it基礎-it支出的正確觀念-資料下載頁
2025-07-13 20:49本頁面
【導讀】必較，大概不會有人說他們過于杯弓蛇影。的確，目前全世界大多數(shù)企業(yè)開始大幅縮減IT支出，然而，信息科技投資不足是有其風險的，即使在預算緊縮期亦是如此。計算機般，生產(chǎn)力大躍進，并有機會重寫整個產(chǎn)業(yè)的競爭版圖。技術(shù)能帶來持續(xù)、有特色的優(yōu)勢？最尖端先進的技術(shù)能否成就公司成。這些長年難解的問題與各產(chǎn)業(yè)特有的各種復雜因素息息相關(guān)，在盈余壓力居高不下時更形棘手。一種詛咒，這個思潮讓上述挑戰(zhàn)更加復雜。領先企業(yè)的經(jīng)驗顯示，光。合，即企業(yè)交付產(chǎn)品或服務的方式產(chǎn)生根本上的改變。企業(yè)藉由部署新式技術(shù)和改善后的流程與技能，才能不斷創(chuàng)新。伸至關(guān)鍵領域，利用信息科技賦予現(xiàn)行流程額外的動力。的演變，并奠基于企業(yè)組織的營運優(yōu)勢。第二要務是精確掌握投資的次序與時機。進行上述兩項要務的責任應由技術(shù)部門和業(yè)務部門主管共同分擔。明作法，高階主管必須協(xié)助設定這方面的議題，并為其成效負起責任。新，且競爭者必須盡速跟進時，生產(chǎn)力就會大幅提升。
【正文】 試驗取得正當性，除此之外，更讓經(jīng)理人研究出反應更靈活的客戶接觸流程，藉以確認或拒絕可疑的交易行為，創(chuàng)造了一個管理面與技術(shù)面共同演進的范例。新系統(tǒng)廣被接受與采用，無損于它們?yōu)閭€別公司創(chuàng)造的成效。到了 20xx 年，金融業(yè)的不當交易虧損自 1994 年占總應收帳款的 %，降至 %，當初因銀行所做貢獻而結(jié)的果實，如今自己也得以一嘗其甜美滋味。 我們從摩根大通「 DealerTrack」的例子可以得 知，一馬當先的 IT 作法與其它優(yōu)勢結(jié)合時，可獲得極其豐碩的成果。「 DealerTrack」幾乎已成為一種產(chǎn)業(yè)標準，恰恰增強了摩根大通的優(yōu)勢，讓該銀行（及其低成本貸款）的觸角能以更快的速度延伸至客戶與車商。如此一來形成一種良性循環(huán)，繼續(xù)伸展該銀行難以撼動的成本與規(guī)模優(yōu)勢。 相對的，市場先行者（ first movers）若無法做到真正的創(chuàng)新或維持同業(yè)難以模仿的優(yōu)勢，之前付出高成本的心力就難以回收。也許保守一點的做法才是明哲保身之道，但分寸應如何拿捏呢？以另一項零售金融業(yè)的創(chuàng)舉 CRM 為例，銀行希望這些收集并散播客 戶信息的新流程能提高跨售率，降低客戶流失率的同時也能招攬新客戶，并提高每名客戶的利潤貢獻度。然而 CRM 本身固有的改善流程卻未能帶來預期的效果：盡管銀行在這方面撒下大把鈔票，一般家庭持有主要往來銀行的平均產(chǎn)品數(shù)在過去三年來依然未見起色（見圖三）。雖然也有執(zhí)行面的困難，但 CRM 之所以無法創(chuàng)造重大成效，反而可能造成客戶流失的一個重要原因，在于市場成長過于緩慢。未投資 CRM 的銀行可能損失了不少客戶，但率先投資的銀行也面臨無法建立自己特色的問題。 事實上，要在事前判斷一個投資案是否能確實帶來創(chuàng)新的成效，的確是一大挑戰(zhàn)。企業(yè)難以決定是要勇于追求某一特定 IT 機會，或?qū)⒅鲗?quán)拱手讓人時，可遵循兩大指導原則。第一，仔細觀察該項技術(shù)快速普及的可能性。以 CRM 為例，初期的一窩蜂熱潮、為數(shù)可觀的銀行紛紛跟進投資、少數(shù)推出整合套裝產(chǎn)品宣稱前景可期的軟件廠商，都是值得注意的現(xiàn)象。 第二項指導原則是清 楚認識到，公司的特色有助于判斷該公司是否具備在某投資領域成為領導者的條件。公司在確認可以掌握的創(chuàng)新機會后，必須自問在這方面的業(yè)務可以承受多大的風險，是否有信心將此一投資案與其它優(yōu)勢連結(jié)，一舉領先同業(yè)，以及過去是否有過妥善安排人員與流程以確實進行變革的優(yōu)良紀錄。若答案令人不甚滿意，最好選擇作一個跟隨者，而非領導者。若公司不愿采取成本較低的追隨者策略，往往落得白白浪費稀有資源的下場，倒不如將之利用在能確實創(chuàng)造生產(chǎn)力優(yōu)勢的營運杠桿上，發(fā)揮更大的效益。畢竟，真正的目標不在于率先掌握所有以 IT 為基礎的生產(chǎn)力提升機會， 而在于選定適當?shù)哪繕巳σ愿?。長于評估自身實力及投資效益的公司，才能享有較高的成功機率。 削減 IT 成本是近來的流行風潮，但公司過度緊縮支出可能面臨的風險，在于錯過以 IT 協(xié)助創(chuàng)新的機會。明智的 IT 投資不代表企業(yè)必須走 1990 年代晚期「錙銖必較」的回頭路，只要了解投資重點何在并妥為安排投資時程，就能成功地藉由 IT 投資，樹立自己有別于同業(yè)的特色，更能創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢，同時避免無法創(chuàng)造此一成效的錯誤投資
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