【導(dǎo)讀】組織優(yōu)化報告能針對鞍山市工礦設(shè)備廠未來核心競爭能力的發(fā)展方向有的放矢。主要配套設(shè)備的重點制造廠家之一。并且在主導(dǎo)產(chǎn)品逐步形成了自身特色的8個。爐配套設(shè)備，化工塔器設(shè)備，物料破碎設(shè)備和其它非標(biāo)設(shè)備等。到國內(nèi)領(lǐng)先水平并擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。其中，“帶有附加燃燒爐的熱風(fēng)爐預(yù)熱裝。圓盤給料機”是省級“高新技術(shù)產(chǎn)品”。

　　

【正文】 管理部門和業(yè)務(wù)部門管理人員由于素質(zhì)和專業(yè)知識的欠缺，缺乏建立績效管理體系設(shè)計的方法、手段和思路 ，無法結(jié)合車間、工種、產(chǎn)品和部門設(shè)立基層考核管理指標(biāo)。 鞍山市工礦設(shè)備廠 當(dāng)前 績效管理體系 建設(shè)過程 ，高層管理人員雖然 一直 很重視，但是由于本身對績效管理體系并不是很了解，所以并不能真正從績效管理體系的角度來考慮如何實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。 沒有專門的職能管理部門去了解和掌握 績效管理體系的設(shè)計， 也無法站在高層管理者的角度來考慮應(yīng)該如何設(shè)計績效 管理體系。 其次， 在績效管理體系設(shè)計的時候，業(yè)務(wù)部門的 內(nèi)部參與和實施的經(jīng)驗和方 案還不很成熟，更多的是依賴于人為經(jīng)驗判 斷 。 再次， 由于 企業(yè) 人力資源績效管理體系的建設(shè)尚處于摸索階段，最后導(dǎo)致 目前的 績效管理體系 現(xiàn)狀 既“不能公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要”，“各個環(huán)節(jié)配合不好”，又和“業(yè)務(wù)部門的實際情況”相差甚遠(yuǎn)。業(yè)務(wù)部門的中層管理人員對一線的業(yè)務(wù)最為熟悉，但是 不愿意推行 績效管理 。正是因為上面的這些原因，才導(dǎo)致企業(yè)的績效管理體系出現(xiàn)“未能與戰(zhàn)略結(jié)合起來”、“績效管理的各個環(huán)節(jié)配合不好”、“業(yè)務(wù)部門不重視”、“體系本身不合理”的 情況。 ○ 2 建議 要改善這一現(xiàn)狀，首先，企業(yè)首先必須加強對“高層管理人員”、“人力資源管理部門 ”、“業(yè)務(wù)部門”、“一線員工”績效管理方面的培訓(xùn)， 讓大家都認(rèn)識到績效管理的重要意義，掌握績效管理的基本思想與技能。 高層管理人員必須轉(zhuǎn)變對“績效管理”的看法，應(yīng)該認(rèn)識到績效管理在公司戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重要作用，多與人力資源 管理 部 門 、業(yè)務(wù)部門溝通，讓績效管理與戰(zhàn)略結(jié)合成為可能；在設(shè)計績效管理體系的時候，必須讓“高層管理者”、“業(yè)務(wù)部門的中層管理者”，甚至“一線員工”都參與進來，這樣才能保證設(shè)計 出來的績效管理體系符合企業(yè)的業(yè) 務(wù)發(fā)展需要，同時要考慮各個環(huán)節(jié)之間的配合，以構(gòu)成一個有機的整體。 業(yè)務(wù)部門的中層管理者也有必要改變觀念，要認(rèn)識到“績效管理”是企業(yè)為業(yè)務(wù)部門設(shè)計出來幫助業(yè)務(wù)部門提升業(yè)績的管理利器，而不是“拿來對業(yè)務(wù)部門進行管理”的工具，業(yè)務(wù)部門的管理人員應(yīng)該主動去推動績效管理的實施，以提升部門業(yè)績。 七、 薪資體系現(xiàn)存問題和解決思路 現(xiàn)行薪酬體系結(jié)構(gòu)框架 項目組通過工礦設(shè)備廠的相關(guān)管理資料收集分析、關(guān)鍵崗位的員工訪談及相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析， 深入了解了工礦設(shè)備廠現(xiàn)行的薪酬體系。 綜合來看，工 礦設(shè)備廠現(xiàn)行的薪酬體系屬于單一的計時工資制。 現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)是固定工資制 +社會福利。根據(jù)員工種類的不同，有細(xì)微的差別： 機關(guān)人員采用“固定月薪 +社會保險”制； 車間工人采用“固定日薪 + 社會保險 +工齡工資”制 ； 工程部人員采用“固定日薪制”。 