(lì)和崗位鍛煉培養(yǎng)人才。堅(jiān)持公開(kāi)、公正、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，擴(kuò)大識(shí)人、選人渠道，打破論資排輩的傳統(tǒng)模式，確保把優(yōu)秀人才選拔出來(lái)，并放到重要崗位了進(jìn)行鍛煉，特別是在重大項(xiàng)目上設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理助理、項(xiàng)目副總工等崗位，并給他們壓擔(dān)子、提要求，促使崗位鍛煉成才。從大中專生中培養(yǎng)骨干人才，并作為人才引進(jìn)。以吸納較高層次人才和緊缺人才為重點(diǎn)，實(shí)施低成本的人才擴(kuò)張戰(zhàn)略，加大對(duì)大中專生的培養(yǎng)力度，并根據(jù)其專業(yè)和工作經(jīng)歷分別聘任到相應(yīng)的崗位上鍛煉成才，通過(guò)培養(yǎng)鍛煉，對(duì)政治素質(zhì)好，業(yè)務(wù)強(qiáng)，且有發(fā)展?jié)撃艿倪M(jìn)行重點(diǎn)幫扶，先聘任為技師，再作為人才引進(jìn)，采取這樣自我培訓(xùn)和自我引進(jìn)的辦法培養(yǎng)骨干人才。同時(shí)加大對(duì)緊缺人才、主導(dǎo)專業(yè)人才的對(duì)外引進(jìn)，在對(duì)引進(jìn)的人才中，積極探索首席技師評(píng)選試點(diǎn)工作，在關(guān)鍵工種、特殊工種中評(píng)選首席技師，樹(shù)立一批技術(shù)工種帶頭人，促進(jìn)高技能人才隊(duì)伍建設(shè)。建立較為固定的勞務(wù)基地。針對(duì)電務(wù)公司專業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際，有條件、有選擇地建立一至兩個(gè)較為固定的勞務(wù)基地（合作的勞務(wù)公司），作為我們借用外部資源，發(fā)展自己的有益補(bǔ)充，這樣既能解決對(duì)技能人才緊缺的情況，又能在任務(wù)不飽滿時(shí)，減少成本支出，招之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)，揮之即去，去而不斷。同時(shí)對(duì)正式員工，由于工程接不上，在短時(shí)間待崗期間進(jìn)行集中管理和組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，合理統(tǒng)籌和調(diào)配。進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型人才。要科學(xué)合理地選拔調(diào)配好內(nèi)部現(xiàn)有人才資源，按照“缺什么，補(bǔ)什么”的原則，因地制宜，有針對(duì)性地進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，如通信與信號(hào)專業(yè)相互之間轉(zhuǎn)崗，電力、變電和接觸網(wǎng)專業(yè)相互之間轉(zhuǎn)崗，這些專業(yè)從原理上是相近的，通過(guò)培訓(xùn)后是完全可以轉(zhuǎn)換的。通過(guò)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，逐步建立一支一專多能、一人多用的復(fù)合人才隊(duì)伍，做到人盡其才、才盡其用，這樣既解決專業(yè)間任務(wù)不平衡問(wèn)題，又能最大限度地提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)員工歸宿感。企業(yè)文化的核心是人格文化，即以人為本的文化，企業(yè)文化建設(shè)的根本落腳點(diǎn)是建立一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。要用具有特色的企業(yè)文化，培育員工正確的價(jià)值取向，增強(qiáng)員工的凝聚力、向心力；要用先進(jìn)的理念促進(jìn)觀念的變革，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和員工素質(zhì)提升，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、使命感，要用優(yōu)秀的企業(yè)文化，塑造良好的企業(yè)社會(huì)形象和員工自身形象，增強(qiáng)員工的自豪感和歸屬感。第五篇：人才隊(duì)伍建設(shè)的幾點(diǎn)思考（六）著力建設(shè)高素質(zhì)人才隊(duì)伍，走人才強(qiáng)企之路2樹(shù)立人才理念，健全機(jī)制。牢固樹(shù)立人才是企業(yè)發(fā)展第一要素的理念，加強(qiáng)人才發(fā)展環(huán)境建設(shè)，營(yíng)造重才愛(ài)才、公開(kāi)平等、競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的制度環(huán)境。集團(tuán)公司要全面系統(tǒng)制定人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)的整體規(guī)劃，完善以業(yè)績(jī)和能力為導(dǎo)向的考核評(píng)價(jià)機(jī)制和科學(xué)有效的激勵(lì)約束機(jī)制，加快構(gòu)筑具有持久競(jìng)爭(zhēng)力的人才優(yōu)勢(shì)。