【正文】 所以，對(duì)于要學(xué)習(xí)韋爾奇戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，重要的不是要數(shù)第幾，而是如何獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力，是戰(zhàn)略性思考，而不是類(lèi)比思維。 我們應(yīng)該怎么做 表面上看，“數(shù)一數(shù)二”是個(gè)目標(biāo)，但實(shí)際上它有很深刻的內(nèi)涵，我們要在如下方面做出努力： 生物界通行的法則是適者生存。 比如有的事業(yè)部發(fā)現(xiàn)，盡管產(chǎn)品占 50%，但在產(chǎn)品的 售后服務(wù)市場(chǎng)上，可能才占 10%。 采取狹窄視角看待一個(gè)市場(chǎng)，有助于標(biāo)榜自己數(shù)一數(shù) 二的地位。 對(duì)于這些攻擊，韋爾奇絲毫不放在心上。然而， 1973 年年末的石油 危機(jī)，使得美國(guó)國(guó)內(nèi)的公用事業(yè)市場(chǎng)崩潰。當(dāng)時(shí) IBM就有這么個(gè)說(shuō)法：企業(yè)的業(yè)務(wù)會(huì)變，但人不會(huì)變，我承諾終身雇傭。對(duì) GE 的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，最重要的是繪制一個(gè)藍(lán)圖，并確信和自己手下的每個(gè)人能共同實(shí)現(xiàn)這一藍(lán)圖目標(biāo)。把目標(biāo)鎖定在必須成為第一或者第二，這樣目標(biāo)就非常簡(jiǎn)單明了，易于接受，很容易貫徹到全公司。 問(wèn)： 那么“數(shù)一數(shù)二”也就是這樣的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)嗎？ 答： 對(duì)，“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景是韋爾奇一上任就提出來(lái)的，這個(gè)戰(zhàn)略說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單 —— GE 的各個(gè)產(chǎn)業(yè)都要在它的市場(chǎng)范圍內(nèi)做到市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)一數(shù)二。這個(gè)說(shuō)起來(lái) 似乎有點(diǎn)苛刻，但在韋爾奇看來(lái)，你就應(yīng)該有這種精神。管理應(yīng)該是關(guān)于適應(yīng)性的，而不是關(guān)于精確性的學(xué)問(wèn)。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)間也存在邊界。有人說(shuō)， GE 公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認(rèn)為：管得越少越好。他說(shuō)：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置 ——無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。 韋爾 奇的口號(hào) : 把每一天都視為你到任的第一天。 韋爾奇回憶道：“那個(gè)時(shí)候，整個(gè)公司內(nèi)外沒(méi)有一個(gè)人能感覺(jué)到危機(jī)的到來(lái)。 我們學(xué)習(xí)各種各樣的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，各種各樣的理論，而這些理論歸根到底都是從那些業(yè)績(jī)優(yōu)異的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)來(lái)、升華出來(lái)的。 問(wèn)： 全世界都在學(xué)習(xí) GE的管理經(jīng)驗(yàn)，有人提出學(xué)習(xí) GE要根據(jù)自己的國(guó)情，我們有些企業(yè)的總體素質(zhì)不夠高，也許學(xué) GE是一種好高騖遠(yuǎn)的行為，不知道李博士怎么看待這個(gè)問(wèn)題？ 答： 這個(gè)問(wèn)題的確非常富有挑戰(zhàn)性，在我個(gè)人看來(lái)， GE 的經(jīng)驗(yàn)要不要學(xué)，恐怕要回答一系列問(wèn)題，而不是三言?xún)烧Z(yǔ)就能把它說(shuō)清楚。 1980 年美國(guó)通貨膨脹率高達(dá) 18%。正因?yàn)橹塾诿魈欤f爾奇從不得意忘形。這些理念中除了剛才講的變革，還包括三種在當(dāng)時(shí)看來(lái)非常新穎，也不容易被人接受的理念。 