【導讀】不可或缺的力量。但隨著經濟全球化、信息化的發(fā)展，市場競爭日趨激烈，我國企。業(yè)務流程再造是為了提高企業(yè)的競爭力、生存能力和發(fā)展能力，于上世。競爭力的要素得到顯著地改善和提高。全文共分三章來研究企業(yè)的業(yè)務流程再造。主要對本文論題研。究背景、文獻綜述、選題意義進行了詳細地說明。對企業(yè)流程再造實施步驟和方法進行了詳細地闡述，引入了業(yè)務流程。再造的原則和成功的關鍵因素，回顧了業(yè)務流程再造的應用效果及關住點。對業(yè)流程再造的管理創(chuàng)新、不足與啟示進行了分析。重組的各個階段進行詳細的描述。

　　

【正文】 中心 計算機管理中心 設備維護公司 設計所 工程管理科 綜合辦公室 財務部 監(jiān)察審計室 法律事務部 人力資源部 安全保衛(wèi)部 黨群辦公室 調整前架構 市場經營部 運行維護部 計劃建設部 營銷中心 網絡中心 網絡管理調度部 資源調配建設部 維護安裝部 客戶響應中心 調整后架構 集團客戶部 市場拓展部 商業(yè)客戶部 公眾客戶部 公用電話部 增值業(yè)務部 黃頁號簿公司 1xxx號電話服務中 計費中心 綜合管理部 總經理 … … … … 縣局 營銷分部 維護安裝分部 綜合辦公室 精簡縣局機構，集 中營銷和維護安裝 縣局 綜合辦公室 人力資源部 計劃財務部 市場經營部 設備維護部 圖 13 XX 企業(yè)組織調整前后框架 25 （ 2） KPI 關鍵業(yè)績指標方面，我們將本地網分公司戰(zhàn)略目標層層分解到關鍵崗位，使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。 （ 3）大客戶流程 客戶服務方面，我們首先明確用戶界面，對于不同的界面進行市場定位，找到關鍵業(yè)績指標 1’’ =xx 關鍵業(yè)績指標 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關鍵業(yè)績指標 1’ =xx 關鍵業(yè)績指標 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 分公司總經理 業(yè)務部門總經理 單位單元負責人 一般管理人員 分公司整體期望 關鍵業(yè)績指標 =xx 關鍵業(yè)績指標 1=xx 關鍵業(yè)績指 標 2=xx . . . . . . . . . . . . . 圖 14 分公司戰(zhàn)略目標層層分解 26 主要的客戶，然后針對不同的界面采取不同的營銷服務方式，區(qū)分如下 表 6 營銷服務方式 客戶部門 客戶界面劃分標準 主要客戶 服務方式 1) 大客戶部 月電信支出 5000元以上的商業(yè)客戶為大客戶 包括所有大型企業(yè)、政府部門 個性化服務、一攬子解決方案等 2) 商業(yè)客戶部 低于 5000元的商業(yè)客戶 包括所有中小企業(yè)、個體、私營企業(yè) 專業(yè)化服務 3) 公眾客戶部 住 宅用戶 包括所有住宅用戶 標準化服務 其中又細分如下： 1）大客戶部 對于大客戶，我們采取大客戶管理流程（六步分析法）（如圖 15） 2）商業(yè)客戶部 對中小企業(yè)提供有針對性的服務，不斷探索新的營銷模式 深入了解電信行業(yè)總體發(fā)展趨勢 明確各行業(yè)需求變化和技術發(fā)展對中國電信發(fā)展的啟示 循環(huán)往復 針對各行業(yè)的關鍵購買因素確定相應的策略 分析競爭對手在網絡和營銷方面的競爭優(yōu)劣勢 了解中國電信的市場份額變化，分析競爭對手的動向 分析客戶的業(yè)務發(fā)展趨勢，挖掘其潛在需求和關鍵購買因素 了解客戶基于不同業(yè)務需求的關鍵決策流程和決策人 集思廣益，連同技術方案小組提出滿足客戶不同業(yè)務需求的定制化方案 評估方案的財務效益和可行性 制訂方案實施的長短期方 案 制定詳細的營銷方案實施計劃 設計有吸引力的營銷信息和相應的溝通方案 跟蹤并按時評估方案實施效果，以備進一步修訂 分析后端的大客戶服務支持能力，按客戶重要性和提供的產品的差異性提供有競爭力的服務和支持 基于不同的方案確定對內部資源的需求 行業(yè)分析 個性化需求分析 定制化方案分析 服務支持能力 分析 客戶規(guī)劃分析 競爭分析 圖 15 客戶服務 大客戶管理流程 27 3）公眾客戶部 ① 1XXXX 號服務中心 從成本單元向新的收入增長點轉變，增加許多增值性的業(yè)務。