著力將人員多的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為人才優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。建立科學(xué)的人才工作決策機(jī)制、協(xié)調(diào)機(jī)制和督促落實(shí)機(jī)制。集團(tuán)公司成立人才工作委員會(huì)，每半年對(duì)人才工作進(jìn)行專題研究，每2年召開(kāi)集團(tuán)人才工作專題會(huì)議，確保人才工作目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。2創(chuàng)新人才工作機(jī)制。建立以崗位績(jī)效考核為基礎(chǔ)的員工考評(píng)機(jī)制。兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行基薪+績(jī)效薪的薪酬制度，完善實(shí)施《崗位薪酬試行辦法》配套制度，加大考評(píng)力度，細(xì)化與效益掛鉤的激勵(lì)制度；根據(jù)崗位對(duì)專業(yè)的不同要求，進(jìn)一步細(xì)化和明確崗位的專業(yè)資格要求，對(duì)崗位任職實(shí)行專業(yè)資格準(zhǔn)入制度；完善人才評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)機(jī)制。建立以崗位職責(zé)要求為基礎(chǔ)，以品德、能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，市場(chǎng)化的人才評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)機(jī)制；實(shí)行對(duì)管理崗位員工的考評(píng)制度；進(jìn)一步完善工程項(xiàng)目和工程指揮部的績(jī)效考核辦法；建立健全充滿活力的人才配置機(jī)制。樹(shù)立“不求所有，但求所用”的人才新理念，彌補(bǔ)企業(yè)人才的短缺。2改進(jìn)人才管理方式。實(shí)行全員契約化管理，根據(jù)崗位和員工的實(shí)際分類簽訂勞動(dòng)合同；進(jìn)一步明確各級(jí)用工職責(zé)，嚴(yán)肅用工權(quán)限，依法依規(guī)管理員工，總控員工數(shù)量；堅(jiān)持用好用活人才的思路，盤活現(xiàn)有人才資源，科學(xué)合理使用人才；強(qiáng)化專業(yè)人才的分類管理，抓好各層次骨干隊(duì)伍建設(shè)，集團(tuán)公司重點(diǎn)抓好基層公司管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)專家隊(duì)伍、重大項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，工程公司重點(diǎn)抓好優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)干部、預(yù)算管理干部、財(cái)會(huì)管理干部、各類專業(yè)技術(shù)骨干等五支隊(duì)伍建設(shè)；抓好與企業(yè)資質(zhì)、經(jīng)營(yíng)管理等密切關(guān)聯(lián)的專業(yè)人才管理，制定橋梁、隧道、測(cè)量、預(yù)算等主體專業(yè)領(lǐng)軍人物的評(píng)選辦法，改變“獨(dú)木橋”式的人才培養(yǎng)管理模式；強(qiáng)化員工的繼續(xù)教育，員工至少接受一次不少于40學(xué)時(shí)的繼續(xù)教育。到2015年,員工總數(shù)控制在11000人以內(nèi)，具有一級(jí)建造師資格人員達(dá)到400人，各種類專業(yè)技術(shù)人才總量達(dá)到5500人，高級(jí)職稱600人，中級(jí)職稱3000人，其中高級(jí)工程師300人，工程師2000人，培養(yǎng)教授級(jí)高級(jí)工程師10人；要在全集團(tuán)培養(yǎng)100名專業(yè)領(lǐng)軍人物、100名優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理、400名建造師，培養(yǎng)50名技能拔尖人才和一支愛(ài)崗敬業(yè)、技術(shù)精湛、作風(fēng)過(guò)硬、素質(zhì)優(yōu)良的技能人才隊(duì)伍。2堅(jiān)持正確的用人導(dǎo)向。要注重品行的導(dǎo)向，在人才的使用上一定要堅(jiān)持德才兼?zhèn)洌缘聻橄?；要注重業(yè)績(jī)的導(dǎo)向，憑業(yè)績(jī)說(shuō)話，憑業(yè)績(jī)選才；要注重基層的導(dǎo)向，加大對(duì)基層人才的教育、培養(yǎng)和使用，注重選拔在基層和施工一線表現(xiàn)突出的優(yōu)秀人才；要注重公認(rèn)的導(dǎo)向，對(duì)人才的使用重在群眾認(rèn)可和業(yè)內(nèi)認(rèn)可；要注重制度的導(dǎo)向，堅(jiān)持按制度用人和管人，體現(xiàn)公開(kāi)、公平、公正，堅(jiān)持定性與定量相結(jié)合的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；要近一步落實(shí)民主推薦和民主測(cè)評(píng)工作，實(shí)施好考察預(yù)告、任前公示、任職談話等程序。