【正文】 D. D. 計劃制定的當時企業(yè)內(nèi)人員的變動情況 （ 5）招聘與甄選的聯(lián)系是（ B） A. A. 甄選是招聘的基礎 B. B. 招聘是甄選的基礎 C. C. 招聘與甄選同時進行 D. D. 甄選是招聘的初期工作 （ 6）由外部來運行員工幫助計劃的優(yōu)點是： (D) A. A. 熟知公司的情況 B. B. 能在關鍵的時刻支持公司的變革 C. C. 費用低 D. D. 保密性高 12. 多項選擇題 （ 1）人力資源規(guī)劃的三個主要方面是指： (A、 B、 C) A. A. 預測未來對勞動力的需求 B. B. 評估現(xiàn)有勞動力保持穩(wěn)定性的狀況 C. C. 預測不斷提供適應未來質(zhì)量要求的勞動力的能力 D. D. 評估人力資源規(guī)劃適應企業(yè)戰(zhàn)略的能力 （ 2）巴爾姆漢姆的關于人力資源規(guī)劃的框架主要包括 (A、 B、 C、 D) A. A. 調(diào)查 B. B. 預測 C. C. 計劃與控制 D. D. 應用 （ 3）以下屬于甄選技術的有：（ A、 C、 D） A. A. 筆跡學 B. B. 德爾菲法 C. C. 心理測試 D. D. 結(jié)構(gòu)化面試 （ 4）我們說一種甄選方法具有有效性，是指它：（ C、 D） A. A. 為高層管理人員和申請者所接受 B. B. 成本低 C. C. 從甄選方法中獲得的信息的正確程度較高 D. D. 能夠較好預測被甄選者的未來績效 （ 5）考試的有效性包括兩個方面：（ B、 D） A. A. 考試制度的有效性 B. B. 考試標準的有效性 C. C. 考試題目的有效性 D. D. 內(nèi)容的有效性 （ 6） M ( ) 第三章 人力資源開發(fā) 本 章 簡 介 人力資源開發(fā)是人力資源管理中至關重要的一部分，是實現(xiàn)其戰(zhàn)略目 標的一部分。教育的目的在于為年輕人和成年人創(chuàng)造基本的條件，幫助人們理解社會中具有影響作用的各種傳統(tǒng)與觀念。 7. 哈尼和芒福德利用學習風格調(diào)查表，按照管理教育者和培訓人員回答問卷所得分數(shù)，開發(fā)出了一個類似于科爾伯模型的分析工具。 （ 2）人力資源現(xiàn)狀及其未來規(guī)劃。 （ 5）向高級管理人員咨詢。 （ 9）財務計劃方面的情況。這種結(jié)構(gòu)與文化使得所有員工都能感受到組織鼓勵他們?nèi)W習，鼓勵員工對現(xiàn)有的規(guī)章制度和實踐活動提出疑問，嘗試新的創(chuàng)意，授權各級員工為各種決策做出貢獻。 （ 7）戰(zhàn)略性的學習方法。 （ 3）應該做出最大的努力避免將一些僵硬的條條框框強加于各種解決問題的途徑中，鼓勵提問式推進，以開明的態(tài)度來對待組織問題，雖然那是一個極其耗費時間的過程，但是一旦決策做出來，每個人都很清楚地知道大多數(shù)錯誤都是可以避免和修整的，這樣的決策也就能獲得要求的方案，達到預期的目的。 6. 根據(jù)科爾伯 的學習模型，學習過程有四種不同模式？ 按照科爾伯所開發(fā)的學習周期圖，學習過程被分為四種不同的模式：具體經(jīng)歷傾向型、反思觀察傾向型、抽象概念化傾向型和積極試驗化傾向型。 別是什么？ 合成學習包括有 6 個步驟，每個步驟均要求有某項特定的學習行為，這六個步驟是 : （ 1）動機：產(chǎn)生對某個事物興趣的意識。全面法和中心法都包括 8 個步驟： （ 1）識別主需求； （ 2）就備選方案達成共識； （ 3）挑選培訓項目； （ 4）制定培訓計劃； （ 5）對學習內(nèi)容安排優(yōu)先次序； （ 6）啟用預算限制； （ 7）就培訓結(jié)果進行交流以 及監(jiān)視評估培訓的實施。 