員工薪酬的確定，采用談判制，缺少明確的崗位評價標(biāo)準(zhǔn)和薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)。 薪酬的發(fā)放統(tǒng)一實行按月發(fā)放制。 歷史年度薪酬總額數(shù)據(jù)統(tǒng)計 根據(jù) 鞍山市工礦設(shè)備廠 提供近三年薪酬總額統(tǒng)計數(shù)據(jù) （圖 十九 ） 表明：隨著企業(yè)規(guī)模和人員的擴增，薪酬總額三年平均增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)銷售收入的增 長速度。 圖十九 20xx 年 20xx 年薪酬總額0100000020xx00030000004000000500000060000007000000800000020xx 年 20xx 年 20xx 年( 單位 ： 元 ) 同時， 我們分析 20xx 年至 20xx 年間 薪酬總額占比銷售收入 （圖二 十 ） 后 發(fā) 現(xiàn)： 工礦設(shè)備廠薪酬總額占銷售收入的比率也在逐年遞增。 這部分說明，企業(yè)管理人員規(guī)模擴張的同時，沒有很好的促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長。圖二十 薪酬 / 銷售收入比率%%%0%2%4%6%8%10%12%20xx 年 20xx 年 20xx 年 圖二十一 20xx 年 20xx 年人均銷售收入05101520253035404520xx 年 20xx 年 20xx 年人均工業(yè)產(chǎn)值（單位：萬元） 我們分析 20xx 年至 20xx 年 鞍山市工礦設(shè)備廠 員工平均年收入數(shù) 據(jù) （如圖二十 一 ） 發(fā)現(xiàn)：呈逐年遞增趨勢 ，年均增長速率超過 10%。并且，通過訪談 我們了解到，工礦設(shè)備廠的整體薪酬水平在鞍山同行業(yè)內(nèi)處于中等偏上的水平 ，其增長水平高于鞍山地區(qū)的平均水平，這對于企業(yè)吸引當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才應(yīng)該具有積極作用 。 各部門人均收入水平數(shù)據(jù)統(tǒng)計 我們分析部門人均收入排序過程中， 從 下 圖 二十二 我們能夠看到一個從高到低的階梯。當(dāng)前，對于工礦設(shè)備廠來說，生產(chǎn)部和經(jīng)營部是兩個最具有戰(zhàn)略意義 的部門， 是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵職能部門； 但是生產(chǎn)部的人均收入?yún)s位居企劃部和技術(shù)部之后；經(jīng)營部人均薪酬水平更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企劃部、技術(shù)部、質(zhì)檢部、刨工班和機加班。由此可以看出，現(xiàn)行的薪酬分配制度并不是戰(zhàn)略導(dǎo)向 和崗位價值導(dǎo)向 。 另外，緊接著的“薪酬和績效之間案的關(guān)系分析”中我們可以看到，逐年遞增的薪酬總額，逐年遞增的薪酬 /銷售收入比率，逐年遞增 的人均收入，人均銷售收入?yún)s在逐年下降，這說明工礦設(shè)備廠的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬配置存在問題，沒有很好的起到應(yīng)有的激勵功能，致使較高的薪酬投入，較低的產(chǎn)出。 薪酬和績效（經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果）之間的關(guān)系分析 薪酬是企業(yè)的一種成本投入指標(biāo)，銷售收入則是一種產(chǎn)出指標(biāo)。通過這兩種指標(biāo)的比率，我們可以分析出薪酬和企業(yè)績效之間的關(guān)系。 20xx 年至 20xx 年 的銷售收入和薪酬總額如下表所示： 年份 20xx年 20xx年 20xx年 銷售收入 薪酬總額 圖二十二 20xx 年各部門 / 工種人均月收入50063010258924201842 17741613 15361449 13611236 1217 1200 1197 1192 1182 1107 11041025 937 884715 5950100020xx3000400050006000廠部 顧問東廠噴砂企劃部 技術(shù)部 生產(chǎn)部 質(zhì)檢部 刨工班 機加班 經(jīng)營部 鉗工班信息中心供應(yīng)部 車工班 財務(wù)部 機構(gòu)班 銑插刨 電焊班 油工班機關(guān)附屬其他 后勤變電所、東門衛(wèi)單位 （ 元 ） 圖二十 薪酬 / 銷售收入比率%%%0%2%4%6%8%10%12%20xx 年 20xx 年 20xx 年 20xx 年 20xx 年的銷售收入和薪酬總額的比率如 圖 二十 所示：從表中可以看出，工礦設(shè)備廠的銷售收入和薪酬總額均逐年遞增。 