比如：今年 2億的營(yíng)業(yè)額，明年 了，但在韋爾奇看來(lái)還不夠，要追求卓越，今年 2億，明年要 3億、 4億。所以韋爾奇對(duì) GE 的組織做了一系列非常深刻的變革，主要有四個(gè)方面： ?在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革 GE 公司原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)是高聳的，管理層次非常多，好像一個(gè)王國(guó)，從國(guó)王到平民中間有許多層次，最下面的員工向韋爾奇報(bào)告工作要通過(guò) 16 層。韋爾奇說(shuō)： 電子商務(wù)為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。解決表面問(wèn)題后，再解決深層次的問(wèn)題。這位 19 世紀(jì)的普魯士將軍說(shuō)過(guò)：戰(zhàn)略不是什么固定的方程式，諸多意外的因素或執(zhí)行中的微小偏差，以及對(duì)手行動(dòng)的不可控制等因素都會(huì)使一項(xiàng)看似天衣無(wú)縫的戰(zhàn)略計(jì)劃毀于一旦。在這種環(huán)境下，勝敗立見(jiàn)。我們不僅要實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二的硬目標(biāo)，還以近乎瘋狂的執(zhí)著要在公司內(nèi)部獲得那種軟感覺(jué)。在這段時(shí)間里， GE共出售了 71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，回籠了 5億多美元的資金；完成了 118項(xiàng)投資交易，包括收購(gòu)兼并、建立合 資企業(yè)以及參股性質(zhì)的投資，總投資額大約 10 億多美元。 【案例】 發(fā)電機(jī)事業(yè) 發(fā)電機(jī)事業(yè)是 GE的核心事業(yè)之一，韋爾奇如何決定它的命運(yùn)對(duì) GE未來(lái)整體發(fā)展方向?qū)⒂兄匾挠绊?。如果你的業(yè)務(wù)不能獲勝， GE將不再歡迎你，誰(shuí)也不能例外。人們都將自己的市場(chǎng)界定得很小，以保證其數(shù)一數(shù)二。在這種情況下，怎樣把３ %提高到 %、 %？所以這時(shí) GE 事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，就不得不想辦法學(xué)習(xí)其它企業(yè)的經(jīng)驗(yàn) —— 不光要學(xué)電冰箱制造企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也要學(xué)電視機(jī)廠的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)廠的售后服務(wù)。 、切中要害的戰(zhàn)略愿景 我們很多企業(yè)不能像 GE公司那樣提出一個(gè)鮮明的目標(biāo)，有些企業(yè)只是說(shuō)：我們要在 20年內(nèi)，產(chǎn)量達(dá)到多少，產(chǎn)值達(dá)到多少，有較高的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力等等。 13 洞察力很難教給某人，但企業(yè)家必須要磨練洞察力。這種提法其實(shí)容易給自己造成一個(gè)壞名聲，一是人云亦云，二是“退化”式模仿，即“現(xiàn)實(shí)地”把數(shù)一數(shù)二改成了前三名。行動(dòng)上適應(yīng)的前提就是思想上的洞察力。 當(dāng)宣布自己在一個(gè)特定的市場(chǎng)上是勝利者的時(shí)候是很容易自滿(mǎn)的。 1995 年下半年，韋爾奇會(huì)見(jiàn)了 GE 企業(yè)管理課程的學(xué)員們，他們促使韋爾奇修整該戰(zhàn)略，以一種更為廣闊的視角來(lái)看待其所有的市場(chǎng)。在韋爾奇執(zhí)政的最初幾年，他出售了大批沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，到了 90 年代的時(shí)候，他的舉措的效果就顯出來(lái)了，通用電氣變成了一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè) —— 原來(lái)只有三個(gè)事業(yè)部是數(shù)一數(shù)二的。如果韋爾奇毫無(wú)彈性地應(yīng)用他“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，他很有理由把這個(gè)事業(yè)賣(mài)掉。盡管該業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)在 GE 的中心地帶，但它實(shí)在不能跟 GE的其它業(yè)務(wù)部門(mén)相比 —— 它的市場(chǎng)占有率 只有 10%，完全無(wú)法掌握自己的命運(yùn)。