【正文】 ，從而效果不明顯。 此外，華為電氣認(rèn)為“人均超額利潤增長率”指標(biāo)，應(yīng)與虛擬利潤的概念和統(tǒng)計(jì)口徑一致。歡迎全體員工在管理優(yōu)化報(bào)上展開討論，進(jìn)行論證后修改，以便成為激勵(lì)與約束我們發(fā)展的文件。 強(qiáng)調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。人均超額利潤增長率：超額利潤與員工平均人數(shù)之比的增長率 設(shè)立目的：旨在反映扣除資本要素創(chuàng)利部分之外的其他生產(chǎn)要素創(chuàng)利效果及其增長 數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財(cái)務(wù)部 成本控制 指標(biāo)名稱：產(chǎn)品銷售成本率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售成本占銷售收入比率的降低率，相當(dāng)于銷售毛利率增長率 設(shè)立目的：降低產(chǎn)品銷售成本，擴(kuò)大毛利空間，為加大研發(fā)和市場投入創(chuàng)造條件 數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財(cái)務(wù)部 刊號(hào) :第 80 期 標(biāo)題 :研發(fā)系統(tǒng)考核指標(biāo) (KPI)討論會(huì)議紀(jì)要 作者 :技術(shù)干部部 內(nèi)容 : 黃衛(wèi)偉教授介紹了建立公司級(jí)考核指標(biāo)體系的思路、原則和指標(biāo)（ KPI），詳細(xì)講解了研發(fā)體系 99 年考核指標(biāo)。如果能夠堅(jiān)持該指標(biāo)考核三年以上，可以解決這個(gè)問題。而“技術(shù)和元器件復(fù)用率提高率”只是成本方面的一個(gè)分支描述。 用服費(fèi)用與產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量、穩(wěn)定性密切相關(guān)，用這個(gè)指標(biāo)可以促進(jìn)研發(fā)質(zhì)量的提高。在這次組織改革中，要將實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)作為選拔干部的重要標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，也要建立一套牽引機(jī)制，讓他們?cè)趰徫徊蛔兊那闆r下，工資有晉升的機(jī)會(huì)。同樣的崗位，同樣的工作，只要責(zé)任心和貢獻(xiàn)是相同的，碩士和大專生就應(yīng)該拿相同的工資。 生產(chǎn)總部的任務(wù)是要建立一支穩(wěn)定的技術(shù)骨干隊(duì)伍，你們調(diào)查一下每個(gè)崗位的工齡結(jié)構(gòu)，看看崗位工齡超過 3 年的有多少人。矛盾是客觀存在的，經(jīng)過一段時(shí)間各種渠道的疏導(dǎo)，總是會(huì)解決的。 經(jīng)過反復(fù)討論和爭論，大家的認(rèn)識(shí)逐漸趨向下述觀點(diǎn)： (1)新產(chǎn)品 銷售比率和人均新產(chǎn)品毛利的增長，是研發(fā)系統(tǒng)對(duì)增強(qiáng)公司核心競爭力的主要的責(zé)任和貢獻(xiàn)，為了防止可能發(fā)生的短期行為，應(yīng)對(duì)“新產(chǎn)品”的概念合理定義，使之能夠包括老產(chǎn)品的優(yōu)化與穩(wěn)定，以及為進(jìn)入新的市場領(lǐng)域?qū)袭a(chǎn)品的完善和改進(jìn)。供應(yīng)鏈管理和降低物料采購成本，這與公司正在引進(jìn)實(shí)施的 IBM 的物料采購系統(tǒng)的理念是一致的，從而有利于全面提升公司采購系統(tǒng)的管理水平和保障程度，加快與國際接軌。對(duì) 于營銷系統(tǒng)的組織增幅來說，除了銷售額的增長外，應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)海外市場的增長，故應(yīng)將出口收入納入營銷系統(tǒng)的 KPI指標(biāo)。 此外，認(rèn)為營銷系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中應(yīng)加入“存貨周轉(zhuǎn)率提高率”指標(biāo)，以考核銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，由于銷售計(jì)劃的不準(zhǔn)確，執(zhí)行偏差太大，使公司整個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)處于大幅波動(dòng)狀態(tài)，造成綜合成本，特別是存貨水平較高和采購成本較高的后果。 將采購系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)改為：合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率。 二、公司級(jí) KPI 體系的建立原則 體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，緊扣《 99 年管理工作要點(diǎn)》，以增強(qiáng)核心競爭力為最終目的。 