但是在企業(yè)經(jīng)營狀況分析中我們發(fā)現(xiàn)： 鞍山市工礦設(shè)備廠 20xx 年至 20xx 年人均銷售收入?yún)s呈遞減趨勢。 由此可以看出，薪酬和企業(yè)經(jīng)營績效成反向關(guān)系，較高的薪酬投入并沒有得到較高的產(chǎn)出。 員工對薪酬看法 通過訪談，我們了解到，員工普遍認(rèn)為工礦設(shè)備廠的整體薪酬水平在當(dāng)?shù)睾蜋C械行業(yè)屬于中等偏上的水平。但是，大家對現(xiàn)在的薪酬體系并不滿意。 一方面他們認(rèn)為薪 酬分配的確定采用的是談判制，對于崗位和人員能力的判斷和評定缺乏一個合理的、統(tǒng)一的評判標(biāo)準(zhǔn)，因此薪酬的確定也就失去了公平性，基本上是誰的談判能力強，誰的工資就會高一些。這樣就存在著嚴(yán)重的內(nèi)部不公平性。 另一方面，薪酬和他們的工作努力程度、負(fù)擔(dān)責(zé)任的大小沒有相關(guān)性，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。比別人干得好，未必比別人拿得多；比以前干得好，也不會比以前多拿。也就是存在著明顯的內(nèi)部不公平和外部不公平。 再者，一些員工認(rèn)為，核心人員的薪酬，與地方人才市場價格相比，相對來說沒有競爭性。而非核心崗位和非關(guān)鍵人才，其薪 酬卻是 很有 競爭性的，由此，對某些崗位來說，存在著薪酬的外部不公平性。 薪酬體系的診斷觀點 為什么中上水平的工資卻并沒有得到大家的認(rèn)可，也未起到激勵約束的作用？為什么較高的薪酬投入?yún)s沒有較高的產(chǎn)出 ？ 問題 的 根源 就 在于： 1）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，單一的計時工資 只能 反映員工的技術(shù)熟練程度、勞動繁重程度和勞動時間 長短 的差別，不能全面反映同等級別員工在同一工作時間內(nèi)支付勞動量和工作績效的差別，可能是員工產(chǎn)生懈怠 和 攀比情緒，削弱了薪酬的激勵控制功能。 在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中適度增加的浮動薪酬的比例，使薪酬和各人績效 和企業(yè)效益掛鉤；建立相應(yīng)的績效考核機制，增強薪酬的績效導(dǎo)向功能。 2）薪酬分配結(jié)構(gòu)不合理，現(xiàn)行的薪酬體系中，員工薪酬的確定采用的是談判制，缺乏一個明確的崗位評價標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的確定無法體現(xiàn)崗位的相對價值和員工的價值，更未向關(guān)鍵流程、關(guān)鍵部門、關(guān)鍵崗位和核心人才傾斜。這樣，不僅容易造成員工的內(nèi)部不公平和自我不公平感，而且起不到對關(guān)鍵人才的吸引、保留和激勵的功能，最終 造成了 薪酬投入的低效。 明確企業(yè)核心流程，關(guān)鍵部門和崗位，在崗位分析的基礎(chǔ)上進行崗位評價，設(shè)計寬帶薪酬，將 80%的薪酬額度分配給 20%的核心崗位和 人員。 3）薪酬的發(fā)放方式不合理。在現(xiàn)行的薪酬體系中，所有員工都是按月發(fā)放。但是目前薪酬發(fā)放不定期，在員工內(nèi)部引起了不良反應(yīng)，對于員工的心理和精神面貌都產(chǎn)生了不良影響。另外按月發(fā)放薪酬的方式 對于一些業(yè)務(wù)周期長、工作結(jié)果滯后的人員就起不到有效的約束激勵機制，甚至有可能導(dǎo)致短期行為。 對于特殊的業(yè)務(wù)人員和管理人員，可劃出適當(dāng)?shù)男匠瓯壤钥己私Y(jié)果或業(yè)務(wù)追蹤為依據(jù)，實行季度發(fā)放制或年度發(fā)放制。 目前工資制度 種類 在實踐中，人們從 各種角度出發(fā)，設(shè)計了各種各樣的薪酬制度。在這些制度中，有些存在 特征上的重疊， 有些又不在一個層次上，但這些林林總總的薪酬制度都可以歸屬于四種基本的薪酬模式中：基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、綜合型的薪酬模式。 以下我們就對這四種基本的 薪酬模式以及當(dāng)前其他典型的薪酬制度做一個簡單的介紹。 