【正文】 人的業(yè)績，一定有它獨特的戰(zhàn)略，您能不能跟我們談一談？ 答： 通常人們認(rèn)為一個好的戰(zhàn)略就是要有一個嚴(yán)密的戰(zhàn)略規(guī)劃和強(qiáng)有力的實施舉措。 所以，在實踐上，韋爾奇并沒有按照某個按部就班的戰(zhàn)略體系來領(lǐng)導(dǎo) GE，他通常設(shè)定幾個簡單明確的目標(biāo)，然后去設(shè)法實現(xiàn)。 提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念 20 世紀(jì) 70 年代后期，韋爾奇開始閱讀彼得當(dāng)時他的核心思想是想取點經(jīng)：像 GE 這樣的企業(yè)該怎么做，新上任的我該怎么做？ 德魯克問道：“如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進(jìn)來？”言外之意， GE 雖大，無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，都是美國排名第 10 的大公司 ，但它已經(jīng)面臨著來自全球，特別是日本的競爭，利潤已經(jīng)開始萎縮，一些業(yè)務(wù)處于疲弱不堪的狀態(tài)。 20 世紀(jì) 80 年代中后期，由于美國政府的高利率以及財政赤字政策，世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)的增長速度放慢。 GE 作為一個多元化的企業(yè)，很難適用一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略。如果是第一位，就能自己掌握自己的命運?！? 1981 年 12 月，在擔(dān)任 GE 公司 CEO 8 個月的時候，韋爾奇在紐約向華爾街的分析家們發(fā)表聲明，勾勒出了“數(shù)一數(shù)二”的遠(yuǎn)景目標(biāo)。他們希望能得到詳盡、全面的財務(wù)數(shù)字，這樣他們就能把這些數(shù)字套進(jìn)他們的模子，預(yù)測 GE各個業(yè)務(wù)部的盈利狀況。 韋爾奇要求 他的事業(yè)部經(jīng)理們回答這樣一個尖銳的問題：“我怎樣做才能使某項業(yè)務(wù)在市場中占優(yōu)勢地位？”然后他們必須做出決定，說明哪些業(yè)務(wù)值得培植，哪些業(yè)務(wù)不值得培植。韋爾奇的策略并沒有取得 GE 執(zhí)行官們的共識，他們認(rèn)為沒有必要僅僅由于一項業(yè)務(wù) 處于該領(lǐng)域第三或第四的位置就放棄。 “數(shù)一數(shù)二”的口號 非常響亮，韋爾奇認(rèn)為這樣提有很多好處。在這樣一個多元化的公司，要實現(xiàn)的目標(biāo)很多，似乎思想也很偉大，但不容易傳達(dá)。而當(dāng)時美國很少有企業(yè)大規(guī)模裁員、出售那些不盈利的企業(yè)。盡管該業(yè)務(wù)部門設(shè)在 GE 的中心地帶，但它實在不能跟 GE的其它業(yè)務(wù)部門相比 —— 它的市場占有率 只有 10%，完全無法掌握自己的命運。這樁交易，對 GE，對特蘭尼都是一個雙贏局面。 韋爾奇知道要使 GE 強(qiáng)大起來，需要能夠獨自生存的強(qiáng)大業(yè)務(wù)。這些年來，電力需求成長迅速，一般人也相信，這種成長將永遠(yuǎn)持續(xù)下去。如果韋爾奇毫無彈性地應(yīng)用他“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，他很有理由把這個事業(yè)賣掉。因為韋爾奇的行動必然要涉及 GE的一些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門，而人們對這些部門已經(jīng)傾 注了許多的感情，很多人已經(jīng)為之奉獻(xiàn)了幾十年。并不能因為那是過去的行為方式它就將永遠(yuǎn)繼續(xù)下去。有人竊笑，說 他發(fā)瘋了，認(rèn)為他急功近利，事實上公司根本不需要他的改造；有人則懷疑他的品格，認(rèn)為他不過是想否定 GE 的過去罷了。在韋爾奇執(zhí)政的最初幾年，他出售了大批沒有競爭力的企業(yè)，到了 90 年代的時候，他的舉措的效果就顯出來了，通用電氣變成了一個非常有競爭力的企業(yè) —— 原來只有三個事業(yè)部是數(shù)一數(shù)二的。 要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄 “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在整個 80 年代，起到了神奇作用。隨著時間的推移， GE 的經(jīng)理們越來越趨向于限定一個市場，讓市場來滿足數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)，從而確保自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位。但許多人為了保證數(shù)一數(shù)二，故意把市場界定得相當(dāng)狹小，在這種情況下，“數(shù)一數(shù)二”已經(jīng)流于形式，起不到它最初的作用了。 1995 年下半年，韋爾奇會見了 GE 企業(yè)管理課程的學(xué)員們，他們促使韋爾奇修整該戰(zhàn)略，以一種更為廣闊的視角來看待其所有的市場。所以如果市場定義得非常窄，這個“數(shù)一數(shù)二”就潛伏著危機(jī)。但把市場擴(kuò)大，在整個冰箱市場上 可能是只占20%，這就不是數(shù)一數(shù)二。大家都知道發(fā)展的余地還很大，需要拓寬思路的范圍還非常廣。 當(dāng)宣布自己在一個特定的市場上是勝利者的時候是很容易自滿的。當(dāng)被問及他對電力事業(yè)部在重新定義的市場中居于第三有何感想的時候，韋爾奇充滿信心地回答 ：“如果我們努力工作的話，我就已經(jīng)看到了成為第一的機(jī)會。