【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 重要的貢獻(xiàn)。 ?全球化戰(zhàn)略 7 韋爾奇掌權(quán)之初， GE 公司 15%的收入來(lái)自于美國(guó)以外的世界各地，這時(shí) GE 還只是一個(gè)美國(guó)公司。但到了上個(gè)世紀(jì)末， GE 公司全球化業(yè)務(wù)的產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到了整個(gè)產(chǎn)值的一半，也就是說(shuō) GE 公司的半分天下是在國(guó)外，它實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全球化。 ?六西格瑪戰(zhàn)略 六西格瑪是一個(gè)更加深刻的質(zhì)量管理計(jì)劃，這個(gè)質(zhì)量管理達(dá)到每 100 萬(wàn)件產(chǎn)品或 100 萬(wàn)次操作中的錯(cuò)誤率、次品率不超過(guò) %的程度，是一個(gè)接近于零缺陷的概念 ，而 GE 公司大體上做到了。 GE公司的六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)行全世界，大家都在學(xué)。 ?電子商務(wù)戰(zhàn)略 今天看來(lái)，這好像不是什么新思想，但關(guān)鍵是 GE公司的起步之晚、行動(dòng)之敏捷、做法之獨(dú)特 ,非常值得傳統(tǒng)的制造型企業(yè)借鑒。韋爾奇說(shuō)： 電子商務(wù)為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。 在這些探索基礎(chǔ)上，韋爾奇對(duì)新時(shí)代的管理的內(nèi)涵有了鮮明、深刻的理解。他說(shuō)：“管理應(yīng)該是如何對(duì)變化做出反應(yīng)，如何隨變革的需要而發(fā)展。管理應(yīng)該是關(guān)于適應(yīng)性的，而不是關(guān)于精確性的學(xué)問(wèn)?！睋Q句話說(shuō)，管理是關(guān)于變化、變革的學(xué)問(wèn)。 李博士建議 中國(guó)企業(yè)的差距 韋爾奇的率先變革學(xué)完了，跟我們目前的企業(yè)實(shí)踐對(duì)照，如果要找差距，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在至少在下面三個(gè)方面或多或少有差距，甚至某些方面有很大差距。 4. 很多企業(yè)還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到變革的必要性和緊迫性 很多企業(yè)都說(shuō)加入 WTO “我知道狼來(lái)了，我要變革”?？稍谄髽I(yè)的產(chǎn)品還能賣出去、還有盈利的時(shí)候，大多數(shù)企業(yè)家想的是：“錢(qián)，能摟趕緊摟！” 為什么中國(guó)企業(yè)往往是一批一批倒，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做到產(chǎn)值一千萬(wàn)、兩千萬(wàn)的坎上就上不去了？就是因?yàn)樵谄髽I(yè)需要上臺(tái)階、上檔次的時(shí)候，企業(yè)家不想變革，而只考慮眼前的利益。 變革的理念應(yīng)該深深扎根在我們頭腦中。 領(lǐng)導(dǎo)人體會(huì)到不變不行，但到底怎么變？他有點(diǎn)眼花繚亂，理論那么多，思路那么多，市場(chǎng)機(jī)會(huì)也那么多，對(duì)于抓什么他沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)化的辦法。所以企業(yè)就好比是在大風(fēng)大浪的海上行船，業(yè)績(jī)不穩(wěn)。 —— 頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳 企業(yè)意識(shí)到變革了，也想變，但不知道該怎么變？意識(shí)到員工太多，就裁員，而裁完后，當(dāng)過(guò)一段時(shí)間市場(chǎng)好轉(zhuǎn)了，又發(fā)現(xiàn)人手不夠了，或發(fā)現(xiàn)那些下崗的、辭退的、買(mǎi)斷的都是有能力的人。企業(yè)這樣的做法往往是浮在表面， 這種變革還不如不變。 我們應(yīng)該怎么做 對(duì)照 GE公司，我們最少要在下面幾個(gè)方面琢磨、做透： 4. 要認(rèn)真反思 今天的經(jīng)營(yíng)理念還適不適應(yīng)市場(chǎng)要求，今天的市場(chǎng)地位到底怎樣，當(dāng)你想清楚要變革的時(shí)候，往往思路也差不多出來(lái)了。 