【正文】 相互間的有效協(xié)同，以助企業(yè)完成階段式跨越，實現(xiàn)組織的順利升級與可持續(xù)發(fā)展。伴隨企業(yè)管理從經驗和科學管理進入文化管理，企業(yè)文化日益成為企業(yè)競爭力的核心。企業(yè)文化是指一個企業(yè)的指導思想、經營理念和包括價值觀、道德觀、行為規(guī)范在內的工作作風等。每個企業(yè)都有與企業(yè)發(fā)展相適應的、有自己特色的、廣大職工認可的行為規(guī)范、規(guī)章制度、企業(yè)理念、職工價值觀等。正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，支撐著企業(yè)的發(fā)展，指導著企業(yè)戰(zhàn)略的實施，指導著企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的實施。一、企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略的相關理論企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。企業(yè)文化實際上是企業(yè)內部的物質、精神和制度諸要素的動態(tài)平衡。家族式企業(yè)文化的特點是強調人際關系，企業(yè)如同一個大家庭，員工就像家庭成員，彼此間互相幫助、互相關照，最受推崇的價值觀是忠誠和傳統(tǒng)；發(fā)展式企業(yè)文化的特點是強調創(chuàng)新和成長，組織結構較松散，運作非正規(guī)化；市場式企業(yè)文化的特點是強調市場導向，重視按時完成工作任務，實現(xiàn)經營目標；官僚式企業(yè)文化的特點是規(guī)章至上，凡事有章可循，重視企業(yè)內部的結構、層次和職權，追求管理上的穩(wěn)定性和持久性，等等。美國康奈爾大學的學者將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為三種：（1）吸引戰(zhàn)略。即自己不培養(yǎng)員工，而通過豐厚的報酬去吸引人才，從而形成高素質的員工隊伍。通過利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等薪酬制度的設計，吸引技能高度專業(yè)化的員工，并嚴格控制員工數(shù)量；（2）投資戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，通過聘用數(shù)量較多的員工，儲備多種專業(yè)技能人才，形成備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性。（3）參與戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略注重員工參與，員工在工作中享有較大的決策參與機會和工作的自主權。管理人員的工作主要是為員工提供咨詢和幫助，企業(yè)注重團隊建設和授權。二、企業(yè)文化和人力資源管理戰(zhàn)略的關系企業(yè)文化是人力資源戰(zhàn)略思想的表現(xiàn)，也是企業(yè)家團隊信念的表現(xiàn)。企業(yè)文化和企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略看似兩個涇渭分明的概念，但其間有著十分緊密的聯(lián)系，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，優(yōu)秀的企業(yè)文化是人力資源管理戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同的、克敵制勝的人力資源戰(zhàn)略。第二，企業(yè)文化建設是人力資源管理戰(zhàn)略實施的重要手段。人力資源管理戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效地貫徹實施，正是企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)了員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志，從而為實現(xiàn)企業(yè)的目標而共同努力奮斗。第三，企業(yè)文化與人力資源管理戰(zhàn)略必須相互適應和相互協(xié)調。一個企業(yè)的文化一旦形成，要對其進行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化具有較大的剛性和一定的持續(xù)性，在企業(yè)發(fā)展過程中有逐漸強化的趨勢。因此，從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化要為實施人力資源管理戰(zhàn)略服務，又會制約人力資源管理戰(zhàn)略的實施。所以，企業(yè)在進行重大變革時，必須要考慮與企業(yè)的基本性質和地位的關系問題。企業(yè)的基本性質與地位是確定企業(yè)文化的基礎，同時要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實施變革。