【導讀】爭力和以責任結(jié)果為導向的價值評價體系。我們考核各級干部能力的主要指標。鍵績效指標體系(草案)”進行了認真討論。果的良好運作模式和運作機制。討論的焦點集中在幾個關(guān)鍵矛盾上。老產(chǎn)品的完善和改進。此外，為防止短期行為，應(yīng)堅持數(shù)年。力增長的研發(fā)系統(tǒng)運行機制。研發(fā)系統(tǒng)，最直接的效果是促使在開發(fā)中降低新產(chǎn)品成本，指標時，必須把提高產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性放在突出位置。期成本負責，促進中研、中試、用服的一體化。與部門界限，促進部門之間的協(xié)作。購計劃要求，有利于促使生產(chǎn)系統(tǒng)提高物料需求的計劃性，件的“及時”保障供應(yīng)。個生產(chǎn)系統(tǒng)和采購系統(tǒng)“救火”式管理的根源。加入與“業(yè)界最佳標準”的比較。合同錯貨率降低率，以及存貨周轉(zhuǎn)率提高率兩個KPI指標。調(diào)合格物料“及時”供應(yīng)率提高率為宜。劃不準給公司造成的損失。采購成本較高的后果。與虛擬利潤的概念和統(tǒng)計口徑一致。稿作下述修改，增加了有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量成本的指標。

　　

【正文】 理解，尤其是增強了對強化公司整體核心競爭力、形成連帶責任和堅持最終成果導向的價值評價體系的全面理解。 研發(fā)系統(tǒng)的討論要點及修改建議 大家共同感到，本次公司級 KPI 體系簡練、重點突出、主線清晰 ，兼顧了公司規(guī)模的成長擴張，人均效率的提高和成本的控制，指標間相互制約，有利于形成面向市場最終成果的良好運作模式和運作機制。 討論的焦點集中在幾個關(guān)鍵矛盾上。 (1)強調(diào)了新產(chǎn)品銷售額比率的增長，會不會忽視老產(chǎn)品的穩(wěn)定和優(yōu)化； (2)強調(diào)了成本控制，會不會忽視質(zhì)量； (3)強調(diào)了人均新產(chǎn)品毛利的增長，會不會產(chǎn)生短期行為，只重視追求短期利益而忽視長期利益和潛力的增長； (4)如果市場部不積極銷售新產(chǎn)品，影響了研發(fā)系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標的達成怎么辦。 經(jīng)過反復討論和爭論，大家的認識逐漸趨向下述觀點： (1)新產(chǎn)品 銷售比率和人均新產(chǎn)品毛利的增長，是研發(fā)系統(tǒng)對增強公司核心競爭力的主要的責任和貢獻，為了防止可能發(fā)生的短期行為，應(yīng)對“新產(chǎn)品”的概念合理定義，使之能夠包括老產(chǎn)品的優(yōu)化與穩(wěn)定，以及為進入新的市場領(lǐng)域?qū)袭a(chǎn)品的完善和改進。此外，為防止短期行為，應(yīng)堅持數(shù)年地推行這一指標體系，以形成有利于長期效益增長和公司潛 力增長的研發(fā)系統(tǒng)運行機制。 (2)以新產(chǎn)品銷售比率增長率和人均新產(chǎn)品毛利率考核研發(fā)系統(tǒng)，最直接的效果是促使在開發(fā)中降低新產(chǎn)品成本，在設(shè)計中構(gòu)建成本優(yōu)勢，盡管沒有直接強調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)定性的指標，但由于質(zhì)量和穩(wěn)定性是 造成成本上升的重要原因和影響新產(chǎn)品銷售的主要原因，因此研發(fā)系統(tǒng)在分解公司級 KPI指標時，必須把提高產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性放在突出位置。 (3)為了進一步強調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)定性的重要性，降低質(zhì)量成本，建議將“技術(shù)和元器件復用率提高率”指標，更換為“用服費用率降低率”指標。以體現(xiàn)研發(fā)系統(tǒng)必須對產(chǎn)品壽命周期成本負責，促進中研、中試、用服的一體化。 (4)研發(fā)系統(tǒng) KPI 指標的完成依賴營銷和其他系統(tǒng)，而營銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng) KPI 指標的完成也依賴研發(fā)系統(tǒng)，這正體現(xiàn)了任總要求在指標設(shè)計中要相互制約的思路，有利于打破與部門界限， 促進部門之間的協(xié)作。 采購系統(tǒng)的討論要點和修改建議 采購系統(tǒng)在討論公司級 KPI 指標時，特別對“準時合格物料采購率增長率”指標中的“準時” (是否該用“及時” )進行了充分地討論。 主張采用“準時”概念的同志認為，它強調(diào)的是滿足采 購計劃要求，有利于促使生產(chǎn)系統(tǒng)提高物料需求的計劃性，進而提高采購的計劃性，改善物料供應(yīng)。供應(yīng)鏈管理和降低物料采購成本，這與公司正在引進實施的 IBM 的物料采購系統(tǒng)的理念是一致的，從而有利于全面提升公司采購系統(tǒng)的管理水平和保障程度，加快與國際接軌。而強調(diào)“準時”，絕不意味著忽視“ 及時”供應(yīng)的責任，采購系統(tǒng)必須保持對生產(chǎn)系統(tǒng)物料要求及時作出響應(yīng)的責任和能力，但雙方都應(yīng)朝著提高計劃性的目標努力。 主張“及時”的同志認為，在目前市場環(huán)境不確定的情況下，物料采購計劃是不可能很完善的，采購系統(tǒng)必須無條件的“及時”保障供應(yīng)。我們應(yīng)當是在“及時”保障供應(yīng)的前提下，努力提高采購的計劃性和降低采購成本。而采購計劃性的提高，根本上在于銷售計劃性和管理責任的提高。銷售計劃性差，合同差錯多，供貨期承諾的隨意性，是造成整個生產(chǎn)系統(tǒng)和采購系統(tǒng)“救火”式管理的根源。 此外，還建議在“可比采購成本降低率” 的對比標準中加入與“業(yè)界最佳標準”的比較。 營銷系統(tǒng)討論要點及修改建議 營銷系統(tǒng)在討論中特別提出，公司組織增幅應(yīng)突出強調(diào)兩個重點：一是新產(chǎn)品的增長點，二是新市場的增長點。