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱：運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率 設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用 數(shù)據(jù)收集：市場部 ●營銷系統(tǒng) 組織增幅 指標(biāo)名稱：銷售額增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷售回款口徑計(jì)算的銷售額增長率 設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主 要指標(biāo) 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率 設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比 設(shè)立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 成本控制 指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期銷售費(fèi)用支出占銷售收入比率的降低率 設(shè)立目的：反映銷售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費(fèi)用 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱：合同錯(cuò)誤率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生錯(cuò)誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率 設(shè)立目的：促進(jìn)營銷系統(tǒng)減少合同錯(cuò)誤，合理承諾交貨期，從而提高整個(gè)公司計(jì)劃水平和經(jīng)濟(jì)效益。 綜合性、可度量、定量化，指標(biāo)間相互制約，激勵(lì)與壓力并存。 ●由于公司級(jí) KPI不明確，致使各大部門 KPI不能聚焦， 客觀上助長了部門各自為政。 在公司組織增幅指標(biāo)中，補(bǔ)充下述指標(biāo)：出口收入占銷售收入比率增長率。 此外，生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)提高公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的計(jì)劃水平的呼聲很迫切，它既影響到及時(shí)正確交貨率的提 高，也影響到制造成本的降低，而提高公司生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)計(jì)劃性的源 頭在營銷系統(tǒng)，故建議在營銷系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中，加入合同錯(cuò)貨率降低率，以及存貨周轉(zhuǎn)率提高率兩個(gè) KPI 指標(biāo)。而采購計(jì)劃性的提高，根本上在于銷售計(jì)劃性和管理責(zé)任的提高。以體現(xiàn)研發(fā)系統(tǒng)必須對(duì)產(chǎn)品壽命周期成本負(fù)責(zé)，促進(jìn)中研、中試、用服的一體化。經(jīng)過討論，對(duì)本次制訂公司級(jí) KPI 的思路、原則有了更深入和更具體的 理解，尤其是增強(qiáng)了對(duì)強(qiáng)化公司整體核心競爭力、形成連帶責(zé)任和堅(jiān)持最終成果導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系的全面理解。可以讓基層員工在正式工和臨時(shí)工中做出選擇，如果選擇做臨時(shí)工，工資就比正式工高。 二、同工同酬 ，建立職業(yè)化的基層崗位體系 在行政管理部和生產(chǎn)總部，我們只對(duì)骨干管理人員實(shí)行薪酬待遇級(jí)別制，因?yàn)樗麄冐?fù)有管理責(zé)任；對(duì)于基層崗位人員，應(yīng)該嚴(yán)格按崗位要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核定級(jí)、晉級(jí)，干不了的可以走，可以流出華為公司。一專多能對(duì)博士、碩士，我們是提倡的，但對(duì)低學(xué)歷的基層員工我們鼓勵(lì)他們干一行，愛一行，專一行而成為專家。因此整個(gè)華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，包括對(duì)高中級(jí)干部的評(píng)價(jià)都要倒回來重新描述，一定要實(shí)行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。 由于用服的費(fèi)用與網(wǎng)上設(shè)備的保有量有關(guān)，所以這個(gè)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是用服費(fèi)用率增長率的降低率。 技術(shù)的復(fù)用率目前難以統(tǒng)計(jì)，并且該指標(biāo)生產(chǎn)部無法統(tǒng)計(jì)。