對照中國現(xiàn)在的企業(yè)，我們的差距還不小，國內(nèi)企業(yè)的主要問題有： 很多企業(yè)認(rèn)為在國內(nèi)市場上能排上前五名就已經(jīng)很不錯了，在韋爾奇看來，這根本保證不了企業(yè)的長期競爭 力。所以我們不能用一個簡明的目標(biāo)，把員工團(tuán)結(jié)起來，這就是差距。行動上適應(yīng)的前提就是思想上的洞察力。韋爾奇沒有讀過 MBA，也沒有受過系統(tǒng)的工商管理訓(xùn)練，但他洞察到了企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，并身體力行，結(jié)果他成功 了。 電子商務(wù) 如果大家認(rèn)真研究一下電子商務(wù)對未來的市場競爭，特別是市場競爭規(guī)則帶來哪些影響的時候，就會發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)將深刻改變企業(yè)的競爭規(guī)則，如果你能在這個新的平臺上運作，那成本就會以十個 百分點，甚至二十個百分點的速率大幅度下降。關(guān)心長遠(yuǎn)性、全局性發(fā)展問題就是戰(zhàn)略意識。這種提法其實容易給自己造成一個壞名聲，一是人云亦云，二是“退化”式模仿，即“現(xiàn)實地”把數(shù)一數(shù)二改成了前三名。 【心得體會】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ◆亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 亞太管理書店 ◆ 24小時服務(wù)熱線： 0108383 6367 ； 0108383 6133 ； 0108383 6321（傳真） ◆聯(lián)系人：周迅、肖小姐 ◆公司地址：北京市西三環(huán)豐北路莊維花園 10 號樓 1408室 郵編： 100071 ◆書店地址：北京市海淀區(qū)中關(guān)村東路 118號 海淀購書中心一層 B3826（聯(lián)想橋北） 。 【本講總結(jié)】 杰克 ? 韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點，口號也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：提出“數(shù)一數(shù)二”，成 為商場贏家的理念；整頓、關(guān)閉、或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)；要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄。 我們一些企業(yè)沒有深刻理解“數(shù)一數(shù)二”的深刻背景、內(nèi)涵，及 其形成的思維方式，就開始效仿起來。 13 洞察力很難教給某人，但企業(yè)家必須要磨練洞察力。沒有獨特的東西，就站不住腳，這是市場新的規(guī)則。 隨著技術(shù)，特別是信息技術(shù)的發(fā)展，隨著全球化經(jīng)濟(jì)的來臨，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，洞察力是把握這些變化及其對企業(yè)影響的關(guān)鍵因素。 達(dá)爾文說：“能夠生存下來的并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化做出快速反應(yīng)的。 、切中要害的戰(zhàn)略愿景 我們很多企業(yè)不能像 GE公司那樣提出一個鮮明的目標(biāo)，有些企業(yè)只是說：我們要在 20年內(nèi)，產(chǎn)量達(dá)到多少，產(chǎn)值達(dá)到多少，有較高的國際競爭力等等。如果企業(yè)實力較弱，那也應(yīng)該在一個比較小的細(xì)分市場上追求數(shù)一數(shù)二，這樣才能擁有主動權(quán)。韋爾奇對 GE 繼續(xù)保持領(lǐng)先地位充滿信心。這時這個事業(yè)部就會想怎樣擴(kuò)大服務(wù)。在這種情況下，怎樣把３ %提高到 %、 %？所以這時 GE 事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，就不得不想辦法學(xué)習(xí)其它企業(yè)的經(jīng)驗 —— 不光要學(xué)電冰箱制造企業(yè)的經(jīng)驗，也要學(xué)電視機(jī)廠的銷售網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)廠的售后服務(wù)。 “由下而上”產(chǎn)生的這一修正思想規(guī)定：各事業(yè)部將其總的市場額限定在某一細(xì)分市場的 10%范圍內(nèi)。 當(dāng)時有學(xué)員提出：“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略執(zhí)行了近十年，也很有效，但這里有問題，當(dāng)一個事業(yè)部覺得它的業(yè)務(wù)還不是數(shù)一數(shù)二的時 候，它可以做點手腳，比方說縮小細(xì)分市場的范圍。例如， GE 電力事業(yè)部為大的公用設(shè)施制造產(chǎn)品，集中精力于大的電廠上，并將這定義為市場，卻將在世界上廣泛分布的正迅速發(fā)展的其它市場忽略不計。人們都將自己的市場界定得很小，以保證其數(shù)一數(shù)二。但到了 90 年代，人們又說這是一個了不起的韋爾奇，了不起的決策，因為“數(shù)一數(shù)二”奏效了。 “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略提出 20 年，已經(jīng)成為韋爾奇的招牌戰(zhàn)略之一，