對 于營銷系統(tǒng)的組織增幅來說，除了銷售額的增長外，應(yīng)特別強調(diào)海外市場的增長，故應(yīng)將出口收入納入營銷系統(tǒng)的 KPI指標。 對于其他系統(tǒng)的公司級 KPI 指標，營銷系統(tǒng)在討論中特別對研發(fā)系統(tǒng)過于強調(diào)新產(chǎn)品的銷售比率增長和人均毛利的增長提出了看法，他們認為，提高新產(chǎn)品的質(zhì)量和老產(chǎn)品的穩(wěn)定性仍然是公司當前和今后一段時期工作的重點，因此，建議在研 發(fā)系統(tǒng)的 KPI 體系中加入有關(guān)網(wǎng)上運行產(chǎn)品的故障率，以及與提高老產(chǎn)品穩(wěn)定性和降低老產(chǎn)品成本有關(guān)的指標。 生產(chǎn)系統(tǒng)討論要點及修改建議 生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中，總的感覺此次公司級 KPI 指標體系對質(zhì)量強調(diào)的不夠，從生產(chǎn)系統(tǒng)來看，雖然廢品損失，庫存呆料死料及報廢損失等均屬質(zhì)量問題造成的，但從降低制造費用的角度去控制不夠直接，從而效果不明顯。建議在成本控制的 KPI 中，加入與質(zhì)量成本直接有關(guān)的指標，如產(chǎn)品直通率提高率。 此外，生產(chǎn)系統(tǒng)對提高公司整個生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的計劃水平的呼聲很迫切，它既影響到及時正確交貨率的提 高，也影響到制造成本的降低，而提高公司生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)計劃性的源 頭在營銷系統(tǒng)，故建議在營銷系統(tǒng)的成本控制指標中，加入合同錯貨率降低率，以及存貨周轉(zhuǎn)率提高率兩個 KPI 指標。 再有，生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中認為，目前，采購系統(tǒng)還是強調(diào)合格物料“及時”供應(yīng)率提高率為宜。 財經(jīng)管理系統(tǒng)討論要點及修改建議 財經(jīng)管理系統(tǒng)在討論中肯定了此次公司級 KPI體系中對財經(jīng)管理系統(tǒng)規(guī)定的三個指標，同時對其他系統(tǒng)的 KPI 指標提出了修改建議。 主張采購系統(tǒng)的組織增幅還是強調(diào)合格物料“準時”供應(yīng)率提高率，這樣迫使計劃工作本身提高水平 ，降低由于計劃不準給公司造成的損失。 此外，認為營銷系統(tǒng)的成本控制指標中應(yīng)加入“存貨周轉(zhuǎn)率提高率”指標，以考核銷售計劃的準確性和科學性，由于銷售計劃的不準確，執(zhí)行偏差太大，使公司整個計劃系統(tǒng)處于大幅波動狀態(tài)，造成綜合成本，特別是存貨水平較高和采購成本較高的后果。 華為電氣討論要點及修改建議 華為電氣在討論中建議對“產(chǎn)品銷售成本率降低率”應(yīng) 是規(guī)定一個合理的比率，而不一定采取逐年降低的提法，因為造成產(chǎn)品銷售成本率上升和毛利率下降的主要因素是產(chǎn)品售價的下降。 此外，華為電氣認為“人均超額利潤增長率 ”指標，應(yīng)與虛擬利潤的概念和統(tǒng)計口徑一致。 對公司級 KPI 體系的修改 根據(jù)各系統(tǒng)的討論意見，經(jīng)反復考慮后，對原 KPI 體系初稿作下述修改，增加了有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量成本的指標。 在公司組織增幅指標中，補充下述指標：出口收入占銷售收入比率增長率。 在研發(fā)系統(tǒng)的成本控制指標中替換和補充下述指標：老產(chǎn)品物料成本降低額、運行產(chǎn)品故障數(shù)下降率。 在營銷系統(tǒng)的組織增幅指標中補充下述指標：出口收入占銷售收入比率增長率、合同錯誤率降低率。 在生產(chǎn)系統(tǒng)的成本控制指標中，補充下述指標：產(chǎn)品制 造直通率提高率。 將采購系統(tǒng)的組織增幅指標改為：合格物料及時供應(yīng)率提高率。 (黃衛(wèi)偉整理 ) 刊號 :第 80 期 標題 :華為公司公司級關(guān)鍵績效指標 (KPI)體系 (修改稿 ) 作者 : 內(nèi)容 : 編者按： 現(xiàn)將公司持續(xù)提高核心競爭力的 KPI指標思路和指標體系發(fā)給大家，以起一個拋磚引玉的作用。歡迎全體員工在管理優(yōu)化報上展開討論，進行論證后修改，以便成為激勵與約束我們發(fā)展的文件。 歡迎全體員工參與！ 一、建立與落實公司級 KPI 體系的迫切性和存在的問題 建立公司級 KPI 體系的迫切性 ● 落實《 99 年管理工作要點》 ●傳遞市場壓力 ●建立綜合平衡發(fā)展的管理體系 ●推動干部職業(yè)化 在建立和落實公司級 KPI 方面存在的主要問題 ●現(xiàn)行的公司級 KPI 不能直接明確地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，不能緊扣年度管理工作要點。 ●由于公司級 KPI不明確，致使各大部門 KPI不能聚焦， 客觀上助長了部門各自為政。 ●原有的 KPI 體系求全求細，沒有抓住重點和關(guān)鍵，主線不清楚。 ●在原有的公司級 KPI 分解中，過于強調(diào)部門的可控性和責權(quán)對等，忽視了跨部門的責任，致使公司的最終成果指標不能落到實處。 ●公司級 KPI 指標的主要責任部門不明確，致使一些痼疾長期得不到徹底解決。 二、公司級 KPI 體系的建立原則 體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，緊扣《 99 年管理工作要點》，以增強核心競爭力為最終目的。 簡化、突出重點，明確主線，抓住主要矛盾。 強調(diào)市場標準和最終成果責任。 強調(diào)跨部門連帶責任，促進跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限。 