【導讀】了解人力資源管理在企業(yè)經營管理中的重要作用，明確影響人力資。掌握人力資源規(guī)劃的框架和招聘與甄選的方法，如何實現(xiàn)員工績效。了解人力資源開發(fā)發(fā)展的模式和培訓、學習的方法；了解雇員員工關系的內容和處理員工關系的程序；明確人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系，掌握分析它們之間關系。書是該教材的配套輔導書。題及其答案，以幫助學員提高分析和解決問題的能力。類；討論人力資源管理中的職業(yè)化和商業(yè)道德問題。取能夠實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。前者稱為激勵因素，后者稱為保健因素。承擔更大范圍任務的員工。確定與評價該職業(yè)工作方式的專有權力。過監(jiān)控這項政策促進未來的改良；協(xié)會成員要求為雇主和員工提供具有高度準確性的信息和建議。協(xié)會成員必須推進無不公平歧視的就業(yè)政策。人們期望工作能夠在生活中扮演很重要角色，作成為社交的場所和創(chuàng)新的途徑。

　　

【正文】 烈認同等各方面形成 強烈內聚效應； （ 3）學習型文化還能夠幫助企業(yè)和職工形成文化積淀，修整不利于企業(yè)知識創(chuàng)新和知識傳播與共享的風氣，幫助企業(yè)職工自覺地將個人的目標和組織的目標形成統(tǒng)一，促使學習型組織實現(xiàn)對職工持久的軟約束； （ 4）學習型文化能夠有效地彌補組織制度上的缺陷，防止出現(xiàn)人治傾向的過度膨脹。 總而言之，學習型文化將為學習型組織塑造不斷學習、不斷創(chuàng)新和進取、弘揚團隊合作 精神，不斷追求卓越的文化基礎。 ？ 科爾伯、奧斯南德和魯賓將學習過程視為一個既主動又被動、既具體又抽象的 4 級學習周期的過程，該模 型如圖 1 所示。 圖 31 科爾伯學習循環(huán)圖 5. 科爾伯學習模型具有哪些特點？ （ 1）學習周期是一個持續(xù)往復的過程，比如各種概念在實踐中要不斷地進行檢驗，并做適當?shù)匦拚? （ 2）學習的方向是學習者本人根據(jù)自己的需要和目標來控制的，這些需要和目標就必須加以歸納，防止學習過程出現(xiàn)偏差或效率低下； （ 3）學習是一個具有很強個性化的經歷，因此在學習風格上應該根據(jù)各個人的具體情況和所處于的環(huán)境條件，根據(jù)預定的操作方式來進行調整。 6. 根據(jù)科爾伯 的學習模型，學習過程有四種不同模式？ 按照科爾伯所開發(fā)的學習周期圖，學習過程被分為四種不同的模式：具體經歷傾向型、反思觀察傾向型、抽象概念化傾向型和積極試驗化傾向型?？茽柌J為有效率的學習人員應該根據(jù)這四種不同的學習模式，針對一個和幾個學習模式有所偏重，不同員工或者組織可以根據(jù)這個模型來選擇學習和開發(fā)的方式。 （ 1）具體經歷傾向型，是指每個人都應根據(jù)個人的經驗判斷而無需進行系統(tǒng)的分析，根據(jù)本能來進行選擇學習的內容和方式。每個人能夠愉快相處，投身其中，對生活持開明的態(tài)度。 （ 2）反思觀察傾向型，是指通過引導個 人仔細觀察環(huán)境，分析其含義，理解各種觀念的含義，傾向于對事情而非行為做出反思，從不同的觀點來看問題，他們先進行評估，而后做出深思熟慮的判斷。 （ 3）抽象概念化傾向型，是指學習者強調使用邏輯、觀念和概念，反對進行自覺判斷，這些人更擅長系統(tǒng)規(guī)劃，定量分析，而且這種人喜歡對簡潔的體系以及精巧的概念系統(tǒng)進行評估。 （ 4）積極試驗化傾向型，是指員工樂于參加實際應用，積極參與變革，對實際工作很少切實地進行審視。對于這種學習人員，獲得結果就變得至關重要了，而且這種學習人員會獲得經驗 解釋為什么會發(fā)生這樣的事情 解釋已發(fā)生的 事情 如何從經驗中改進和學習 對環(huán)境的影響做出評估。 別是什么？ 合成學習包括有 6 個步驟，每個步驟均要求有某項特定的學習行為，這六個步驟是 : （ 1）動機：產生對某個事物興趣的意識。 （ 2）確定方向：形成關于事物的最初假設，通過收集信息并加以分析來解釋知識的原理和結構。學習人員形成一種主動性模式，將各種基本點相互聯(lián)系起來。 （ 3）內部化：在模型中加入新知識，豐富和擴展模型內容，并使學習人員能夠明白其含義。 （ 4）外部化：運用模型解決具體的問題，在設實踐中對模型進行測試和評估，實際的應用可以豐富和修正理論，提出新的問題，激發(fā)創(chuàng)造力。 （ 5）批判：對模型的效度和可應 用性程度做出評估，確定出模型在那些情況下可能有用，而在何種情況下則不適用。 （ 6）控制：通過檢查學習，學習人員對效果做出評估，并努力改進學習方式。 ？不同方法包括哪些步驟？ 哈尼森的三種建立組織人事開發(fā)需求與規(guī)劃的方法分別是 ： 全面法、中心法和企業(yè)戰(zhàn)略法。全面法和中心法都包括 8 個步驟： （ 1）識別主需求； （ 2）就備選方案達成共識； （ 3）挑選培訓項目； （ 4）制定培訓計劃； （ 5）對學習內容安排優(yōu)先次序； （ 6）啟用預算限制； （ 7）就培訓結果進行交流以 及監(jiān)視評估培訓的實施。 全面法適合環(huán)境相對穩(wěn)定的組織，這樣長期性的培訓計劃才是可行的，有可能被接受，而問題中心法則可能更適合于一些需要集中式培訓以應對組織上的危機以及環(huán)境不確定的企業(yè)。 企業(yè)戰(zhàn)略法包括了 5 個步驟： （ 1）對公司的戰(zhàn)略目標做出界定； （ 2）為了實現(xiàn)這些目標，在組織的各個職能和部門中找出關鍵需要的技能； （ 3）為戰(zhàn)略目標相關的各項單獨的任務設定標準； （ 4）為每個培訓項目制定特殊的培訓目標； （ 5）審視與戰(zhàn)略目標相關的培訓結果。 9. “培訓周期”模型包括哪 5 步驟？ （ 1）鑒別培訓需求； （ 2） 確定培訓目標； （ 3）選擇和設計程序； （ 4）實施培訓； （ 5）培訓評估。 ？ 培訓的管理應用大致上有三種主要類別： 第一種，是將培訓作為一種社會化手段來使用，利用培訓機制來引導新員工，確保他們對所承擔的工作和任務有一定的了解，使他們明白他們是組織和部門的一部分。促 使員工清楚知道組織的文化準則，這可能和傳授具體的技術、知識同樣重要，有效而全面的引導程序在改變某些企業(yè)的人力資源理念時是非常重要的因素。 第二種，培訓可以作為一種開發(fā)手段來使用，例如培訓員工、提升員工，引導員工掌握新 技術，參與組織流程的變革。在這種情況下，培訓工作較少考慮員工的個人需求，更多考慮企業(yè)的需要。 第三種，利用培訓作為一種改善業(yè)績狀況不佳的手段。如果個人的工作質量不令人滿意，不能完成產量和達不到顧客服務標準，在這種情況下，培訓需求就可能和員工的技術技能，也可能和員工態(tài)度以及行為中某些突出的問題掛起鉤來。 11. 培訓需要從哪些層面上來識別？ 培訓需要從三個層面來識別：組織層面、工作或職業(yè)層面以及個人層面。