7秋現(xiàn)代管理原理任務(wù)[5篇材料]-資料下載頁
2025-09-10 20:17本頁面
【正文】 1990 年世界微波爐產(chǎn)量為2254 萬臺），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；（ 2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將 是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；（ 3） 1990 年全國微波爐產(chǎn)量為 100 萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。 二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路： 1991— 1993 年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有 90 年代先進水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進入微波爐行業(yè)。 1993 年，格蘭仕生產(chǎn) 1萬臺微波爐正式投放市場，當時國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進口產(chǎn)品最大的是日本松下。 第 17 頁 共 19 頁 三、集中全部資源，奪得全國第一 格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取 “ 兩面作戰(zhàn) ” 的多元化方針，而是集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)?；癁橹攸c發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說： “ 就格蘭仕的實力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點。 ” 這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇。在企業(yè)實力不強、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市 場地位，進而成長為大企業(yè)。 1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為 10萬臺， 1995年達到 20萬臺，市場占有率為 %； 1996 年產(chǎn)量上升到 65 萬臺，市場占有率達到 %； 1997 年產(chǎn)量接近 200 萬臺，市場占有率為 %，高居全國國內(nèi)外品牌榜首。 四、高處足以勝寒 1997年 10月 18日，格蘭仕宣布其 13個產(chǎn)品品種全面降價，降價幅度在 2940%。其結(jié)果是格蘭仕市場占有率接近 50%，占有國內(nèi)市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到 40%左右，國內(nèi)其他品牌則不到 10%，行 業(yè)元老上海的 “ 飛躍 ” 、 “ 亞美 ”已跌至 1%以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的 “ 高處 ” 。 在市場占有率超過國際通用的壟斷點 41％的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴大規(guī)模， 1998 年設(shè)計生產(chǎn)能力為 450 第 18 頁 共 19 頁 萬臺。該目標實現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。問題： 。（ 6 分） 。（ 6 分） 3.“ 把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子 ” ，包含了怎樣的管理思想。（ 8 分） （ 1）格蘭仕進行戰(zhàn) 略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么。 答。在當時的中國，微波爐屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，具有巨大的市場潛力。集中優(yōu)勢資源，引進了先進的生產(chǎn)技術(shù)。 （ 2）格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的。 答。準確的市場定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營戰(zhàn)略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。 （ 3） “ 把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子 ” ，包含了怎樣的管理思想。答：密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。集中利用資源，提高資源利用效率。反饋 參考答案： ，微波爐屬于朝陽產(chǎn)業(yè)， 具有巨大的市場潛力；集中優(yōu)勢資源，引進了先進的生產(chǎn)技術(shù)。 ，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營戰(zhàn)略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。 ，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，集中利用資源， 第 19 頁 共 19 頁 提高資源利用效率。（管理案例分析沒有標準答案，能夠自圓其說即可）
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