it基礎(chǔ)-it支出的正確觀念(完整版)
【正文】 技刺激生產(chǎn)力成長最有效的方式是協(xié)助企業(yè)創(chuàng)新。根據(jù) Gartner 的估計，20xx20xx 年間全球 IT 硬件和軟件的支出下滑了 6%，美國經(jīng)濟分析局（ US Bureau of Economic Analysis）則統(tǒng)計 美國同期的 IT 投資逐年下降 5%。 信息科技起初被視為萬靈丹，不切實際的熱潮退燒后，旋即又被視為一種詛咒，這個思潮讓上述挑戰(zhàn)更加復雜。前景可期的 IT 計劃通常配合相關(guān)業(yè)務流程的演變，并奠基于企業(yè)組織的營運優(yōu)勢。 進行上述兩項要務的責任應由技術(shù)部門和業(yè)務部門主管共同分擔。 以零售業(yè)為例，中央備援、倉儲管理與自動化以及 POS 等系統(tǒng)升級已成為各大企業(yè)的 IT 投資核心項目。有些杠桿格外重要，而其重要性有時會因產(chǎn)業(yè)別、子產(chǎn)業(yè)別或營運模式而大異其趣。 要正確辨識有效杠桿，首先必須對塑造個別企業(yè)經(jīng)濟效益的復雜因素和整體產(chǎn)業(yè)趨勢有所了解，其次，則是掌握 IT 對這些關(guān)鍵因素的影響力。 試圖追趕產(chǎn)業(yè)龍頭的業(yè)者，不可能在所有生產(chǎn)力杠桿上與之抗衡，也不應重金投資每一個表現(xiàn)不佳的領(lǐng)域。 其實沃爾瑪?shù)某晒适虏⒎?獨一無二，高成效的投資計劃往往可延伸一家公司的優(yōu)勢并與之俱進。 投資時程與次序 對以 IT 技能的進展作為競爭基礎(chǔ)的公司而言，加入創(chuàng)新競賽的時機幾乎與如何在競賽中取勝同等重要。 不當交易偵防能力于 1990 年代中期在零售金融業(yè)興起時，上述條件都存在。 相對的，市場先行者（ first movers）若無法做到真正的創(chuàng)新或維持同業(yè)難以模仿的優(yōu)勢，之前付出高成本的心力就難以回收。以 CRM 為例，初期的一窩蜂熱潮、為數(shù)可觀的銀行紛紛跟進投資、少數(shù)推出整合套裝產(chǎn)品宣稱前景可期的軟件廠商，都是值得注意的現(xiàn)象。明智的 IT 投資不代表企業(yè)必須走 1990 年代晚期「錙銖必較」的回頭路，只要了解投資重點何在并妥為安排投資時程，就能成功地藉由 IT 投資，樹立自己有別于同業(yè)的特色，更能創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢，同時避免無法創(chuàng)造此一成效的錯誤投資 。公司在確認可以掌握的創(chuàng)新機會后，必須自問在這方面的業(yè)務可以承受多大的風險，是否有信心將此一投資案與其它優(yōu)勢連結(jié)，一舉領(lǐng)先同業(yè)，以及過去是否有過妥善安排人員與流程以確實進行變革的優(yōu)良紀錄。然而 CRM 本身固有的改善流程卻未能帶來預期的效果：盡管銀行在這方面撒下大把鈔票，一般家庭持有主要往來銀行的平均產(chǎn)品數(shù)在過去三年來依然未見起色（見圖三）。當時，因不當交易造成的虧損幅度大到足以為新軟件試驗取得正當性，除此之外，更讓經(jīng)理人研究出反應更靈活的客戶接觸流程，藉以確認或拒絕可疑的交易行為，創(chuàng)造了一個管理面與技術(shù)面共同演進的范例。零售業(yè)尤其如此，我們的研究特別強調(diào)多層次投資 的重要性，即每一層次的投資都以之前的投資為基礎(chǔ)，以一般商品業(yè)為例，過去企業(yè)無法利用先進的規(guī)劃應用軟件，倉儲和運輸管理系統(tǒng)的功能就必須有所提升，才能將貨物送至客戶手中。接著，摩根大通開始擴展其銷售網(wǎng)絡：透過與 AmeriCredit和富國銀行（ Wells Fargo）的合作，子公司 LabMan 成立了「 DealerTrack」網(wǎng)站，讓汽車經(jīng)銷商得以透過該網(wǎng)站協(xié)助客戶選擇并完成貸
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