第三種，利用培訓作為一種改善業(yè)績狀況不佳的手段。進行訪談是特別實用的方法，不僅要和工作承擔者進行訪談，而且還要和他 /她的上級主管以及顧客和客戶進行交流。針對培訓對象的不同，比如以個人為基礎的培訓和以組織為基礎，培訓的內(nèi)容也有差異，參見圖 2。 （ 3）在繼續(xù)職業(yè)教育開發(fā)中，學習被認為是一種精神態(tài)度，是一種習慣。（ ） （ 6）戶外培訓適合于員工崗位技能的 開發(fā)。 本章目的與要求 通過本章的學習。（ √ ） （ 4）談判技巧培訓培訓課程的最重要好處，是讓學員有機會在遠離實際談判的環(huán)境中，實踐談判的技巧。 （ 2）繼續(xù)職業(yè)教育開發(fā)是一個過程而非一種技術，認識到這一點非常重要，大多數(shù)員工 往往和某項技術有著密切的聯(lián)系。 12. 什么是施納普的培訓方法？ 施納普等人將培訓和開發(fā)的方法分為自我教育法和教學法。這一階段的目的是要確認出特殊培訓需求。 第二種，培訓可以作為一種開發(fā)手段來使用，例如培訓員工、提升員工，引導員工掌握新 技術，參與組織流程的變革。 （ 6）控制：通過檢查學習，學習人員對效果做出評估，并努力改進學習方式。 （ 4）積極試驗化傾向型，是指員工樂于參加實際應用，積極參與變革，對實際工作很少切實地進行審視。 ？ 科爾伯、奧斯南德和魯賓將學習過程視為一個既主動又被動、既具體又抽象的 4 級學習周期的過程，該模 型如圖 1 所示。這些都是進行雙循環(huán)的關鍵性因素。企業(yè)制度要由使用者而非專家來設計，制度本身要形成系統(tǒng)體系，相互之間形成促進和協(xié)同關系。這種學習既可以是通常意義上的培訓學習，也可以是每天工作和生活活動中相互之間進行的問題討論、工作回顧、方案建議等。 （ 8）管理要求。離職訪談有助于強化將來的管理工作以及對培訓需求的監(jiān)督。 源 （ 1）組織目標和企業(yè)計劃。 學習可以從低級技能到高級技能劃分為不同等級，學習等級的劃分有助于為學習創(chuàng)造優(yōu)化的條件，但這并不意味著學習只能按照這個順序來進行。 2. 學習型組織的四個基本構(gòu)成要素 （ 1）員工能不斷檢驗自己的經(jīng)驗； （ 2）員工能不斷地創(chuàng)造知識； （ 3）知識在組織內(nèi)部得以分享； （ 4）組織中的學習和組織目標息息相關。 ( ) （ 10）績效評判的各個目標和各個標準之間都是互有沖突的。 （ 5）管理者如果發(fā)現(xiàn)對其績效的評價是真實而有建設性的，那么，這將導致他們調(diào)整自己的行為。 第三，評價被用作開發(fā)的目標，來確立下一期培訓的需要，幫助員工開發(fā)其職業(yè)生涯計劃。一般而言，評價中心包括了四種類型的練習，首先是筆試，如寫一篇備忘錄，做個案分析測驗等；其次是一對一練習，如情景練習；第三是團隊練習，如談判，解決問題，作計劃等；最后，一些評價中心還會要求成員做演講。這種面試方式讓談話在一個開放、輕松的氣氛下進行，其獨特之處還在于每位面試者可在不受其它面試者的影響下做出獨立的判斷。通常，入門技術工種的工作，采用外部招聘。 ？工作描述與工作規(guī)范的區(qū)別？ 工作分析是在收集和分析與工作的任務、職責和內(nèi)容相關的數(shù)據(jù)信息的基礎上，描述和記錄一 項工作的目的，主要職責和活動，運作實施的條件，以及必需的技能、知識和能力的過程，工作分析是招聘和甄選過程中的首要程序，為其提供基礎信息，其結(jié)果是形成 工作描述與工作規(guī)范說明書， 使企業(yè)知道自己需要什么樣的人才。 ？ 人力資源規(guī)劃技術涉及三個方面的內(nèi)容，未來勞動力需求預測，內(nèi)部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。在面談中要保持嚴肅和敏感性，它不能惡化為一個相互責難的會面，不能允許發(fā)脾氣，而應該努力尋找雙方都贊同的解決方案。 E：評價目前對缺勤的管理方法，評價其對于所發(fā)現(xiàn)的缺勤原因來講是不是最合適的，同時評價目前的系統(tǒng)在實際中是否能正常地工作（如員工是 否打電話給直線經(jīng)理來報告缺勤事件）。也有人認為績效管理是建立了一個框架，在此框架中，個人的績效被指引、追蹤、激勵以及優(yōu)化。 由組織中不同職務人員組成三到五人的面試小組，面試高級 職員往往要更多的人組成面試小組。指甄選的方法必須能明確區(qū)分出各申請者的差別。 （ Rodger）的七個指標與 M制定人力資源需求計劃要有依據(jù)，依據(jù)之一是企業(yè)發(fā)展的目標，二是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，三是計劃制定的當時企業(yè)內(nèi)人員的變動情況。 （ 1） 鮑維 (Bowey)的 框架包括三個方面的內(nèi)容。簡單來講，人力資源規(guī)劃就是確定未來某個時候、需要什么樣的人、需要多少人。（ √） （ 3） 內(nèi)部勞動力市場，是指企業(yè)現(xiàn)有員工隊伍。 （ 3）中間人角色。 （ 2）在于其工作的模糊性、擴展性和局限性。 （ 4）組織發(fā)展（ OD）。 管理包括了人事與開發(fā)的很多主體性活動，它們構(gòu)成了企業(yè)人事助理或培訓經(jīng)理的主要職責，包括撰寫招聘廣告、回復應試人員、安排就職程序、建立培訓計劃、建立員工作檔案（比如缺勤情況和紀律情況 等）、制作工資表等。在一種具有適應性的組織結(jié)構(gòu)中，員工總是處于一種不斷學習和不斷改善績效的狀態(tài)之中。 （ 4）技術引起管理工 作性質(zhì)的變化。 （ 2）技術常常是實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化以及根據(jù)顧客的特定要求來進行生產(chǎn)的一種手段。 （ 2）第一外圍小組，包括那些來自于較低層次勞動力市場的人，他們也屬于組織內(nèi)部的員工。 （ 2）有助于分辨出那些個別的、與某個特定場合相關的、關鍵的影響因素。 不會導致不公平、歧視的最好就業(yè)。商業(yè)道德的某些方面與人事與開發(fā)的法律類似，已經(jīng)滲透到了勞動雇傭關系的所有方面。 8. 員工的靈活性分為縱向多樣化和橫向多樣化。 ，或者說是雙方關系的一系列假設或習慣。 為了幫助學員學習和掌握人力資源管理的基本原理，本書按照教材的章節(jié)安排，將各章內(nèi)容綜合起來，給出了各章的概述、相關的基本概念，并編寫了思考題及其答案，以幫助學員提高分析和 解決問題的能力。 根據(jù)中英合作高等教育自學考試商務管理專業(yè)的“人力資源管理”課程考試大綱，全國高等教育自學考試指導委員會組織編寫了《人力資源管理》教材，本書是該教材的配套輔導書。激勵因素是以工作內(nèi)容為中心的，或者說工作本身就是一種激勵；而工作的條件和 工作的 報酬通常屬于保健因素， 或者說這些 不能 到 激勵員工 的目的 。