【正文】 有首先讓下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力與責(zé)任心產(chǎn)生信心，才會(huì)服從領(lǐng)導(dǎo)者的命令。只有讓下屬感受到了自身的價(jià)值，才會(huì)更加出色完成好自己的工作任務(wù)，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)付出努力。 于是在第一年開盤前我開展了以下工作： 周三當(dāng)晚我把模擬經(jīng)營(yíng)規(guī)則的 `PPT 文檔整理出一份 WORD 文檔，并在第二天將市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析數(shù)據(jù)表、 ERP模擬經(jīng)營(yíng)規(guī)則及各種經(jīng)營(yíng)過程必須要用到的報(bào)表打印了一份紙質(zhì)檔出來后召集隊(duì)員開了一次會(huì)議。會(huì)議主要內(nèi)容是與他們 一起完成最基礎(chǔ)簡(jiǎn)單的工作，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析數(shù)據(jù)表繪制出一個(gè)表格計(jì)算出每年每個(gè)市場(chǎng)每一種產(chǎn)品的銷售凈利潤(rùn)，并與他們探討我的初步經(jīng)營(yíng)構(gòu)思是否可行。會(huì)議結(jié)束后我督促好每一個(gè)總監(jiān)必須在第一年開盤前了解自身職責(zé)并至少要熟悉掌握自己最基礎(chǔ)的工作。 這樣一個(gè)流程下來，不僅進(jìn)一步喚醒他們的責(zé)任意識(shí)，增進(jìn)組員間的感情，還讓他們信任我的工作能力并聽從于我的任務(wù)安排。這也使我們樹立了團(tuán)結(jié)協(xié)作、攻堅(jiān)克難的精神，成為 U7 一組在未來 6 年沙盤模擬經(jīng)營(yíng)的能順利進(jìn)行的一個(gè)最重要因素。 接下來則是隊(duì)員一起為沙盤模擬經(jīng)營(yíng)奮斗的過程： 市營(yíng)總監(jiān)在 訂單開放前認(rèn)真搜集市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的各種重要數(shù)據(jù)后繪制一系列表格并讓 CEO 得以迅速?zèng)Q定下一的市場(chǎng)組合及廣告策劃 。 生產(chǎn)總監(jiān)在每一開盤前與 CEO 認(rèn)真分析市場(chǎng)走向，規(guī)劃季度與的產(chǎn)能與產(chǎn)量后及時(shí)填制報(bào)表交給采購(gòu)總監(jiān) 。 采購(gòu)總監(jiān)則在拿到產(chǎn)能表后立即計(jì)算出每年的每一個(gè)季度我們 R R R R4 四種原材料訂單數(shù)量，為 CEO 隨后產(chǎn)品訂單的抉擇提供了一份極有效的數(shù)據(jù)表。 而財(cái)務(wù)總監(jiān)在每一個(gè)每一個(gè)季度認(rèn)真計(jì)算好每一筆財(cái)務(wù)的收入與支出，緊隨 CEO 的操盤流程一步一步走，在操盤不得當(dāng)之處及時(shí)提出可行建議，多次解決了資金危急 。 U7 一 組在 5 個(gè)人的團(tuán)結(jié)合作下使得公司經(jīng)營(yíng)幾乎每一年季末原料與產(chǎn)品 0 庫(kù)存、產(chǎn)更一次讓我明白過去我一直在努力踐行的真理：欲速則不達(dá) ! 謹(jǐn)記著第一次失敗的教訓(xùn)，讓我們?cè)诤髞淼?5 年失誤率下降低至 0。 ERP 公司模擬經(jīng)營(yíng)結(jié)束后我做了一次反思工作，作為模擬公司 CEO，我的不足之處還在于公司規(guī)模計(jì)劃不夠完善，野心與膽量不夠大，對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)持懷疑態(tài)度，致使公司發(fā)展到后來還只是只有一間大廠，且直至第六年時(shí)仍有 2 條手工線，產(chǎn)量沒有上去，最后一年接的訂單產(chǎn)品數(shù)量只有 17 個(gè)，在這點(diǎn)我們所有者權(quán)益就無法和其他小組權(quán)衡了。我會(huì)謹(jǐn)記這些教訓(xùn)， 看做以后做事的反面教材，成為進(jìn)步的動(dòng)力。 最后，心中有一想法，大二能上一堂這樣近乎考驗(yàn)實(shí)踐能力的課程挺好的，也期待以后有更多這樣鍛煉實(shí)踐能力的課程呈現(xiàn)在大學(xué)生的課程中 ! 第四篇： erp 沙盤模擬 ceo 報(bào)告 企業(yè)經(jīng)營(yíng)總體分析報(bào)告（總經(jīng)理 —— CEO） 在 4 月 21 日至 22 日，學(xué)校安排我們實(shí)訓(xùn)，實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目是手工沙盤的模擬實(shí)訓(xùn)。