不一定要求多么完整，但它可以變成改革方案。要清楚第一步做什么，第二步做什么。解決表面問(wèn)題后，再解決深層次的問(wèn)題。這一系列的想法應(yīng)該自成系統(tǒng)，能經(jīng)得起時(shí)間的推敲。 8 韋爾奇“把每一天視為剛剛到任的第一天”特別值得我們借鑒。這個(gè)說(shuō)起來(lái) 似乎有點(diǎn)苛刻，但在韋爾奇看來(lái)，你就應(yīng)該有這種精神。想一下如果今天你剛接手企業(yè)，大家都在看著你，你要想辦法變革，要時(shí)時(shí)有這根弦。 韋爾奇在通用電氣公司主持了 20多年的工作，這 20多年他采取了一系列變革的舉措：關(guān)閉了一些企業(yè)，購(gòu)買(mǎi)了一些企業(yè)，還有其它很多做法。人們以為變得差不多了，而韋爾奇卻堅(jiān)定地說(shuō)：“變革才剛剛開(kāi)始！” 【本講總結(jié)】 杰克韋爾奇在變革理念方面有一些旗幟鮮明的思路，主要包括：?jiǎn)T工要居安思危、要忘記過(guò)去的輝煌、把每一天都視為你到任的第一天等三方面。 GE公司在上世紀(jì) 80年代 至 90年代 20 年時(shí)間里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革：對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的變革、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)、對(duì) GE 公司的組織變革、實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略。韋爾奇的這些變革理念和實(shí)踐構(gòu)成了本課程的主要輪廓。 同時(shí)，本講還針對(duì)我們目前企業(yè)實(shí)踐的差距提出了一些相應(yīng)對(duì)策。 【心得體會(huì)】 第二講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣 2 數(shù)一數(shù)二 :整頓出售或關(guān)閉 【本講重點(diǎn)】 李博士訪談錄 韋爾奇教室 ◇提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場(chǎng)贏家的理念 ◇整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè) ◇要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場(chǎng)過(guò)于狹窄 李博士建議 李博士訪談錄 【名言 】 如果你是市場(chǎng)上排名第四或第五的企業(yè)，你命運(yùn)就是：老大打個(gè)噴嚏，你就染上肺炎。只有你成為老大，你才能真正掌握自己的命運(yùn)。 —— 杰克韋爾奇 問(wèn)： GE取得了如此驕人的業(yè)績(jī)，一定有它獨(dú)特的戰(zhàn)略，您能不能跟我們談一談？ 答： 通常人們認(rèn)為一個(gè)好的戰(zhàn)略就是要有一個(gè)嚴(yán)密的戰(zhàn)略規(guī)劃和強(qiáng)有力的實(shí)施舉措。但韋爾奇不這么看，他受到克勞塞維奇的啟發(fā)。這位 19 世紀(jì)的普魯士將軍說(shuō)過(guò)：戰(zhàn)略不是什么固定的方程式，諸多意外的因素或執(zhí)行中的微小偏差，以及對(duì)手行動(dòng)的不可控制等因素都會(huì)使一項(xiàng)看似天衣無(wú)縫的戰(zhàn)略計(jì)劃毀于一旦。所以韋爾奇說(shuō)：我 可不想在 GE 的脖子上套上禁錮的枷鎖，雖然這樣看起來(lái)似乎會(huì)呈現(xiàn)出非常理性的、井井有條的戰(zhàn)略性和規(guī)劃性，但卻扼殺了 GE可貴的開(kāi)放性思維和創(chuàng)造能力。 所以，在實(shí)踐上，韋爾奇并沒(méi)有按照某個(gè)按部就班的戰(zhàn)略體系來(lái)領(lǐng)導(dǎo) GE，他通常設(shè)定幾個(gè)簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，然后去設(shè)法實(shí)現(xiàn)。 問(wèn)： 那么“數(shù)一數(shù)二”也就是這樣的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)嗎？ 答： 對(duì)，“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景是韋爾奇一上任就提出來(lái)的，這個(gè)戰(zhàn)略說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單 —— GE 的各個(gè)產(chǎn)業(yè)都要在它的市場(chǎng)范圍內(nèi)做到市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)一數(shù)二。