作為一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，分解下去時(shí)也可形成像“縮短開發(fā)周期”等過程指標(biāo)。如果沿用 98 年指標(biāo)，以“非交換類產(chǎn)品”來定義，則交換類的 12海外產(chǎn)品如何看待？同一類產(chǎn)品中的不同版本是否算新產(chǎn)品，如何促進(jìn)一些老產(chǎn)品的升級(jí)換代？因此，新產(chǎn)品至少可分為同一領(lǐng)域的新產(chǎn)品和不同領(lǐng)域的新產(chǎn)品，希望能夠就“新產(chǎn)品”的界定與公司相關(guān)部門作詳細(xì)充分的討 論。 設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 成本控制 指標(biāo)名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比采購成本升 (降 )因素后的物料成本降低額。 ●在 原有的公司級(jí) KPI 分解中，過于強(qiáng)調(diào)部門的可控性和責(zé)權(quán)對(duì)等，忽視了跨部門的責(zé)任，致使公司的最終成果指標(biāo)不能落到實(shí)處。 在營銷系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)中補(bǔ)充 下述指標(biāo)：出口收入占銷售收入比率增長率、合同錯(cuò)誤率降低率。 財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議 財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)在討論中肯定了此次公司級(jí) KPI體系中對(duì)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)規(guī)定的三個(gè)指標(biāo)，同時(shí)對(duì)其他系統(tǒng)的 KPI 指標(biāo)提出了修改建議。 此外，還建議在“可比采購成本降低率”的對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)中加入與“業(yè)界最佳標(biāo)準(zhǔn)”的比較。 采購系統(tǒng)的討論要點(diǎn)和修改建議 采購系統(tǒng)在討論公司級(jí) KPI 指標(biāo)時(shí)，特別對(duì)“準(zhǔn)時(shí)合格物料采購率增長率”指標(biāo)中的“準(zhǔn)時(shí)” (是否該用“及時(shí)” )進(jìn)行了充分地討論。 討論的焦點(diǎn)集中在幾個(gè)關(guān)鍵矛盾上。以后公司的退休金政策要向國家政策靠攏，對(duì)退休金的管理也須從減少風(fēng)險(xiǎn)的角度去作些調(diào)整。 行政管理部在建立職業(yè)化基層崗位體系的同時(shí)，要堅(jiān)持能夠社會(huì)化的就要社會(huì)化的原則，比如公司的信 函服務(wù)能否由社會(huì)專門公司來承擔(dān)，實(shí)行送信收費(fèi)制度？又如，公司的 話務(wù)員可以到尋呼臺(tái)去聘用受過良好職業(yè)訓(xùn)練的尋呼小姐，在待遇上比同行業(yè)的其它公司高 50％，我們就可以建立一支小小的隊(duì)伍。我們實(shí)行按勞取酬的原則，在分配上實(shí)現(xiàn)同工、同責(zé)、同酬，對(duì)于在一個(gè)崗位上停留年頭長的員工，工資要比新人拿得多一些。今后不再強(qiáng)調(diào)基層員 工工作的流動(dòng)性和崗位的可置換性，要激勵(lì)基層員工在一個(gè)崗位上長期工作，不斷鉆研業(yè)務(wù) ,提高業(yè)務(wù)水平。同時(shí)希望公司各責(zé)任 中心的指標(biāo)具有系統(tǒng)性和互相支持性。如果交給研發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，又不符合考核指標(biāo)應(yīng)由其他部門統(tǒng)計(jì)的原則。 “技術(shù)和元器件復(fù)用率提高率” 建議把該指標(biāo)改為“用服費(fèi)用率的降低率”，突出質(zhì)量因素。通常一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目獲得市場銷售額，是在該項(xiàng)目立項(xiàng) 1— 3 年后，如果為了早見成效，將精力放在做周期短、見效快的項(xiàng)目上，必然會(huì)影響公司長期持續(xù)的發(fā)展。 