【導讀】變化正在以比企業(yè)反應(yīng)更快的速度發(fā)生著……GE必須主動變革，以適應(yīng)新的市場環(huán)境，否則就會成為別人手下的敗將。話為我們概括一下韋爾奇和GE的成功之道?的員工，進行了一系列的、深刻的全面變革。氣成了全世界的頭號企業(yè)。在這個過程中，韋爾奇從經(jīng)營理念到領(lǐng)導方式、到企業(yè)的組織文化、到經(jīng)營戰(zhàn)略等。高，也許學GE是一種好高騖遠的行為，不知道李博士怎么看待這個問題？比如GE的經(jīng)驗是什么，如果學我們學什么，如果要學我們怎樣來學。目前全世界的輿論都認為GE重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。這一理念的提出極其不容易。GE的資深員工，對于一切干預(yù)公司光榮傳統(tǒng)的行動都嗤之以鼻。但GE人和大部分美國企業(yè)界人士一樣，沒有看到變革的必要性。值，GE都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像。只有靠產(chǎn)品的高質(zhì)量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個美國經(jīng)濟。他不愿意被視為一個喜歡對競爭對手評頭論足的人。

　　

【正文】 但到了 90 年代中期， GE 管理層在實施這一戰(zhàn)略的同時，也開始審視它的有效性。隨著時間的推移， GE 的經(jīng)理們越來越趨向于限定一個市場，讓市場來滿足數(shù)一數(shù)二的目標，從而確保自己的領(lǐng)導者地位。 韋爾奇承認：“我一直倡導的數(shù)一數(shù)二的思想具有很大的局限性。人們都將自己的市場界定得很小，以保證其數(shù)一數(shù)二。” 對于 GE 來說，市場定義得越廣泛越好。但許多人為了保證數(shù)一數(shù)二，故意把市場界定得相當狹小，在這種情況下，“數(shù)一數(shù)二”已經(jīng)流于形式，起不到它最初的作用了。 采取狹窄視角看待一個市場，有助于標榜自己數(shù)一數(shù) 二的地位。例如， GE 電力事業(yè)部為大的公用設(shè)施制造產(chǎn)品，集中精力于大的電廠上，并將這定義為市場，卻將在世界上廣泛分布的正迅速發(fā)展的其它市場忽略不計。因而，也就不生產(chǎn)那些領(lǐng)域的產(chǎn)品，因為它己經(jīng)劃定了自己的市場。 1995 年下半年，韋爾奇會見了 GE 企業(yè)管理課程的學員們，他們促使韋爾奇修整該戰(zhàn)略，以一種更為廣闊的視角來看待其所有的市場。這樣 GE就能夠更廣闊地開展業(yè)務(wù)，而不僅僅是占市場的 10%或者更少。 當時有學員提出：“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略執(zhí)行了近十年，也很有效，但這里有問題，當一個事業(yè)部覺得它的業(yè)務(wù)還不是數(shù)一數(shù)二的時 候，它可以做點手腳，比方說縮小細分市場的范圍。 例如電冰箱事業(yè)部，它在整個冰箱市場中可能排第五，但它匯報業(yè)績時，可以說排第一，在高檔冰箱市場上排第一，這也沒錯。所以如果市場定義得非常窄，這個“數(shù)一數(shù)二”就潛伏著危機。 韋爾奇對此建議很感興趣，并覺得這個建議頗有價值，于是便于次年對“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略思想做出了修正。 “由下而上”產(chǎn)生的這一修正思想規(guī)定：各事業(yè)部將其總的市場額限定在某一細分市場的 10%范圍內(nèi)。 【案例】 以冰箱為例，如果它在高檔冰箱市場上占有 50%，數(shù)第一。但把市場擴大，在整個冰箱市場上 可能是只占20%，這就不是數(shù)一數(shù)二。韋爾奇說這還不夠，還要擴，在整個家電市場上的占有率是多少？這就要把彩電、空調(diào)等等都算進去，這時可能就只有３ %了。在這種情況下，怎樣把３ %提高到 %、 %？所以這時 GE 事業(yè)部的領(lǐng)導，就不得不想辦法學習其它企業(yè)的經(jīng)驗 —— 不光要學電冰箱制造企業(yè)的經(jīng)驗，也要學電視機廠的銷售網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)廠的售后服務(wù)。 當韋爾奇把“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略擴展了之后， GE 的經(jīng)營思路馬上就擴展開了。大家都知道發(fā)展的余地還很大，需要拓寬思路的范圍還非常廣。 比如有的事業(yè)部發(fā)現(xiàn)，盡管產(chǎn)品占 50%，但在產(chǎn)品的 售后服務(wù)市場上，可能才占 10%。這時這個事業(yè)部就會想怎樣擴大服務(wù)。 經(jīng)過修正的“數(shù)一數(shù)二”思想使 GE 在奪取關(guān)鍵市場時顯得更具進取性，而且通過放大自己的思維， GE 贏 12 得了更多的業(yè)務(wù)。 當宣布自己在一個特定的市場上是勝利者的時候是很容易自滿的。但市場是不斷變化的，重新定義市場會不會使 GE實現(xiàn)市場中“數(shù)一數(shù)二”的目標更難了？ 杰克韋爾奇對 GE 繼續(xù)保持領(lǐng)先地位充滿信心。他認為通過更積極和更努力的工作完全可以在新市場中占領(lǐng)更大的份額。當被問及他對電力事業(yè)部在重新定義的市場中居于第三有何感想的時候，韋爾奇充滿信心地回答 ：“如果我們努力工作的話，我就已經(jīng)看到了成為第一的機會?！? 李博士建議 中國企業(yè)的差距 數(shù)一數(shù)二是對市場競爭法則的深刻把握。