這三個層面上的培訓需求是可以整合的。 第一個層面上的培訓需求識別，可以利用沃特爾斯所歸納的九種信息資源來分 析。 第二個層面是工作或崗位分析。這一階段的目的是要確認出特殊培訓需求。在工作培訓分析層面上，有很多方法可以用來收集信息，包括斟酌工作說明書以及工作規(guī)范，采用調查問卷、集體討論、現(xiàn)場觀察作業(yè)、記錄工作日志、甚至分析人員親自來做那份工作等。進行訪談是特別實用的方法，不僅要和工作承擔者進行訪談，而且還要和他 /她的上級主管以及顧客和客戶進行交流。這里顧客的含義既可以適用于內部合同相關者，也可用于外部合同的簽署者。 第三層面是個人層面分析。個人層面分析法和上述幾種方法有一定的相似之處，例如使用訪談和調查問卷、現(xiàn)場觀 察、工作采樣以及對工作人員就某些特殊問題進行知識測試等。除此之外，還可采用業(yè)績評估中心來確定培訓開發(fā)的需求。在培訓中利用評價與估測中心來識別開發(fā)需求，然而在績效管理和選拔工作中更傾向于使用評價與估測中心的估測流程部分；當在業(yè)績管理中使用評價手段時，常常和薪酬多少、等級高低以及未來的提升機會等聯(lián)系起來。 12. 什么是施納普的培訓方法？ 施納普等人將培訓和開發(fā)的方法分為自我教育法和教學法。自我教育法就是自定培訓方向，自我參與，培訓人員只是起鼓勵與支持的作用；而教學法相對而言，基本上是由培訓人員來推動學員學習， 在學習場合不給學員過多的自由空間。針對培訓對象的不同，比如以個人為基礎的培訓和以組織為基礎，培訓的內容也有差異，參見圖 2。 教學法 傳授 演講 以個人為基礎 以集體為基礎 自我管理學習 案例研究 自教法 圖 32 培訓方法的分類 13. 培訓效果的評估具有什么意義？ （ 1）培訓評估能夠給培訓人員和受訓人員提供反饋信息，了解課程設計的好壞以及課程的相關性，還能知道員工學習目標的完成情況； （ 2）培訓評估可以幫助企業(yè)了解其他人力資源開發(fā)活動，例如和招聘相比，培訓是否是一個更加經濟有效的、能切實解決問題的方法； （ 3）培訓評估能有助于進行有價值的研究，例如確認哪些因素有助于員工將所學的知識用于工作之中，培訓工作可以有意識地考慮這些因素； （ 4）培訓評估可以作為一種組織干預的形式，對當前的培訓措施、標準與政策進行二次 評價； （ 5）評估是組織管理的一部分。組織內部的各個部分利用培訓實習的結果來佐證自己的主張，在此過程中，外圍的咨詢人員以及專家學者可能會成為各個部門和經理人員內部之間斗爭的不明智的幫手。 14. 培訓效果評估目的是什么？ （ 1）在一定的程度上建立和政府部門打交道的基礎； （ 2）培訓評估證明了某個課程的特殊作用與后果； （ 3）通過利用評估活動所得到的數(shù)據(jù)可以改進課程的質量水平； （ 4）學習如何幫助受訓人員充分利用課程所學到的知識； （ 5）對培訓項目完成情況進行控制。 上述每一條都和培訓過程的不同利益相關者有密 切的關系，所以，可以將培訓評估看成是學習循環(huán)周期的一部分，不僅僅能促使受訓人員對所學的內容進行思考，而且還有助于幫助受訓人員和管理人員確認未來的培訓和開發(fā)需求。 15. 繼續(xù)職業(yè)教育開發(fā)有基本特點？ （ 1）繼續(xù)職業(yè)教育開發(fā)使得學習過程和工作結合起來了，這種結合和個人發(fā)展密切相關，很有現(xiàn)實意義，學習本身明確了方向，就像從事某項工作的人不可避免地更了解他們自己的開發(fā)方向，同時，很多個人為了弄清楚自己的學習需要，不得不尋求外來的幫助。 （ 2）繼續(xù)職業(yè)教育開發(fā)是一個過程而非一種技術，認識到這一點非常重要，大多數(shù)員工 往往和某項技術有著密切的聯(lián)系。學習不僅僅是管理人員的專利，對于操作人員、辦公室職員來講，學習也是影響個人發(fā)展的關鍵因素。 （ 3）在繼續(xù)職業(yè)教育開發(fā)中，學習被認為是一種精神態(tài)度，是一種習慣。所有人都應該積極地思考問題，將問題視為學習的機會。 （ 4）持續(xù)性開發(fā)應當既能幫助個人實現(xiàn)成長與進步，也能提高組織的效率，當持續(xù)性開發(fā)是以團隊為基礎時更應如此。 16. 選擇題 （ 1）員工能夠對工作運行規(guī)則提出質疑、尋求更好的替代方法的學習，屬于：（ B） A 單循環(huán)學習 B 雙循環(huán)學習 C 教育 D 培訓 （ 2）下列 哪幾種學習方式是科爾伯提出學習方式（ B、 D） A 反思者 B 抽象概念化傾向型 C 行動主義者 D 積極試驗化傾向型 （ 3）培訓可以作為實施管理的一種途徑或方式，其體現(xiàn)在：（ A、 B、 D） A 是一種社會化手段 B 是一種開發(fā)手段 C 是一種確定薪酬的手段 D 是一種改善業(yè)績的手段 （ 4）培訓的終極層面評估，是指（ C） A 對培訓目標完成情況的評價 B 對員工工作表現(xiàn)的影響評價 C 對部門和組織業(yè)績的影響評價 D 對員工對于培訓活動的態(tài)度評價 （ 5）啟動“回爐”學習計劃的原因在于：（ C、 D） A 彌補員工接受教育年限的不足 B 鞏固基礎知識 C 建起更好的勞資關系氣氛 D 讓員工帶著問題學習能更好地幫助員工提供工作效率 （ 6）“培訓周期”模型中的哪一個步驟沒有包括在系統(tǒng)的培訓周期模型 （ B） A 鑒別培訓需求 B 確定培訓目標 C 選擇和設計培訓程序 D 實施培訓 E 培訓評估 （ 7）培訓需求分析從哪三個層面上展開：（ A、 B、 C） A 組織層面 B 工作或職業(yè)層面 C 個人層面 D 技術層面 17. 判斷題 （ 1）是否為學習型組織根本的判斷標準就是看員工是否能 不斷地創(chuàng)造知識。（ ） （ 2）哈尼和芒福德將員工分為具有不同學習風格類型，其目的是希望組織能夠針對不同類型的員工設計出最大限度發(fā)揮他們個人長處的培訓方法。（ √ ） （ 3）采用哪種培訓方法要考慮接受培訓對象的數(shù)量和教學的方法，比如施納普提出的培訓方法分類模型。（ √ ） （ 4）談判技巧培訓培訓課程的最重要好處，是讓學員有機會在遠離實際談判的環(huán)境中，實踐談判的技巧。（ √ ） （ 5）關心顧客培訓就是要員工對待顧客的態(tài)度轉變、采取與組織要求一致的行為，這樣就能保持培訓效果的持久性。（ ） （ 6）戶外培訓適合于員工崗位技能的 開發(fā)。（ ） （ 7）繼續(xù)職業(yè)開發(fā)就是員工在工作之余接受培訓（ ） 第四章 雇員關系 本 章 簡 介 雇員關系（員工關系）問題是人力資源管理的中心問題。企業(yè)雇主選擇什么樣的管理員工方法，長期以來一直是學術界和企業(yè)界共同感興趣的話題。隨著企業(yè)組織所受到各種內部和外部壓力的不同，需要采用的員工管理方法也就不同。通常企業(yè)所受到的壓力主要來自工會、產品市場和勞動力市場、政府勞動法規(guī)以及新技術的變化。本章介紹雇員關系管理的程序、目標、管理風格和雇員參與、產業(yè)民主以及雇員關系管理的工作程序。 本章目的與要求 通過本章的學習，