企業(yè)高層管理者要著重考慮與企業(yè)原有文化相適應的變革，不要破壞企業(yè)已經形成的行為準則。三、企業(yè)文化在人力資源管理戰(zhàn)略中的作用企業(yè)文化的核心價值觀始終是企業(yè)生命力的基本點，這是企業(yè)理念客觀存在所決定的。企業(yè)思想是企業(yè)文化的主線，企業(yè)的社會使命與責任屬于企業(yè)文化的核心理念之一，企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃受企業(yè)思想的制約，以企業(yè)使命為基礎性依據(jù)。企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略制定以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。第一，企業(yè)文化為人力資源管理戰(zhàn)略實施提供行為導向。企業(yè)文化能顯示企業(yè)發(fā)展方向，誘導企業(yè)行為方向。在企業(yè)中，并不是所有的員工都能在同一時間對企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協(xié)心往前走，就需要企業(yè)文化的引導。第二，企業(yè)文化具有獨特的激勵功能。企業(yè)文化做得好的企業(yè)很注重對員工的物質激勵，如實施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權制度等。這樣一方面很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，通過共同使命的認定、團隊建設、情感的管理等來滿足人們對非財富最大化的追求，使大家能認識到在企業(yè)工作的價值。第三，企業(yè)文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現(xiàn)在制度的約束；軟約束主要表現(xiàn)在文化的約束。制度的約束常存在不足，落實制度的監(jiān)督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束正好彌補了硬約束的不足。通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。四、建立符合人力資源管理戰(zhàn)略的企業(yè)文化通過對國內外企業(yè)文化的研究與分析我們看到，企業(yè)要立于不敗之地，必須要建立自己優(yōu)秀的企業(yè)文化。第一，企業(yè)文化理念必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。企業(yè)的基本理念，如企業(yè)目標、經營理念等，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產業(yè)結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業(yè)若采用成本領先的競爭戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業(yè)實施一種人力資源的職能戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應突出人才理念和人本精神第二，企業(yè)制度和行為文化必須以企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略為依據(jù)。例如企業(yè)若實行差異化戰(zhàn)略，則企業(yè)在規(guī)章制度的制定上應較為靈活，給員工的空間較為寬泛，鼓勵員工進行創(chuàng)新。而一個規(guī)章制度制定比較嚴謹?shù)钠髽I(yè)與崇尚自由創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略是不相符合的。第三，企業(yè)物質文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。物質文化是企業(yè)文化理念的載體，也是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要條件。近年來，全球經濟增長放緩，市場競爭變得越來越激烈，許多企業(yè)紛紛調整競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的經營理念也相應隨之發(fā)生變化。為了在新的競爭環(huán)境中重新定位企業(yè)形象，獲取新的競爭力，許多企業(yè)紛紛進行企業(yè)品牌標識的創(chuàng)新和切換。五、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展階段的匹配企業(yè)發(fā)展有其階段性的矛盾和特點。