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱：運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率 設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn) 品維護(hù)費(fèi)用 數(shù)據(jù)收集：市場部 ●營銷系統(tǒng) 組織增幅 指標(biāo)名稱：銷售額增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷售回款口徑計(jì)算的銷售額增長率 設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標(biāo) 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率 設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長率 指標(biāo)定義 ：計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比 設(shè)立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 成本控制 指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期銷售費(fèi)用支出占銷售收入比率的降低率 設(shè)立目的：反映銷售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費(fèi)用 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱：合同錯(cuò)誤率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生錯(cuò)誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率 設(shè)立目 的：促進(jìn)營銷系統(tǒng)減少合同錯(cuò)誤，合理承諾交貨期，從而提高整個(gè)公司計(jì)劃水平和經(jīng)濟(jì)效益。 二、公司級(jí) KPI 體系的建立原則 體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，緊扣《 99 年管理工作要點(diǎn)》，以增強(qiáng)核心競爭力為最終目的。 將采購系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)改為：合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率。 此外，認(rèn)為營銷系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中應(yīng)加入“存貨周轉(zhuǎn)率提高率”指標(biāo)，以考核銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，由于銷售計(jì)劃的不準(zhǔn)確，執(zhí)行偏差太大，使公司整個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)處于大幅波動(dòng)狀態(tài)，造成綜合成本，特別是存貨水平較高和采購成本較高的后果。對(duì)于營銷系統(tǒng)的組織增幅來說，除了銷售額的增長外，應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)海外市場的增長，故應(yīng)將出口收入納入營銷系統(tǒng) 的 KPI指標(biāo)。供應(yīng)鏈管理和降低物料采購成本，這與公司正在引進(jìn)實(shí)施的 IBM 的物料采購系 統(tǒng)的理念是一致的，從而有利于全面提升公司采購系統(tǒng)的管理水平和保障程度，加快與國際接軌。 經(jīng)過反復(fù)討論和爭論，大家的認(rèn)識(shí)逐漸趨向下述觀點(diǎn)： (1)新產(chǎn)品銷售比率和人均新產(chǎn)品毛利的增長，是研發(fā)系統(tǒng)對(duì)增強(qiáng)公司核心競爭力的主要的責(zé)任和貢獻(xiàn)，為了防止可能發(fā)生的短期行為，應(yīng)對(duì)“新產(chǎn)品”的概念合理定義，使之能夠包括老產(chǎn)品的優(yōu)化與穩(wěn)定，以及為進(jìn)入新的市場領(lǐng)域?qū)袭a(chǎn)品的完善和改進(jìn)。 總裁寄語 “建立完善統(tǒng)一、合理、平衡，不斷強(qiáng)化公司整體核心競爭力和以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。此外，為防止短期行為，應(yīng)堅(jiān)持?jǐn)?shù)年地推行這一指標(biāo)體系，以形成有利 于長期效益增長和公司潛力增長的研發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制。而強(qiáng)調(diào)“準(zhǔn)時(shí)”，絕不意味著忽視“及時(shí)”供應(yīng)的責(zé)任，采購系統(tǒng)必須保持對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)物料要求及時(shí)作出響應(yīng)的責(zé)任和能力，但雙方都應(yīng)朝著提高計(jì)劃性的目標(biāo)努力。 對(duì)于其他系統(tǒng)的公司級(jí) KPI 指標(biāo)，營銷系統(tǒng)在討論中特別對(duì)研發(fā)系統(tǒng)過于強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品的銷售比率增長和人均毛利的增長提出了看法，他們認(rèn)為，提高新產(chǎn)品的質(zhì)量和老產(chǎn)品的穩(wěn)定性仍然是公司當(dāng)前和今后一段時(shí)期工作的重