從此部門轉變后的收益分析可以看出，其結果也驗證拉我們對公眾客戶部的定位的 表 7 提供服務 對比 傳統(tǒng)呼叫中心提供的服務 受理業(yè)務咨詢 受理用戶投訴 目前提供的服務 受理業(yè)務咨詢 受理用戶投訴 各類業(yè)務受理 主動呼出（電信業(yè)務宣傳、承攬客戶業(yè)務宣傳） 1XX查號服務（號碼首查等增值業(yè)務） ②網絡資源調配 網絡資源調配方面，主要是對目前的進行完善，加快市場響應速度，完善后的流程如下 1. 將客戶群按電信消費分 ABCD四類，重點關注高價值用戶，培育商業(yè)客戶轉變?yōu)榇罂蛻? 設置商業(yè)客 戶代表實行電話推銷 分區(qū)域配備社區(qū)經理 營業(yè)廳差異性服務 一、建立多渠道的組合銷售模式 二、對商業(yè)客戶進行分類管理，提供差別服務 提高商業(yè)客戶業(yè)績的主要舉措 圖 16 提 高客戶業(yè)績主要措施 三、對新用戶以及不熟悉電信新產品、新業(yè)務的用戶上門宣傳、引導消費 28 從流程再造后數據統(tǒng)計分析來看，網絡資源調配的市場響應速度有顯著的提高，大概都提高 30%左右，在這以 DDN 業(yè)務為例簡單介紹（如圖 18） ③網絡投資 網絡投資本著“有效市場、有效區(qū)域、有效業(yè)務、有效競爭”的投資觀念，進行滾動性優(yōu)化，提高投資效益，具體如下： ①節(jié)資方法：項目實施過程中采用節(jié)資方法，降低建設成本 ②優(yōu)化投資流程：確定以市場需求為導向的滾動性投資流程，提高了響應速度 ③ ABC 分類法：對不同的區(qū)域確定不同的投資決策模型和不同的投資管理方法 ④ SLA：前端進行市場預測，并承擔網絡成本，后端在滿足前端需求時，使網絡投資和運行成本最小化 概括如圖 19所示 3 SLA的設計與操作 4 7 備品備 件管理 5 計劃 建設 6 資源 調配 8 日常 維護 9 網絡資源信息數據庫 訂單執(zhí)行 故障保修 網絡開通 故障排除 數據網 語音網 應急建設 資源調度 2 資源信息管理 圖 17 網絡資源調配 流程實施前 最長 240天 最長 22天 最短 1天 平均 12天 最短 17天 平均 95天 本地網內 開通時間 跨本地網 開通時間 流程實施后 最長 170天 最短 16天 平均 60天 最長 14天 最短 1天 平均 圖 18 DDN 業(yè)務流程實施前后數據分析 29 第三階段：決策 由于前期和領導層以及公司員工的溝通比較頻繁，診斷報告和設計方案基本上都與公司的實際相結合和對癥下藥，同時我們也就“十五字方針”及其內在關系（如圖 20）與公司成員進行溝通，得到公司的一致認可。對于提交的診斷報告和設計方案公司內部得以很快的通過并決定實施。 ? 在滾動項目實施過程中采用節(jié)資方法，降低建設成本 ? 前端必須進行市場預測，并承擔網絡成本，后端在滿足前端需求時，必須使網絡投資和運行成本最小化 ? 確定以市場需求為導向的滾動性投資流程，提高了響應速度 ? 對不同的區(qū)域確定不同的投資決策模型和不同的投資管理方法 ABC分類法 有效市場、有效區(qū)域、有效業(yè)務、有效競爭的投資觀念的確立 優(yōu)化投資流程 節(jié)資方法 SLA B C .. . . . . . . . . A . . . . . . 語音業(yè)務 服務等級協(xié)議 原計劃 投資 冗余設備使用 容量預留規(guī)劃 集中采購 優(yōu)化后的投資 最佳技術方案 預期投資收益率 歷史投資回報率 圖 19 網絡投資流程優(yōu)化 設計 決策 實施 驗收 診斷 ? 十五字方針 30 第四階段：實施 員工積極支 持與參與再造的實施是ＢＰＲ能否成功的關鍵因素之一在實施再造的過程中，必須強調員工的積極支持與參與。盡管 BPR 采用嚴格規(guī)范的方法進行系統(tǒng)的分析和設計，然而這種方法常常會忽視人為的抵制因素。被再造部門的員工常常會設法變革或盡力將原有設計改變?yōu)樗麄兯軌蚪邮艿姆桨?，從而導致再造的失敗。為了獲得員工對再造的支持就必須對癥下藥，了解員工反對再造的原因并找到相關的解決方法，使員工對再造積極的參與和支持，保持員工高昂的士氣（如圖21）。 