其中實(shí)訓(xùn)的內(nèi)容大概有：體會(huì)了解現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)過程；認(rèn)知市場(chǎng)、產(chǎn)品的定位；財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容及經(jīng)營(yíng)核算等。通過實(shí)訓(xùn)，我感受到每個(gè)企業(yè)都必須有明慧的人才，學(xué)會(huì)了很多別人學(xué)不到的東西，認(rèn)知企業(yè)經(jīng)營(yíng)人的辛苦。同時(shí)，這次實(shí)訓(xùn)我作為 CEO，體會(huì)最深，也挺滿意自己的表現(xiàn)，另外通過實(shí)訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代企業(yè)以銷定產(chǎn)的全部流程，了解企業(yè)管理中各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)及功能，感受企業(yè)盈利實(shí)訓(xùn)過程，初步了解財(cái)務(wù)報(bào)告的各要素以及制作過程等。 企業(yè)名稱：中榮國(guó)際集團(tuán) 擔(dān)任職務(wù)： CEO 為期兩天的 ERP 沙盤模擬實(shí)訓(xùn)在忙碌種結(jié)束。在這次實(shí)訓(xùn)種我們深深的感覺到了公司經(jīng)營(yíng)的不易，特別是存在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)，存亡往往就在一念之間。 首先介紹一下我們公司的基本情況。我們公司的名稱為中榮國(guó)際集團(tuán)，秉承 “ 科技引領(lǐng)，思行合一 ”經(jīng)營(yíng)理念大膽決策與創(chuàng)新。我們公司的領(lǐng)導(dǎo)層有四名高層主要領(lǐng)導(dǎo)人，分別由：我擔(dān)任 CEO，魏佳林擔(dān)任COO,張斌擔(dān)任 CMO，賈鑫霞擔(dān)任 CFO。 最先的初始年是在老師的帶領(lǐng)下完成的，主要是熟悉市場(chǎng)規(guī)則與經(jīng)營(yíng)流程，以及我們公司目前的經(jīng)營(yíng)狀況與負(fù)債等。 然后第一年的經(jīng)營(yíng)開始了，首先為難的就 是年初廣告費(fèi)投入的決策，起初由于第一次進(jìn)行這樣的操作對(duì)與各個(gè)方面都不是很了解，于是變馬馬虎虎的填寫了廣告的投放，由于我們?cè)诘谝荒晖斗诺膹V告不是很多所以我們只拿到了 9%的訂單，雖然訂單不是很多但是我們還是滿懷信心和熱情的投入到了緊張有序的生產(chǎn)過程中。其中值得注意的是由于我們見其他組都有貸款，于是我也傻乎乎的決定貸款，可是等到一年下來以后我們才發(fā)現(xiàn)我們對(duì)與這筆貸款并沒有充分的利用，也可以說是根本不用貸款，因?yàn)榈谝荒晡覀兊挠m然是負(fù)數(shù)但是也沒用多少錢。原本我的想法是用這比貸款先建造一條全自動(dòng)生產(chǎn)線，可是由于沒有 計(jì)劃好等到年末才發(fā)現(xiàn)有大筆的資金沒有充分利用，導(dǎo)致了資金的停滯。 從圖一可以看出第一年的利潤(rùn) 都是負(fù)數(shù) ? 這也就說明了第一年 你必學(xué)要對(duì)資金的運(yùn)用做好統(tǒng)籌和規(guī)劃 第二年一開始我們隊(duì)對(duì)與廣告的投入產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧，我是想多投入一點(diǎn)可是他們都不同意說是要少投。舉手表決最終是投入很少的廣告，以至于我們只拿到 7%訂單。但是我認(rèn)為雖然訂單少但是要還是堅(jiān)持生產(chǎn)保證產(chǎn)品生產(chǎn)最大化。所以說以至于第三年我們拿到了 25%的訂單一舉轉(zhuǎn)為優(yōu)勢(shì)。后期的話我就堅(jiān)持一個(gè)思路，就是擴(kuò)大生產(chǎn)，每個(gè)季度都要滿額生產(chǎn)，利用貸款擴(kuò)大生產(chǎn)線，調(diào)節(jié)好資 金的支配時(shí)間差。這樣就能資源最大化。在這其中我認(rèn)為一個(gè)就是對(duì)下個(gè)季度原料的提前訂購(gòu)，還有就是貸款最好分開時(shí)差短帶，把你每個(gè)季度的應(yīng)收和應(yīng)付調(diào)節(jié)在一個(gè)平衡狀態(tài)這樣就不會(huì)出現(xiàn)資金的短缺，由于剛開始沒有做的很好導(dǎo)致了廠房被賣。