韋爾奇的策略并沒(méi)有取得 GE 執(zhí)行官們的共識(shí)，他們認(rèn)為沒(méi)有必要僅僅由于一項(xiàng)業(yè)務(wù) 處于該領(lǐng)域第三或第四的位置就放棄。如果是第一位，就能自己掌握自己的命運(yùn)。 提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場(chǎng)贏家的理念 20 世紀(jì) 70 年代后期，韋爾奇開(kāi)始閱讀彼得人們以為變得差不多了，而韋爾奇卻堅(jiān)定地說(shuō)：“變革才剛剛開(kāi)始！” 【本講總結(jié)】 杰克 4. 很多企業(yè)還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到變革的必要性和緊迫性 很多企業(yè)都說(shuō)加入 WTO “我知道狼來(lái)了，我要變革”。 ?對(duì)于高層變革，韋爾奇創(chuàng)立了 GE管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 在促進(jìn)高層管理者學(xué)習(xí)和分享好思想方面，他發(fā)起了致力于推動(dòng)新思想在 GE 應(yīng)用的行動(dòng) 集團(tuán)。 你認(rèn)為 你召開(kāi)過(guò)的會(huì)議都是必要的嗎？ □是 □否 你認(rèn)為你簽發(fā)過(guò)的文件都是重要且必要的嗎？ □是 □否 你是否發(fā)現(xiàn)自己同意大多數(shù)報(bào)告的結(jié)論和決策？ □是 □否 6 你有沒(méi)有覺(jué)得自己在決策中過(guò)分依賴(lài)感性經(jīng)驗(yàn)？ □是 □否 你是否感到在監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)過(guò)程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書(shū)面形式的同意？ □是 □否 如果你的答案有 3 個(gè)以上是肯定的，說(shuō)明你不得不下點(diǎn)功夫才能達(dá)到 GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)；如果你對(duì)大多數(shù)問(wèn)題的答案都是否定的，說(shuō)明你離 GE“更少管理”的領(lǐng)導(dǎo)模式不遠(yuǎn)了?！? 韋爾奇認(rèn)為 GE 的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要力爭(zhēng)在市場(chǎng)占有率、在競(jìng)爭(zhēng)力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。 對(duì)于外界環(huán)境的變化，韋爾奇要求 GE 管理人員不僅要接受變化，而且要利用隨時(shí)而來(lái)的變革時(shí)機(jī)。但當(dāng)問(wèn)到他們中的許多人時(shí)，他們會(huì)說(shuō)：“哦，現(xiàn)在不是還有贏利嗎？有什么問(wèn)題嗎？” “這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視環(huán)境的變化。 所以我的態(tài)度很堅(jiān)決：第一要學(xué)；第二必須要學(xué)。韋爾奇率領(lǐng)通用電氣的員工，進(jìn)行了一系列的、深刻的全面變革。 GE的資深員工，對(duì)于一切干預(yù)公司光榮傳統(tǒng)的行動(dòng)都嗤之以鼻?！? 而韋爾奇強(qiáng)調(diào)不要再回憶過(guò)去的輝煌，過(guò)去一去不復(fù)返了。 【自檢】 作為一名管理者，您是否分析過(guò)您所在的企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，您的企業(yè)是否能跟上市場(chǎng)變化的速度，試著寫(xiě)出制約您的企業(yè)前進(jìn)的阻力和您將采取的方法。 ?追求卓越 追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點(diǎn)相近，這是特指 GE 公司下面的各個(gè)企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。韋爾奇的做法還有點(diǎn)奇特，他提倡“深潛”，就是一個(gè)猛子扎進(jìn)去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出 “打滾，做表率”。 ?六西格瑪戰(zhàn)略 六西格瑪是一個(gè)更加深刻的質(zhì)量管理計(jì)劃，這個(gè)質(zhì)量管理達(dá)到每 100 萬(wàn)件產(chǎn)品或 100 萬(wàn)次操作中的錯(cuò)誤率、次