外圍部分員工可以分為好幾個類：第一線外圍小組，包括那些來自于 較低層次勞動力市場的人 、 ，他們也 屬于組織內(nèi)部的員工；第二線外圍小組是那些 難以 進入企業(yè)內(nèi)部勞動力市場 難 ，工作經(jīng)歷不太穩(wěn)定的輔助 性 人員 和 以及 合同工；排在第二線外圍小組之外的是那些明顯屬于企業(yè)外部的人，即由其它雇主雇傭的人和自雇傭的人。它是一個組織和社會的文化準則，告訴人們什么是正確的、什么是不正確的。協(xié)會成員必須推進 無不公平歧視的就業(yè)政策。 PEST分析框架至少具有可四個方面的作用： （ 1）是 使我們系統(tǒng)地認識環(huán)境的一種方法，學會從不同的角度以及不同因素相互之間的關系角度分析問題。員工的靈活性可以是縱向多樣化的，也可以是橫向多樣化 的。新技術不僅會引起對員工的基本技能要求和工作角色的變化，并且常常導致不同工作之間的合并。許多企業(yè)都正在對它們的裝配系統(tǒng)進行重組 —— 放棄流水線，轉(zhuǎn)而采取混合操作，將大規(guī)模生產(chǎn)與新的工作形式結(jié)合起來，這些新的工作形式使得員工能夠同時完成多項任務、運用多種技能、自行控制工作進展的速度，并且能夠生產(chǎn)出整個最終產(chǎn)品。然而，這種企業(yè)結(jié)構(gòu)正在變得越來越缺乏效率了。 （ 1）管理。法律咨詢對于所有層 次的管理者理解法律程序都相當重要，因為越來越多的人切體會到，建立勞動關系時對法律的忽視能給企業(yè)未來帶來巨大的訴訟損失。所以人事與開發(fā)的經(jīng)理經(jīng)常被約請到相關的培訓學校、評估中心或是其它提供類似服務的機構(gòu)對就業(yè)人員進行職業(yè)指導。 隱藏、含蓄地而非公開或明確地思考問題。（ ） （ 2）近一二十年來，勞動力市場的一個重要的變化是， 全職就業(yè)人數(shù)急劇下降，而那些非標準就業(yè)如兼職、臨時工和自雇傭的人數(shù)在增加。 一、主要內(nèi)容 1. 人力資源規(guī)劃（ HRP）是將組織的未來需求與合格的有責任感、有經(jīng)驗的員工在適當?shù)臅r機與適當崗位有機結(jié)合的過程，這些員工可以來自內(nèi)部勞動力市場，也可以從外部勞動力市場獲得。 (Bowey)和巴爾姆漢姆 （ Bramham） 的人力資源規(guī)劃框架。工作規(guī)范則說明擔任某項職務的人員必須具備的生理和心理上要求 在工作分析之后，企業(yè)就可以根據(jù)工作崗位說明書并通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，制訂出企業(yè)人力資源需求計劃。 甄選過程是運用適當?shù)臉藴蕪恼衅竵淼暮钸x人中選取企業(yè)需要的人才的過程，包括初選，考試和篩選。 （ 2）靈敏性。 （ 2）小組面試。大多數(shù)學者認為績效管理是一個將戰(zhàn)略管理目標轉(zhuǎn)化為個人績效的系統(tǒng)，通過 有效的工作組織來取得最優(yōu)的結(jié)果。 I：確定并將缺勤的原因排序，找到缺勤的原因是和工作有關，是和員工群體有關，還是和對他們的監(jiān)督管理或其它原因有關。 （ 2）面談，在面談中，直線經(jīng)理最好直接奔向面談的主題，并接著問一些開放式問題 來誘出信息。前者只考慮明確地按照雇傭合同上的規(guī)定辦事，因此過分強調(diào)工作和技術對員工的要求，而且過分要求精確數(shù)學模型；后者在規(guī)劃的方式上缺少明確的要求，而且在規(guī)劃規(guī)定方面顯得較模糊。 （ 3）外部勞動力供給預測 一般說來，影響外部勞動力供給的因素有：