如果企業(yè)實力較弱，那也應(yīng)該在一個比較小的細分市場上追求數(shù)一數(shù)二，這樣才能擁有主動權(quán)。退一步說，即使不能在市場占有率上占有優(yōu)勢，也應(yīng)該做出自己的特色，在產(chǎn)品差別化或服務(wù)特色等方面數(shù)一數(shù)二。對照中國現(xiàn)在的企業(yè)，我們的差距還不小，國內(nèi)企業(yè)的主要問題有： 很多企業(yè)認為在國內(nèi)市場上能排上前五名就已經(jīng)很不錯了，在韋爾奇看來，這根本保證不了企業(yè)的長期競爭 力。他認為必須要做到拔尖，至少在某一個方面數(shù)一數(shù)二，否則就沒有出路。 、切中要害的戰(zhàn)略愿景 我們很多企業(yè)不能像 GE公司那樣提出一個鮮明的目標，有些企業(yè)只是說：我們要在 20年內(nèi)，產(chǎn)量達到多少，產(chǎn)值達到多少，有較高的國際競爭力等等。跟數(shù)一數(shù)二相比，這些似乎都沒說到點上。所以我們不能用一個簡明的目標，把員工團結(jié)起來，這就是差距。 我們應(yīng)該怎么做 表面上看，“數(shù)一數(shù)二”是個目標，但實際上它有很深刻的內(nèi)涵，我們要在如下方面做出努力： 生物界通行的法則是適者生存。 達爾文說：“能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化做出快速反應(yīng)的?！? 在商界，生存的法則依然是對環(huán)境的適應(yīng)能力。行動上適應(yīng)的前提就是思想上的洞察力。 洞察力就是對事物發(fā)展本質(zhì)與趨勢的透徹的認識能力。 隨著技術(shù)，特別是信息技術(shù)的發(fā)展，隨著全球化經(jīng)濟的來臨，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，洞察力是把握這些變化及其對企業(yè)影響的關(guān)鍵因素。洞察力不是深不可測的。韋爾奇沒有讀過 MBA，也沒有受過系統(tǒng)的工商管理訓練，但他洞察到了企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，并身體力行，結(jié)果他成功 了。 韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，來源于他對于 20世紀 80年代以來國際市場的深刻體察。沒有獨特的東西，就站不住腳，這是市場新的規(guī)則。 60年代、 70年代是短缺經(jīng)濟，產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能賣得出去，但 80年代、 90年代不一樣了，企業(yè)要想在未來的市場競爭中站得住腳，就應(yīng)該對將來的市場變化有一個深刻的理解，而這恰恰就是很多企業(yè)所缺乏的。 電子商務(wù) 如果大家認真研究一下電子商務(wù)對未來的市場競爭，特別是市場競爭規(guī)則帶來哪些影響的時候，就會發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)將深刻改變企業(yè)的競爭規(guī)則，如果你能在這個新的平臺上運作，那成本就會以十個 百分點，甚至二十個百分點的速率大幅度下降。 但有的企業(yè)認為不用電子商務(wù)也沒事，當然現(xiàn)在看來還不錯，但終將有一天當別人都在標準平臺下行事，你就跟不上了，所以我們就得有洞察力。 13 洞察力很難教給某人，但企業(yè)家必須要磨練洞察力。 韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”要的是長期競爭力。關(guān)心長遠性、全局性發(fā)展問題就是戰(zhàn)略意識。所以，對于要學習韋爾奇戰(zhàn)略的企業(yè)來說，重要的不是要數(shù)第幾，而是如何獲得長期的競爭力，是戰(zhàn)略性思考，而不是類比思維。 我們一些企業(yè)沒有深刻理解“數(shù)一數(shù)二”的深刻背景、內(nèi)涵，及 其形成的思維方式，就開始效仿起來。例如某企業(yè)提出要在自己進入的每一個行業(yè)里處于前三名的地位。這種提法其實容易給自己造成一個壞名聲，一是人云亦云，二是“退化”式模仿，即“現(xiàn)實地”把數(shù)一數(shù)二改成了前三名。 企業(yè)的目標就是旗幟，旗幟越鮮明，口號越簡練，內(nèi)容越深刻，它越容易被大家接受，越容易變成整個企業(yè)真正的競爭力量。 【本講總結(jié)】 杰克 ? 韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點，口號也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：提出“數(shù)一數(shù)二”，成 為商場贏家的理念；整頓、關(guān)閉、或出售那些達不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)；要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄。 對照ＧＥ公司，本講針對我國目前一些企業(yè)所存在的差距提出了一些相應(yīng)的努力方向。 【心得體會】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ◆亞太管理訓練網(wǎng) 亞太管理書店 ◆ 24小時服務(wù)熱線： 0108383 6367 ； 0108383 6133 ； 0108383 6321（傳真） ◆聯(lián)系人：周迅、肖小姐 ◆公司地址：北京市西三環(huán)豐北路莊維花園 10 號樓 1408室 郵編： 100071 ◆書店地址：北京市海淀區(qū)中關(guān)村東路 118號 海淀購書中心一層 B3826（聯(lián)想橋北）