【正文】 子所言， ? 信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。 ? 領(lǐng)導(dǎo)者必須以自身的誠信贏得部下的信任和擁戴，不下就會樂于聽命于你，即使不發(fā)號施令，員工也樂意追隨你做事。也就是說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要提升并善于運(yùn)用 ? 非權(quán)力性的影響力 ? 。 其次，學(xué)會授權(quán)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的基 本素質(zhì)。因?yàn)槟銦o力控制所有事情，也無法制定全部決策。當(dāng)你試圖控制所有的事情的時候，往往會做得既效率低下，又造成混亂。因此，你最好能讓自己的下屬去執(zhí)行，因?yàn)樗麄兛赡鼙饶愀恿私馇闆r。 諸葛亮可謂是一代英杰，身在茅廬之中，就已經(jīng)看到三分天下的鼎足之勢，并且制定了輔助皇叔劉備匡復(fù)漢室的宏偉計(jì)劃。然而他卻日理萬機(jī)，事事躬親，乃至 ? 自校簿書 ? ，終因操勞過度而英年早逝，留下了 ? 出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟 ? 的遺憾。諸葛亮雖然為蜀漢 ? 鞠躬盡瘁，死而后已 ? ，但蜀漢仍最先滅亡。其個中原因與諸葛亮的不善授權(quán)不無關(guān)系 。試想如果諸 第 18 頁 共 21 頁 葛亮將眾多瑣碎之事合理授權(quán)于下屬處理，而只專心致力于軍機(jī)大事、治國之方，三國時代的歷史也許將會改寫。 正確而且有效的授權(quán)不但不會削弱領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和地位，還能夠使下屬創(chuàng)造出更科學(xué)、更出色的解決辦法。通常，導(dǎo)致人們無法正確授權(quán)的因素主要有：對下屬不信任、害怕削弱 自己的職權(quán)、害怕失去榮譽(yù)、過高估計(jì)自己的重要性等等。歸根到底是人們對于領(lǐng)導(dǎo)的作用缺乏正確的認(rèn)識。領(lǐng)導(dǎo)不是簡單地等同于一般的管理，領(lǐng)導(dǎo)的工作屬于戰(zhàn)略思維，領(lǐng)導(dǎo)思考的應(yīng)是全局性的、綜合性的問題。領(lǐng)導(dǎo)的真正作用在于恰當(dāng)處理組織的協(xié)調(diào)問題，發(fā)揮組織成員的潛能。為了調(diào)動組織全體成員的積極性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力完成組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)要善于決策，善于授權(quán)。 第三個至關(guān)重要的因素，是員工的自我管理能力的高低。只有善于自我管理的員工，才能考慮 ? 無為而治 ? 。 萬科董事長王石，可以說是最典型的 ? 無為而治 ? 型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。 1984 年創(chuàng)立萬科的王石， 22 年間，王石在 3 件事上成為了中國職業(yè)經(jīng)理人的楷模： 。每一次市場環(huán)境變化，王石都能帶領(lǐng)企業(yè)敏銳地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 2024 年以來，地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控，中小地產(chǎn) 商資金鏈條吃緊，萬科憑借其早已構(gòu)建的融資通道并購整合，進(jìn)入 ? 資本 +管理 +品牌 ? 為王的時代，成為中國地 第 19 頁 共 21 頁 產(chǎn)的標(biāo)桿。 。王石除了推動萬科在中國率先確立了規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，使股東、董事會和管理層的職責(zé)和權(quán)利界定得比較清楚外，他首倡打造職業(yè)經(jīng)理制度，強(qiáng)調(diào) ? 