它指引了通用電氣差不多 20年的發(fā)展。 韋爾 奇教室 9 韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點(diǎn)，口號(hào)也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實(shí)踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。 提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場(chǎng)贏家的理念 20 世紀(jì) 70 年代后期，韋爾奇開(kāi)始閱讀彼得德魯克的管理著作。接任 GE 的 CEO 之后，通過(guò)雷吉瓊斯的介紹，韋爾奇和德魯克見(jiàn)了面。當(dāng)時(shí)他的核心思想是想取點(diǎn)經(jīng)：像 GE 這樣的企業(yè)該怎么做，新上任的我該怎么做？ 德魯克問(wèn)道：“如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進(jìn)來(lái)？”言外之意， GE 雖大，無(wú)論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，都是美國(guó)排名第 10 的大公司 ，但它已經(jīng)面臨著來(lái)自全球，特別是日本的競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)已經(jīng)開(kāi)始萎縮，一些業(yè)務(wù)處于疲弱不堪的狀態(tài)。德魯克接著問(wèn)道：“那你打算對(duì)這家企業(yè)采取些什么措施？”問(wèn)題十分簡(jiǎn)單，但非常深刻，發(fā)人深省。 在德魯克一系列嚴(yán)峻問(wèn)題的啟發(fā)下，“數(shù)一數(shù)二”這一理念得以清晰化、明朗化。 “數(shù)一數(shù)二”的理念有其深刻的時(shí)代背景。 20 世紀(jì) 80 年代中后期，由于美國(guó)政府的高利率以及財(cái)政赤字政策，世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度放慢。但是，可以預(yù)見(jiàn)，隨著技術(shù)的加速進(jìn)步，市場(chǎng)的急劇變化，競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。在這種環(huán)境下，勝敗立見(jiàn)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)力不強(qiáng)大，就沒(méi)有機(jī)會(huì) 生存下去。 GE 作為一個(gè)多元化的企業(yè)，很難適用一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略。把目標(biāo)鎖定在必須成為第一或者第二，這樣目標(biāo)就非常簡(jiǎn)單明了，易于接受，很容易貫徹到全公司。 韋爾奇認(rèn)為，如果不能在自己的領(lǐng)域內(nèi)獲得徹底強(qiáng)大的實(shí)力，還不如放手。他說(shuō)：如果是市場(chǎng)的第四或第五位，上面打個(gè)噴嚏，下面就要感冒。如果是第一位，就能自己掌握自己的命運(yùn)。 1981 年 9 月，在 GE 的一份內(nèi)部刊物上，韋爾奇第一次向 GE 員工透露了他的“數(shù)一數(shù)二”的理念。他說(shuō)：“并不存在針對(duì)像 GE 這樣的擁有如此眾多業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的企業(yè)的簡(jiǎn)單而完善的計(jì)劃。不過(guò)，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是 發(fā)展成為在競(jìng)技舞臺(tái)上數(shù)一數(shù)二的公司?！? 1981 年 12 月，在擔(dān)任 GE 公司 CEO 8 個(gè)月的時(shí)候，韋爾奇在紐約向華爾街的分析家們發(fā)表聲明，勾勒出了“數(shù)一數(shù)二”的遠(yuǎn)景目標(biāo)。 在這次演說(shuō)中，韋爾奇描繪了未來(lái)商戰(zhàn)的贏家，它們應(yīng)該是這樣的一些公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加