但之后我們一邊貸款一邊租小廠房開發(fā)全自動(dòng)，這樣提高生產(chǎn)率后在接訂單。 我在 ERP 沙盤模擬實(shí)驗(yàn)過程中，扮演 CEO 角色。 作為一名 CEO，他要對(duì)所有的事情負(fù)責(zé)，特別是在公司的啟動(dòng)階段。作為一名 CEO，他也要對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。所以公司運(yùn)作、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、銷售、公共關(guān)系等等，這一切都落到了 CEO 的肩上。 CEO 的職責(zé)范圍就是他確確實(shí)實(shí)所做的每件事情，就是別人無法替代的職責(zé)。并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。 我們企業(yè)的產(chǎn)品定位主要是生產(chǎn) p1 和 p2，我們做出這個(gè)決定主要是因?yàn)榈诙甑馁Y金短缺，雖然我們經(jīng)過計(jì)算認(rèn)為 p3 是最賺錢的產(chǎn)品，但是由于第二年資金不足，無力開發(fā) p3，于是我們決定只生產(chǎn) p1 和 p2。我認(rèn)為這個(gè)決策可以說是一個(gè)比較冒險(xiǎn)的決策，首先，根據(jù)其他小組的盤面，各個(gè)小組都沒有放棄 p1 的意向，均有一條到多條生產(chǎn)線；其次， p1 和 p2 在前期還可以盈利，可是到 4 年以后， p1 和 p2 的盈利能里就會(huì)變的相當(dāng)?shù)?，這可能直接導(dǎo)致我們企業(yè)資金不足而破產(chǎn)。但是對(duì)于我們也是有優(yōu)勢(shì)的，我們的經(jīng)營(yíng)只持續(xù) 6 年，這樣的產(chǎn)品策略可以使我們企業(yè)的支出大大減少。而且在國(guó)際市場(chǎng) p1 的價(jià)格可以彌補(bǔ)我們產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格，但是前提就是沒有其他組開拓國(guó)際市場(chǎng)，這是我們的一次重大失誤。首先我們知道 8 個(gè)企業(yè)只有我們小組沒有開發(fā) p3，而且經(jīng)過我們計(jì)算 p3 是盈利能力最強(qiáng)的產(chǎn)品，所以其他小組的主要競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)主要集中在 p3 市場(chǎng)上，可是我的判斷失誤了，有的小組甚至到了第六年都沒有放棄 p1 產(chǎn)品。關(guān)于 p3 的開發(fā)的決策我認(rèn)為也是一個(gè)失誤的決策，第三年經(jīng) 營(yíng)之后，我們企業(yè)的資金已不是十分緊張，在討論是否開發(fā) p3 時(shí)，我否定了開發(fā) p3 的意見，我認(rèn)為 p3 是市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的產(chǎn)品，而且其主打市場(chǎng)應(yīng)該是國(guó)際市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)必將十分激烈，而且開發(fā) p3 的直接后果就是研發(fā)費(fèi)用，廣告費(fèi)用，新建生產(chǎn)線等等一系列費(fèi)用的支出，我認(rèn)為這樣大的支出，很難收到預(yù)期的回報(bào)。但是令我萬萬沒有想到的是，國(guó)際市場(chǎng)竟然沒有一個(gè)小組開拓，這讓我后悔莫及。 市場(chǎng)開拓 我們企業(yè)的主打產(chǎn)品是 p1 和 p2，由于第一年廣告的投放使我們?cè)诒镜厥袌?chǎng)倒數(shù)第一，于是我們只好在第一年就開拓區(qū)域市場(chǎng)，來緩解我們企業(yè)訂單不足的弱勢(shì) ，而且我們也積極開發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)的 p1 和 p2 的價(jià)格相對(duì)較高。讓后我們?cè)诘诙甏_定我們的主打產(chǎn)品之后就開始開拓國(guó)際市場(chǎng)，我們準(zhǔn)備在第六年大賣 p2 產(chǎn)品。而 9000 和 14000 我們均沒有開發(fā)，這是我在市場(chǎng)決策方面的致命性失誤，我在研究市場(chǎng)預(yù)測(cè)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，國(guó)際市場(chǎng)的說明是該市場(chǎng)也許不需要 9000 和 14000 也可以，于是我就決定不開發(fā)9000 和 14000，但正是如此讓我們吃了大虧，第六年的國(guó)際市場(chǎng)幾乎一半的產(chǎn)品都需要認(rèn)證，這直接讓我們第六年大賣 p2 的計(jì)劃破滅。 