【正文】 事件和企業(yè)危機的反應。③領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和zD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實施分配報酬和提升的標準．⑤科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。案例北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長（綜合指導書P71）請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。答：麥克利蘭認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，是一種現(xiàn)實主義者。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說要把內(nèi)激勵和外激勵有機地來結合起來，這也是我國公司在激勵問題上的普遍做法。雪蓮公司領導人不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動人的積極性。從另外一個角度來看，象小苗這樣的人越多越好。因為具有高成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術人員攻關下，終于在1995年研制開發(fā)成功了BSLD一95工藝技術，并達到國際領先水平，為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟效益。由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達。案例明娟和阿蘇的矛盾（綜合指導書P86）1．明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 答：明娟與阿蘇之間由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2．威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行? 答：威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。3．本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā)? 答：改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。案例王義堂現(xiàn)象說明了什么？（復習指導P31）1．王義堂現(xiàn)象說明了什么? 答：王義堂現(xiàn)象說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2．在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義? 答：在當前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：（1）國企改革應首先從企業(yè)領導人入手；（2）國企改革的關鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，及時調(diào)整領導人的管理方式。（3）國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。當然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強技術創(chuàng)新等措施。案例固定工資與傭金制（綜合指導書P70）1．小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當斯的公平論來解釋。答：亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2．小白能否算一位高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明。答：麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成案例賈廠長的困惑（綜合指導書P77）賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？答： 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。如果你是賈廠長，你該怎么辦？答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇：1．如果賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領導威信又使員工心服口服?(D)A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定 ，以維護領導威信 ，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙2．請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型?(B) B．開明和權威式 3．利丸特的領導行為理淪被稱為(C) B．管理方格圖 C．管理系統(tǒng)理論 D．四分圖理論4．案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素?(B) B．克服心固定式 C．丸服功能固著 案例1楊利平糯米美食廠（綜合指導書P115）（同時參考綜合指導書P75：陸振華的蚊香廠）根據(jù)組織結構理論，楊利平的糯米美食廠采用的是什么類型的結構？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？答：根據(jù)組織結構理論便能發(fā)現(xiàn),楊利平的美食廠采用的是一種職能制(或直線職能制),對本部門的生產(chǎn)、技術和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮,以適應現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術和管理分工的要求。缺點是科室和車間人員的職責權限難以明確劃分,許多問題需要許多部門協(xié)同解決,終將影響效率和貽誤工作,，請指出表哥湯正龍建議的工廠結構是種什么類型的組織結構？答：表哥湯正龍認為如果美食廠要發(fā)展,就應不失時機地抓住市場需求,擴大生產(chǎn)規(guī)模,徹底改組該廠結構,在總廠的領導下,？答：湯正龍建議的這種事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點是便于專業(yè)化和實現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)作。最高管理部門可以擺脫日常行政事務,成為堅強有力的決策機構,同時各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營、獨立核算,可以發(fā)揮靈活性和主動性。各事業(yè)部之間有比較、有競爭,可以促進事業(yè)的發(fā)展。生產(chǎn)與銷售可以直接聯(lián)系,供求關系可以很快得到反饋。公司把各個事業(yè)部作為自治單位,使各個部的經(jīng)理能從整體觀點來組織這一部門的各項業(yè)務,受到全面的考驗,從而有條件提升到最高部門,:機構重復,容易造成管理人員浪費。由于各個事業(yè)部獨立經(jīng)營,使各個部之間人員互換困難,相互支援差。各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā), 案例1建造“大家庭”（綜合指導書P79）1．馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的? 答：馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。2．你從該案例中得到什么啟示?香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施? 答：這個案例告訴我們，一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需要出發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵手段，去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵理論在實踐中的映證。案例1利民公司的組織結構變革（綜合指導書P96）唐文為什么要把組織結構改成圖2的樣子，原先的結構有什么問題？答：因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、唐文改革組織結構可能遇到什么問題？答：唐文改革組織結構可能遇到以下問題：① 來自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；③ 來自人們的生活習慣方面的阻力；④ 來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。他應當如何分步驟地予以實施？答：應該分以下步驟予以實施：① 要開展宣傳教育活動；② 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革；③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。第四篇：組織行為學案例分析案例分析：一、利民公司的組織結構變革問題：1．唐文為什么要把組織結構改成圖２的樣子，原先的結構有什么問題？因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結構屬于以血緣關系為基礎的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。2．唐文改革組織結構可能遇到什么問題？唐文改革組織結構可能遇到以下問題：① 來自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；③ 來自人們的生活習慣方面的阻力；④ 來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。3．他應當如何分步驟地予以實施？他應該分以下步驟予以實施：① 要開展宣傳教育活動；② 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革；③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。二、張林的個性對其事業(yè)的影響從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定、從事推銷行業(yè)的中年男性。他雖然幾次調(diào)換崗位并小有成就，但他并不得志。他對目前的推銷工作是基本適應的，但與他的某些個性傾向是有矛盾的，也就是說當前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。他的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型，具有多血質氣質。他的外向、獨立理智的個性使他對當前的工作是能勝任的。但他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在的行業(yè)追求利潤最大化和經(jīng)濟效益不擇手段的做法發(fā)生矛盾，而且他自己對單位給的報酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。張林的需求是要讓自己的價值得到社會的承認，努力尋找獨立發(fā)揮自我能力的機會，希望有較高報酬的并且不與自己價值觀念發(fā)生沖突的工作。張林開始做成本會計工作雖然是專業(yè)對口。但與他外向、獨立的個性是不適應的；他做基層管理工作雖然可使他自我實現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的；他在推銷員的崗位上是勝任的，但也要謀求更大的發(fā)展，獲得更多的承認。同時推銷員的工作與他處世態(tài)度亦有矛盾。他是個外向、獨立、正直、有社會責任感的人．他也許更適合做教師或社會工作者。三、北京某科技公司的發(fā)展與變革 該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關系等模式已經(jīng)不能適應發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式?？捎闷谕碚?、公平理論、組織變革與發(fā)展的理論來分析。根據(jù)M=VE，原因在于V太小。改進辦法：增大Vl和V2四、明娟和阿蘇的矛盾（愛通公司的員工關系）案例分析提示：由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。五、王義堂現(xiàn)象說明了什么？？，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？案例分析提示：1．王義堂現(xiàn)象說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2．在當前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：A．國企改革應首先從企業(yè)領導人入手；B．國企改革的關鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，及時調(diào)整領導人的管理方式。C．國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。當然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強技術創(chuàng)新等措施。六、陸振華的“斑馬’”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠問題：（1）根據(jù)錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結構？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？案例分析提示：（1）我們根據(jù)錢德勒的組織結構理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)