弱化個人作用，強(qiáng)調(diào)制度作用 ? 的理念；強(qiáng)調(diào)管理隊(duì)伍整體建設(shè)，定期業(yè)績評價，鼓勵稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長期服務(wù)。 。王石可謂 ceo 明星化的最早典范之一，傳統(tǒng)媒體做秀，擔(dān)任摩托羅拉和中國移動廣告代言人，博客做秀，甚至在會見國家領(lǐng)導(dǎo)人時，說話做事切中要害而又投領(lǐng)導(dǎo)所好，都是王石的強(qiáng)項(xiàng)。而攀登珠峰成功，則成為王石獨(dú)特生活方式和管理公司方式的頂峰之秀。 王石被譽(yù)為 ? 中國第一職業(yè)經(jīng)理人 ? 。萬科培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理的公司制度手冊爭相成為其他公司的模版，他做秀的手法為地產(chǎn)圈包括潘石屹等后來者學(xué)習(xí)。 1999 年始，王石辭去萬科總經(jīng)理的職務(wù)。自此開始，王石主要以董事長之職管不確定的事情，而總經(jīng)理而主要負(fù)責(zé)確定的事情，所謂確定的事情，就是董事會已經(jīng)做出決議的事情。 王石正逐步地把權(quán)力放給管理層。在萬科 團(tuán)隊(duì)中， 80 后已經(jīng)成為一支非常重要的力量，總數(shù)占公司全體員工的 80%左右，最近，王石表示會給管理層更大的權(quán)限。 ? 實(shí)際 上到現(xiàn)在，萬科的管理團(tuán)隊(duì)不僅在管確定的事情，也已經(jīng)在 第 20 頁 共 21 頁 管不確定的事情。就是說現(xiàn)在我份內(nèi)的工作，他們已經(jīng)切入，但他們的事情，我絕對不會切入。 ? 我們可以看到，王石獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理境界的形成，與王石個人的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、王石的授權(quán)藝術(shù)以及萬科 80 后員工快速成長三大要素，是密不可分的。王石以 ? 化實(shí)為虛 ? 的管理藝術(shù)，實(shí)現(xiàn)了 ? 無中生有 ? 的管理境界。 第五篇：管理的最高境界：無 為而治管理的最高境界：無為而治 作為一個管理者，只有懂得 ? 累死別人 ? 的道理，才能更好地做好管理。即盡可能把任務(wù)工作當(dāng)作包袱甩給別人，排除不必要自己去做的事情，而剩下的非管不可的事情才由自己來管理。自己把什么事情都做了，結(jié)果 ? 累死了自己 ? ，這叫做事； ? 累死別人 ? 才叫管理。管理者應(yīng)學(xué)會把工作分給別人。如果每一個人都有一個 ? 累死別人 ? 的理念，每一級的管理者都把自己沒必要做的事情甩給別人，這樣一級一級下去，反而人人都沒有被累死，人人都做了自己應(yīng)該做的事情，而且人人心里都很舒服。 管理就像吃自助餐 西方的管理思想強(qiáng)調(diào)理性管理，考慮的很多事情都從理性的角度出發(fā)，卻不知 ? 理性非管理 ? 的真諦。所謂 ? 理性非管理 ? ，即理性地不去管理可管可不管、他人管也一樣或差不多的事情。就算一件事情兩個人做，對方做得即使比你差，也要讓他做，這 第 21 頁 共 21 頁 樣可以鍛煉下屬。管理就像吃自助餐，先別急于夾菜，應(yīng)先繞餐桌走一圈，看看哪些是自己最喜歡的，然后再去挑選。不要一上來就夾菜，光吃青菜就吃飽了，后面的美味佳肴就會吃不下去了。 管理的最高境界是無為而治 好的管理就是不管理，這叫無為而治。作為高管，應(yīng)樹立幾個管理觀 念，即凡是重復(fù)的事都不干， ? 累死別人 ? 就是人人不重復(fù)，重復(fù)就是沒有效率，重復(fù)的事情讓制度、政策、規(guī)則去干；凡是沒有必要自己干的事，別人干也是一樣，那就讓別人干；沒有信息就不要去作決策，讓有信息的人去作決策；重復(fù)的事情整理成流程，這樣才能彌補(bǔ)管理的空白。