廣告投放 我們企業(yè)的廣告投放一直十分保守，我認(rèn) 為保守十分正確，因?yàn)樵?erp 中廣告產(chǎn)出比是十分重要的，浪費(fèi)廣告費(fèi)就是提高自己產(chǎn)品的成本。前幾年的廣告投放比較正常，沒有特別大的失誤，但是第六年由于我的一意孤行，將我們所有的廣告費(fèi)都投放到了國(guó)際市場(chǎng)，而且沒有認(rèn)證，導(dǎo)致我們?cè)诘诹昕粗敲炊嘤唵?，卻沒辦法拿，使我們組第六年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)十分不理想。 下圖是我們企業(yè)第一年和轉(zhuǎn)折點(diǎn)第三年的廣告產(chǎn)出比，第一年我們企業(yè)的廣告投放我認(rèn)為不算少，但是卻拿了最小的一張單子，直接導(dǎo)致廣告產(chǎn)出比十分低，而第三年是我們企業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 財(cái)務(wù)管理 資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)任何活動(dòng)的支撐， 在 ERP 沙盤模擬中，企業(yè)尚未上市，因此其融資渠道只能是向銀行借款、高利貸和應(yīng)收賬款貼現(xiàn)。但無論是長(zhǎng)期貸款、短期貸款還是高利貸均以 20M 為基本貸款單位。長(zhǎng)期貸款的最長(zhǎng)期限是 5 年，短期貸款和高利貸的期限為一年，不足一年的按一年計(jì)息，貸款到期后返還。應(yīng)收賬款貼現(xiàn)隨時(shí)可以進(jìn)行，金額必須是 7 的倍數(shù)，不考慮應(yīng)收賬款的賬期，沒 7M 的應(yīng)收款交納1M 的貼現(xiàn)費(fèi)用，其余 6M 作為現(xiàn)金放入現(xiàn)金庫(kù)。 在企業(yè)資金不足的情況下，企業(yè)應(yīng)該考慮到貸款和體現(xiàn)的實(shí)際需要。長(zhǎng)期貸款是有條件的，即：上年所有者權(quán)益 2 －已長(zhǎng)期貸款，所以在企業(yè)經(jīng)營(yíng)之初， 首先考慮到的應(yīng)該是長(zhǎng)期貸款，利息低且使用時(shí)間長(zhǎng)。最好將長(zhǎng)期貸款一次借足，因?yàn)槿绻?jīng)營(yíng)不善，你以后想貸都沒有機(jī)會(huì)了。如果你的企業(yè)已經(jīng)到了這一步，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身情況計(jì)算短期貸款、高利貸與貼現(xiàn)那個(gè)更為合算。 我們企業(yè)在第一年就把可以貸的長(zhǎng)期貸款都帶光了，因?yàn)槲艺J(rèn)為企業(yè)的前期經(jīng)營(yíng)肯定需要擴(kuò)張，這就會(huì)使企業(yè)的權(quán)益減少，第一年過去之后相貸款都沒辦法，而且企業(yè)初期確實(shí)需要大量的資金。但是我們卻沒有去貸短貸，到了第二年時(shí)資金到了最緊缺的時(shí)候，但是我們卻不能放棄提高產(chǎn)能和開發(fā)市場(chǎng)，導(dǎo)致我們第三年年初連投廣告費(fèi)都是靠貼現(xiàn)。因 為知道了資金緊缺的苦頭，我們?cè)谝院蟮慕?jīng)營(yíng)中把差不多所有能貸的長(zhǎng)期和短期貸款都貸光了，有時(shí)候甚至將許多資金閑置在家里，那時(shí)候我并沒有認(rèn)識(shí)到大量貸款的直接后果就是財(cái)務(wù)支出十分高，導(dǎo)致每年的成本就提高了很多。在第六年我才意識(shí)到這一點(diǎn)，及時(shí)把能還的貸款還清了。 從下圖可以看出我們企業(yè)第一年和第六年的財(cái)務(wù)狀況，第一年費(fèi)用比例相當(dāng)高，而到了第六年則進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)平穩(wěn)的狀態(tài) 經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) 一教訓(xùn)： 1 第一年的廣告投放至關(guān)重要，要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行嚴(yán)密的分析。取得先手是成功的關(guān)鍵。我們開始沒有了解到這一點(diǎn)，因此吃了很大的虧。 2 對(duì)規(guī)則要了解，學(xué)會(huì)合理運(yùn)用規(guī)則，由于我們不知道 “ 市場(chǎng)老大 “ 的概念因而在第二年的對(duì)抗中吃了不小的虧。 3 計(jì)劃好自己生產(chǎn)線的投放和產(chǎn)品的生產(chǎn)，并使其和取得的訂單緊密結(jié)合。