管理者在企業(yè)不同成長階段需根據(jù)自身特點對人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化進行調整，采取積極措施解決內部矛盾，促使其相互間的有效協(xié)同，以助企業(yè)完成階段式跨越，實現(xiàn)組織的順利升級與可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)只有根據(jù)自身的發(fā)展狀況，培育與之相適應的企業(yè)文化，調整人力資源戰(zhàn)略，才能防止企業(yè)成長與管理的脫節(jié)，克服發(fā)展過程中的危機，把握好機遇，順利實現(xiàn)組織升級。在企業(yè)成長的初期階段，企業(yè)家精神是整個企業(yè)發(fā)展的核心。在此階段，企業(yè)的組織結構是非正式的，管理層次較少，組織扁平，企業(yè)員工不多。企業(yè)的發(fā)展與績效關鍵在于對市場的快速反應與員工之間的精誠合作，主要依靠關鍵人才，特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人能力和創(chuàng)業(yè)激情。往往每個員工都是能夠獨擋一面，可以支撐一個部門的好手，個人作用突出。此時企業(yè)的權力分配不明晰，強調內部人際關系，員工像企業(yè)大家庭中的家庭成員，彼此間相互幫助與關照，因此，在此階段適于培育家族式的企業(yè)文化氛圍，管理上多以親情為紐帶維系。企業(yè)步入成長期，某種程度上標志著企業(yè)已經完成了資本的原始積累。由于多數(shù)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者并不是具有專業(yè)管理知識與豐富經驗的職業(yè)經理人，隨著企業(yè)繁雜事務的增多漸漸感到力不從心，往往通過讓出日常管理權、聘請職業(yè)經理人來跨越這個危機。此階段的企業(yè)業(yè)務發(fā)展迅猛，也需要及時補充大量員工。這時的企業(yè)已具有相當?shù)膶嵙Σ扇∥降娜肆Y源戰(zhàn)略，通過高薪酬、高福利在短時間內聘用到發(fā)展所需的優(yōu)秀員工，但需注意協(xié)調處理好“空降兵”與“嫡系軍”的關系。在此階段，企業(yè)主要目標是提高產量與控制成本，這就要求對企業(yè)活動實行標準化管理，加強對員工的控制。然而，企業(yè)還沒有建立起非人格化的企業(yè)制度，工作由職業(yè)管理者指導。為適應這種狀況，企業(yè)需調整管理理念，著手培育重視企業(yè)結構、層次和職權，重視企業(yè)穩(wěn)定性和持久性的官僚式企業(yè)文化，借以引導企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段的家族式非正規(guī)化的管理方式向制度化、正規(guī)化的管理方式轉變。企業(yè)步入成熟期，已有了一系列規(guī)范化的制度，企業(yè)發(fā)展的重點更多轉移到維持穩(wěn)定地運行和提高企業(yè)的效益上面。員工在制度約束與管理監(jiān)督下已形成良好的質量與成本意識，但這種管理方式在一定程度上挫傷了員工的主動性與積極性。這時可通過適當程度與范圍的權力下放，使其擁有一定自主權與創(chuàng)造空間，提高工作的內在激勵。隨著企業(yè)實力的增強，吸引式人力資源戰(zhàn)略應逐漸被投資式人力資源戰(zhàn)略所取代，以滿足員工日益增長的對個人職業(yè)發(fā)展的需求。重視對員工的支持、培訓與開發(fā)，把員工作為企業(yè)最好的投資對象，建立良好的勞資關系，培養(yǎng)員工的歸屬感。這個階段企業(yè)不再強調個人指導，轉而突出非人性化的管理規(guī)章和制度在企業(yè)中的運用，并在健全的管理制度下進行權力下放，企業(yè)各級單位都享有一定的自主權。管理者依靠制度與授權從大量事務中解放出來，管理方式主要是制度管理與科學管理，注重在嚴密制度基礎之上的授權與員工約束。企業(yè)步入轉型期，規(guī)模越來越大，經營類別越來越多，出現(xiàn)跨行業(yè)經營，戰(zhàn)略經營單位開始出現(xiàn)，客觀形勢要求企業(yè)進一步下放權力。分散決策與下放權力使員工積極性與主動性更高，也使他們更注重精神需求和個人發(fā)展。同時，企業(yè)也更加強調員工的知識的重要性。為了進一步開發(fā)與激勵員工，企業(yè)可以考慮參與式人力資源戰(zhàn)略。在進一步的權力下放過程中，應開展工作導向的目標管理，突出員工的自主權，培育市場式的企業(yè)文化。企業(yè)在發(fā)展的不同階段有各自的矛盾和特點，相應的管理重心也有所不同，采取的措施也應隨之變化。企業(yè)管理者需根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況，制定出與企業(yè)發(fā)展階段相適應的針對性的人力資源戰(zhàn)略，培育與發(fā)展階段協(xié)同的企業(yè)文化，不斷地解決發(fā)展中出現(xiàn)的矛盾，實現(xiàn)企業(yè)的順利升級，并將企業(yè)的發(fā)展遠景以企業(yè)文化的形式滲透給員工，從而使企業(yè)人力資源戰(zhàn)略得以可靠實施。來源：《中外企業(yè)家》2011年第5期