【正文】 。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式。案例2愛通公司公司里的員工關系思考題：明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么?威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?從本案例中，你對如何處理人際關系有何啟發(fā)？答：由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。案例3 《王義堂現象說明了什么？》案例：不到兩年換一個，換了１２任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農民手里起死回生。1994年5月，當王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現利稅470萬元。當年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。王義堂堂？這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農民，他怎么能當國有企業(yè)的廠長呢？可再一琢磨，認為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個公司，個個盈利?？h里與王義堂簽訂了委托經營協議。王義堂交１０萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30％的比例得到獎勵。談起當時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113 人，廠長一正八副，各自為政。，天天沒事干。來三五個客人，；來一個客人，20個月吃掉30多萬元。上任后，但對原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。他規(guī)定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底也沒開除一個人，棍漢主動調走了，因為實行計件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是。起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴格不很滿意，但王義堂早上5 點鐘就上班，一天在廠里呆十幾個小時，他的責任心，最終讓職工認可了。針對王義堂現象，一位經濟學家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案－。這不是純經濟學所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關注并研究王義堂現象有著特殊的意義。問題：？，研究王義堂現象有何現實意義？分析提示：，研究王義堂現象對于搞好企業(yè)生產經營活動，提高企業(yè)經濟效益有現實指導意義。案例4 都城光學儀器廠案例：都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經過民意測驗，經過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。秦憲明大學畢業(yè)后就來到都城光學儀器廠擔任技術員，后來又被長里送到大學學習企業(yè)管理，獲得碩士學位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認為都城光學儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調整組織結構，于是在上任以后，他就進行了組織結構的調整，沒想到碰到了大釘子。都城光學儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。比如管生產的就有生產科、生產準備科、生產計劃科、生產調度科等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總人數的三分之一?？剖胰硕?、推諉、扯皮現象嚴重。秦廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡繹不絕。結果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產指揮不靈，產品質量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機構，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內心非常難過。問題：1．組織機構的調整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？提示：①組織變革的阻力因素②隊員工進行教育，實行獎罰制度，爭取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革2．現在他該怎樣進行下一步的工作？提示：從克服組織變革阻力的措施分析第五篇：組織行為學案例分析案例分析：一、利民公司的組織結構變革問題：1．唐文為什么要把組織結構改成圖２的樣子，原先的結構有什么問題？因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結構屬于以血緣關系為基礎的傳統世襲組織類型，具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。2．唐文改革組織結構可能遇到什么問題？唐文改革組織結構可能遇到以下問題：① 來自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化的產生阻力；③ 來自人們的生活習慣方面的阻力；④ 來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。3．他應當如何分步驟地予以實施？他應該分以下步驟予以實施：① 要開展宣傳教育活動；② 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革；③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。二、張林的個性對其事業(yè)的影響從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定、從事推銷行業(yè)的中年男性。他雖然幾次調換崗位并小有成就，但他并不得志。他對目前的推銷工作是基本適應的，但與他的某些個性傾向是有矛盾的，也就是說當前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。他的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型，具有多血質氣質。他的外向、獨立理智的個性使他對當前的工作是能勝任的。但他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在的行業(yè)追求利潤最大化和經濟效益不擇手段的做法發(fā)生矛盾，而且他自己對單位給的報酬也不甚滿足，所以產生苦惱。張林的需求是要讓自己的價值得到社會的承認，努力尋找獨立發(fā)揮自我能力的機會，希望有較高報酬的并且不與自己價值觀念發(fā)生沖突的工作。張林開始做成本會計工作雖然是專業(yè)對口。但與他外向、獨立的個性是不適應的；他做基層管理工作雖然可使他自我實現的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的；他在推銷員的崗位上是勝任的，但也要謀求更大的發(fā)展，獲得更多的承認。同時推銷員的工作與他處世態(tài)度亦有矛盾。他是個外向、獨立、正直、有社會責任感的人．他也許更適合做教師或社會工作者。三、北京某科技公司的發(fā)展與變革 該公司出現問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關系等模式已經不能適應發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式?？捎闷谕碚?、公平理論、組織變革與發(fā)展的理論來分析。根據M=VE，原因在于V太小。改進辦法：增大Vl和V2四、明娟和阿蘇的矛盾（愛通公司的員工關系）案例分析提示：由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。五、王義堂現象說明了什么？？，研究王義堂現象有何現實意義？案例分析提示：1．王義堂現象說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2．在當前研究王義堂現象，有以下現實意義：A．國企改革應首先從企業(yè)領導人入手；B．國企改革的關鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據客觀實際情況，及時調整領導人的管理方式。C．國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。當然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強技術創(chuàng)新等措施。六、陸振華的“斑馬’”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠問題：（1）根據錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結構？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？案例分析提示：（1）我們根據錢德勒的組織結構理論便能發(fā)現，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產、技術和經濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現代工業(yè)生產技術和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責和權限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產。這種組織結構比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。（2）根據錢德勒的組織結構理論和權變思想，一個組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應導致內部結構的改革，否則策略將歸于無效。鮑發(fā)建議的產品型結構其實質是一種矩陣組織結構。他認為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產規(guī)模，改變原有的直線職能制的組織結構，實行按產品系列劃分的矩陣結構。這種矩陣結構的優(yōu)點是靈活機動、適應性強，它按某種產品的特定要求，把各種專業(yè)人員調集在一起，集思廣益，加強協作，加快實現創(chuàng)新項目；它打破了傳統的一對一的管理模式，加強了組織中縱向的和橫向的聯系，使集權和分權很好地結合在一起，適應于產品多樣化的發(fā)展階段。這種結構的缺點是穩(wěn)定性差，易于變化，由于人員的經常調動，有時也給正常工作帶來一些影響。七、一家面包公司的組織結構設計（利民公司的組織結構變革）問題：案例分析提示：1．因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構一是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結構構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。2．唐文改革組織結構可能遇到以下問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化產生的阻力；③來自人們的生活習慣方面的阻力；④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。他應該分以下步驟予以實施：①要開展宣傳教育活動；②要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革；③舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；④獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素．削弱反對因素。