由于前期的宣傳準備工作很好的幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并 理解業(yè)務流程重組及其對本企業(yè)帶來的重要意義，以及實施的方案也與企業(yè)本身情況比較符合，再加上企業(yè)高層的大力支持，方案實施起來出奇的順利。 設計 決策 實施 驗收 診斷 ? “幸福曲線 ” 以客戶為中心 以市場為導向 以效益為目標 好的客戶是效益穩(wěn) 定的最好保障；同 時好的效益是服務 好客戶的基礎 【 客戶與廠家】 客戶是市場的更具 體體現；而 “以市場 導向 ”是客戶差異化 服務的指導 【 具體與抽象】 以 “市場為導向 ”是實現效 益的方法； 實現效益是市 場導向的衡量標準 【 方法與目標】 ? 相對于 “職能管理為中心 ” ? 相對于 “發(fā)展為目標 ” 圖 20 “十五字方針”及其內在關系 ? 相對于 “計劃 /網絡 /技術 /產品為導向 ” ? 差異化細分市場 31 第五階段：驗收 （ 1）流程再造效果評價 該公司實施業(yè)務流程再造近半年，通過本項目的實施，公司員工素質有了很大程度的提高，公司中層管理人員學會了業(yè)務流程再造的診斷分析和再設計的方法，對于公司管理水平的提高起到一定的推動作用。公司本地網進行流程再造 以后給公司帶來的改善表現在如下方面： （ 2）總體評價 —— 目標實現 ①以市場為導向的運營模式：按市場需要調整架構和配置資源，建立了整個企業(yè)對市場聯(lián)動配合、快速反應的運作機制 ②以客戶為中心的服務意識：實施了對市場和客戶群的細分，并開展有針對性的營銷；建立了以客戶為出發(fā)點的閉環(huán)的流程模式；“用戶至上、用心服務”的服務理念真正落實到企業(yè)的每個部門和崗位 ③以效益為目標的經營觀念：推進增長模式從投入驅動型向效益導向型轉變；強化了成本意識和效益觀念 士氣 時間 放棄點 士氣上升 項目失敗 圖 21 實施過程“幸福曲線”示意 設計 決策 實施 驗收 診斷 ? 總體評價 ? 效益分析 32 （ 3）總 體評價 —— 問題解決 通過此次企業(yè)流程業(yè)務再造，為企業(yè)解決的問題歸納如下： 表 8 為企業(yè)解決的問題 原有問題 具體措施 流程管理 市場反應慢，對競爭反應不敏感，有業(yè)務流失現象。 客戶細分，有針對性營銷 響應時間加快 ?變職能管理為流程管理 ?變開口型運作為閉合型運作 ?變直線型運營為環(huán)路增強型運營 部門之間牽制扯皮多，流程不暢。 組織架構扁平化，流程順暢 責、權、利明確 做好做壞、做多做少差別不大。 KPI細化分解到崗位并與薪酬掛鉤 形成向效益傾斜的有效激勵機制 本地網定位與整體 職責不明確。 準利潤中心定位，明確本地網 在收入、成本、投資、服務等各 方面的責任和權限 信息透明度差，決策人不能及時拿到準確的信息，信息零散，不一致。 提出 IT整合的要求， IT系統(tǒng)的逐 步優(yōu)化成為流程運行的保障 投資回報低于世界領先水平。 收入穩(wěn)步上升，成本有效控制 投資收入比下降，回報率提高 通過此次流程再造基本上達到拉達到了項目當初的預期效果，從后期的的評估標準可以看出在組織架構、業(yè)績考核和薪酬激勵機制、大客戶流程、資源調配都有改善（如表 9），收入增長，成本和投資下降，資源利用率 相對提高（如圖 23） 以市場為導向 的運營模式 以客戶為中心 的服務意識 以效益為目標 的經營觀念 目標 總體 評價 基本 體現 前后端型組織架構 客戶響應中心 加快市場響應速度的網絡資源調配流程 滾動性投資直接由市場需求來驅動 分客戶群開展有針對性的營銷服務 大客戶流程：客戶經理和行業(yè)經理， “ 六步法 ” 內部客戶制： SLA，后端以前端為客戶 準利潤中心：收入和凈營運資產貢獻率 KPI： 分解到崗位，與企業(yè)效益和薪酬分配掛鉤 投資 優(yōu)化流程： ABC方法和節(jié)資方法，資本支出得到有效控制，投資效益提高 按市場需要調整架構和配置資源，建立了整個企業(yè)對市場聯(lián)動配合、快速反應的運作機制 實施了對市場和客戶群的細分，并開展有針對性的營銷；建立了以客戶為出發(fā)點的閉環(huán)的流程模式；“用戶至上、用心服務”的服務理念真正落實到企業(yè)的每個部門和崗位 推進增長模式從投入驅動型向效益導向型轉變；強化了成本意識和效益觀念 圖 22 總體評價