基于崗位的薪酬模式 基于崗位的工資模式，是首先對崗位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)這種評估的結(jié)果，賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價值相當(dāng)?shù)墓べY的一種工資制度。它們的主要特點是：職工職務(wù)的差別是決定基本工資差別的最主要因素。員工只能根據(jù)目前的崗位得到報酬，員工是否為 提高工作績效而提高了工作能力是不在考慮之內(nèi)的；員工的晉升和發(fā)展一般只能沿著行政級別的提高實現(xiàn)，如果不能被提拔到更高的職位，工資水平很難得到提高，也能以實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。 在以崗位為基礎(chǔ)的工資體系中，實施這種薪酬制度，首先要建立一套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的崗位設(shè)置、職位序列、職位說明書等。第二，要運用科學(xué)的量化評估系統(tǒng)對崗位價值進行評價，即崗位評估，建立嚴(yán)格的職等職級，對應(yīng)嚴(yán)格的工資等級。第三，員工能力要與崗位要求基本匹配，否則就應(yīng)通過崗位調(diào)整將工作表現(xiàn)特別好的員工從工資低的崗位調(diào)到工資高的崗位，或是那些工作表現(xiàn)特別差的員工而將其調(diào)到工資很低的崗位，以實現(xiàn)效率和公平。 基于職能的薪酬模式 基于職能的薪酬模式也稱能力薪酬制，是根據(jù)員工的績效行為能力來支付員工基本薪酬的一種薪酬模式。這種薪酬體系的有效運行是以有效的職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力測評體系為前提的，因此需要企業(yè)建立一套能力評估體系即能力素質(zhì)模型對員工所具有的綜合素質(zhì)或能力進行測評，并根據(jù)測評結(jié)果確定相應(yīng)的薪酬等級，當(dāng)員工的能力發(fā)生變化時，其薪酬等級也應(yīng)相應(yīng)發(fā)生變化。 能力薪酬制是建立在寬帶薪酬的理念之上的。在這種薪酬制度中，所有職位被納入不同 的職類和職種，每個職種 根據(jù) 其對企業(yè)的重要程度被設(shè)定了長短不同的跑道。無論是否在職位層級中得到提拔，員工只要在本職種內(nèi)不斷提高自身的任職能力和工作業(yè)績，其報酬水平就會相應(yīng)提升，以此實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。由此可見，能力薪酬制注重員工能力的培養(yǎng)和潛能的發(fā)掘，鼓勵員工自身職能能力的開發(fā)。 然而，能力薪酬的成功依賴于其所采用的能力素質(zhì)模型是否科學(xué)合理；其次，對員工具有的能力進行評定也是一個復(fù)雜的過程，因此，實施能力薪酬的難度較大、管理成本較高。 基于績效的薪酬模式 績效工資制的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品 數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)的其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內(nèi)容，但各自之間不是獨立的。 績效工資的計量基礎(chǔ)是員工個人的工作業(yè)績，因此，績效評估是績效工資制的核心和基礎(chǔ)，績效評估體系的客觀性、科學(xué)性和合理性對于績效工資制的運行和激勵作用的發(fā)揮有著重要的影響。 這種制度的特點，一是 有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制榮譽企業(yè)目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中，二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本。三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。 混合薪酬模式 混合薪酬模式也稱結(jié)構(gòu)薪酬模式，是指有幾種職能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的薪酬制度。結(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資、崗位工資及績效工資制的優(yōu)點，對不同工作人員進行科學(xué)分類，并加大了工資中靈活的部分，其各個工資單元分別對