由于計(jì)算失誤，我們?cè)裆a(chǎn)出了較多產(chǎn)品。 4 計(jì)劃好資金的使用情況，要多計(jì)算具體應(yīng)該精確到 1M。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足我們?cè)驗(yàn)?1M的缺口進(jìn)行貼現(xiàn)，造成了不少損失。 以上是我們?cè)谖锢砩潮P模擬中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這次物理沙盤的對(duì)抗激發(fā)起了我們的濃厚興趣，使我們以更大的激情去迎接接下來的電子沙盤對(duì)抗 二經(jīng)驗(yàn)： 1 首先應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)有一個(gè)全面的分析，對(duì)各項(xiàng)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求 和價(jià)格走勢(shì)有一個(gè)良好的分析。并制定嚴(yán)格的發(fā)展計(jì)劃。 2 各個(gè)成員之間應(yīng)該嚴(yán)密配合，各司其職才能使團(tuán)隊(duì)有效地運(yùn)作，良好的團(tuán)隊(duì)合作是成功的開端。 3 做好信息的交流工作，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展?fàn)顩r應(yīng)該有一個(gè)了解。知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。良好的信息對(duì)廣告的投放和訂單的選擇至關(guān)重要。 4 明確比賽的規(guī)則，合理運(yùn)用比賽規(guī)則才能將主動(dòng)權(quán)牢牢地抓在自己的手中，在對(duì)抗中如魚得水。 5 對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品的選擇中要有重點(diǎn)，不能滿把抓，要明白自己的重點(diǎn)和優(yōu)勢(shì) 總體感悟 通過這次的 ERP 沙盤模擬，我充分認(rèn)識(shí)到了團(tuán)隊(duì)合作的重要性，也認(rèn)識(shí)了對(duì)于企業(yè)而言要考慮的事情很多，市場(chǎng)分析，財(cái)務(wù)狀況分析，廣告投放，訂單選擇，原材料供應(yīng)等。 1 對(duì)企業(yè)要有全面、整體的調(diào)控，有效控制權(quán)益的使用，合理借長(zhǎng)短期貸款。 2 做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)，根據(jù)市場(chǎng)的需求決定資金的投入，有效的占用市場(chǎng)，而且在生產(chǎn)前要合理規(guī)劃到每個(gè)季度 3 投資新生產(chǎn)線和研發(fā)新產(chǎn)品要同步完成，這樣可以避免生產(chǎn)線擱置，也可以更合理的利用資金。在研發(fā)產(chǎn)品和開拓市場(chǎng)的同時(shí)，要注意生產(chǎn)線的引進(jìn)、生產(chǎn)能力的跟進(jìn)，使之相匹配。也只有生產(chǎn)能力與開拓的市場(chǎng)相匹 配時(shí)，企業(yè)才能獲取最大的利潤(rùn)。 4 在公司運(yùn)營(yíng)時(shí)，要沉著冷靜，切不可急躁，假如公司運(yùn)營(yíng)出了問題，切不可相互推卸責(zé)任，要保持團(tuán)結(jié)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，組員發(fā)揮各自才能，解決問題。注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，團(tuán)隊(duì)精神。每一個(gè)角色都要各負(fù)其責(zé)，才能使整體得到最大的發(fā)揮。我們共同經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)，要彼此配合互相體諒，才能讓我們的公司走的更遠(yuǎn)發(fā)展的更好； 作為一名 CEO 我的缺點(diǎn)是不夠強(qiáng)勢(shì)，在對(duì)一些問題的處理上過于猶豫不決，這是很大的缺點(diǎn)，如果再次進(jìn)行 ERP 沙盤模擬訓(xùn)練我會(huì)抓住自己的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，配合好每一位成員，做好組織協(xié)調(diào)工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自 身問題，保證企業(yè)良好的進(jìn)行發(fā)展。我相信我們會(huì)取得更大的勝利 第五篇： ERP 沙盤模擬 CEO 總結(jié) ERP