綜合性、可度量、定量化，指標間相互制約，激勵與壓力并存。 三、公司級 KPI 體系的設(shè)計思路 (見管理優(yōu)化報第 80 期第 1 版 ) 四、公司級 KPI 核心指標 宗旨： ●減人、增效、降耗 ●實行工資總額與部門績效掛鉤的原則 ●工資總額增幅不能超過組織增幅和人均創(chuàng)利增幅 (見管理優(yōu)化報第 80 期第 1 版 ) 五、主要責任中心 研發(fā)系統(tǒng) 營銷系統(tǒng) 采購系統(tǒng) 生產(chǎn)系統(tǒng) 財經(jīng)管理系統(tǒng) 華為電氣 六、各主要責任中心 KPI 指標 ●研發(fā)系統(tǒng) 組織增幅 指標名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長率和老產(chǎn)品市場增長率 指標定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率 ，老產(chǎn)品的凈增幅 設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長，堅持產(chǎn)品的市場檢驗標準 數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部 生產(chǎn)率提高 指標名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長率 指標定義：計劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長率。 設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 成本控制 指標名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額 指標定義：計劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比采購成本升 (降 )因素后的物 料成本降低額。 設(shè)立目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競爭力。 數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部 指標名稱：運行產(chǎn)品故障數(shù)下降率 指標定義：計劃期內(nèi)，網(wǎng)上運行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率 設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護費用 數(shù)據(jù)收集：市場部 ●營銷系統(tǒng) 組織增幅 指標名稱：銷售額增長率 指標定義：計劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率 設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主 要指標 數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部 指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率 指標定義：計劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率 設(shè)立目的：強調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進出口收入增長 數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部 生產(chǎn)率提高 指標名稱：人均銷售毛利增長率 指標定義：計劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比 設(shè)立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 成本控制 指標名稱：銷售費用率降低率 指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率 設(shè)立目的：反映銷售費用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使營銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費用 數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部 指標名稱：合同錯誤率降低率 指標定義：計劃期內(nèi)發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率 設(shè)立目的：促進營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經(jīng)濟效益。 數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部 ●采購系統(tǒng) 組織增幅 指標名稱：合格物料及時供應(yīng)率提高率 指標定義：指計劃期內(nèi)，經(jīng) IQC 檢驗合格的采購物 料及時供應(yīng)的項次各占生產(chǎn)需求的物料采購項次的比率的提高率 設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力 數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部 生產(chǎn)率提高 指標名稱：人均物料采購額增長率 指標定義：計劃期內(nèi)，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比 設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 成本控制 指標名稱：可比采購成本降低率 指標定義：按代表性物料品種 (重點是 A 類物品 )計算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購 成本降低率，