【正文】 一個了不起的韋爾奇，了不起的決策，因為“數(shù)一數(shù)二”奏效了。例如， GE 電力事業(yè)部為大的公用設(shè)施制造產(chǎn)品，集中精力于大的電廠上，并將這定義為市場，卻將在世界上廣泛分布的正迅速發(fā)展的其它市場忽略不計。 “由下而上”產(chǎn)生的這一修正思想規(guī)定：各事業(yè)部將其總的市場額限定在某一細分市場的 10%范圍內(nèi)。這時這個事業(yè)部就會想怎樣擴大服務。如果企業(yè)實力較弱，那也應該在一個比較小的細分市場上追求數(shù)一數(shù)二，這樣才能擁有主動權(quán)。 達爾文說：“能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化做出快速反應的。沒有獨特的東西，就站不住腳，這是市場新的規(guī)則。 我們一些企業(yè)沒有深刻理解“數(shù)一數(shù)二”的深刻背景、內(nèi)涵，及 其形成的思維方式，就開始效仿起來。 【心得體會】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ◆亞太管理訓練網(wǎng) 亞太管理書店 ◆ 24小時服務熱線： 0108383 6367 ； 0108383 6133 ； 0108383 6321（傳真） ◆聯(lián)系人：周迅、肖小姐 ◆公司地址：北京市西三環(huán)豐北路莊維花園 10 號樓 1408室 郵編： 100071 ◆書店地址：北京市海淀區(qū)中關(guān)村東路 118號 海淀購書中心一層 B3826（聯(lián)想橋北） 。關(guān)心長遠性、全局性發(fā)展問題就是戰(zhàn)略意識。韋爾奇沒有讀過 MBA，也沒有受過系統(tǒng)的工商管理訓練，但他洞察到了企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，并身體力行，結(jié)果他成功 了。所以我們不能用一個簡明的目標，把員工團結(jié)起來，這就是差距。當被問及他對電力事業(yè)部在重新定義的市場中居于第三有何感想的時候，韋爾奇充滿信心地回答 ：“如果我們努力工作的話，我就已經(jīng)看到了成為第一的機會。大家都知道發(fā)展的余地還很大，需要拓寬思路的范圍還非常廣。所以如果市場定義得非常窄，這個“數(shù)一數(shù)二”就潛伏著危機。但許多人為了保證數(shù)一數(shù)二，故意把市場界定得相當狹小，在這種情況下，“數(shù)一數(shù)二”已經(jīng)流于形式，起不到它最初的作用了。 要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄 “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在整個 80 年代，起到了神奇作用。有人竊笑，說 他發(fā)瘋了，認為他急功近利，事實上公司根本不需要他的改造；有人則懷疑他的品格，認為他不過是想否定 GE 的過去罷了。因為韋爾奇的行動必然要涉及 GE的一些傳統(tǒng)的業(yè)務部門，而人們對這些部門已經(jīng)傾 注了許多的感情，很多人已經(jīng)為之奉獻了幾十年。這些年來，電力需求成長迅速，一般人也相信，這種成長將永遠持續(xù)下去。這樁交易，對 GE，對特蘭尼都是一個雙贏局面。而當時美國很少有企業(yè)大規(guī)模裁員、出售那些不盈利的企業(yè)。 “數(shù)一數(shù)二”的口號 非常響亮，韋爾奇認為這樣提有很多好處。 韋爾奇要求 他的事業(yè)部經(jīng)理們回答這樣一個尖銳的問題：“我怎樣做才能使某項業(yè)務在市場中占優(yōu)勢地位？”然后他們必須做出決定，說明哪些業(yè)務值得培植，哪些業(yè)務不值得培植?！? 1981 年 12 月，在擔任 GE 公司 CEO 8 個月的時候，韋爾奇在紐約向華爾街的分析家們發(fā)表聲明，勾勒出了“數(shù)一數(shù)二”的遠景目標。 GE 作為一個多元化的企業(yè)，很難適用一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略。當時他的核心思想是想取點經(jīng)：像 GE 這樣的企業(yè)該怎么做，新上任的我該怎么做？ 德魯克問道：“如果你當初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進來？”言外之意， GE 雖大，無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，都是美國排名第 10 的大公司 ，但它已經(jīng)面臨著來自全球，特別是日本的競爭，利潤已經(jīng)開始萎縮，一些業(yè)務處于疲弱不堪的狀態(tài)。 所以，在實踐上，韋爾奇并沒有按照某個按部就班的戰(zhàn)略體系來領(lǐng)導 GE，他通常設(shè)定幾個簡單明確的目標，然后去設(shè)法實現(xiàn)。 同時，本講還針對我們目前企業(yè)實踐的差距提出了一些相應對策。 8 韋爾奇“把每一天視為剛剛到任的第一天”特別值得我們借鑒。所以企業(yè)就好比是在大風大浪的海上行船，業(yè)績不穩(wěn)。他說：“管理應該是如何對變化做出反應，如何隨變革的需要而發(fā)展。 企業(yè)轉(zhuǎn)型是韋爾奇 20年來一個很重要的貢獻。 ?在軟環(huán)境方面，提出了“無邊界”理念 韋爾奇為構(gòu)筑學習型組織，提出“無邊界”理念，使得建設(shè)學習型文化有了一個切實可行的模式 。在 GE 公司里，韋爾奇本人身先士卒，他說自己就是一個新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時間與員工溝通，向他們灌輸 GE 的理念、價值觀，向他們講述好的經(jīng)營思想和創(chuàng)意。他提出了四條領(lǐng)導的新標準： ?管得越少越好 韋爾奇倡導領(lǐng)導，貶抑管理，認為領(lǐng)導者的主要工作是提出愿景并激勵他人為此奮斗。他提出要看到事物的本來面目，按照事物的本來面目去安排，而不是按照希望的去做。 韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。 ? 韋爾奇認為年輕 干部只有一條路，就是采取主動，率先變革。他不愿意被視為一個喜歡對競爭對手評頭論足的人。 韋爾奇說：你們不要四平八穩(wěn)，不要去等經(jīng)濟好轉(zhuǎn)，我們現(xiàn)在就處于危險關(guān)頭，因為日本企業(yè)的競爭不會像潮來潮去那樣，日本企業(yè)的競爭力只會更加提高。他們希望這只是 60年代、 70年代的翻版，只要稍微多加一把勁、只要美國經(jīng)濟再好轉(zhuǎn)一點， GE就會像以往一樣一帆風順。 4. 他告誡 GE公司的員工要居安思危 韋爾奇提出 GE 要通過貫徹它的獨特的價值觀進行一系列變革，使它比小公司更加生機勃勃，更具適應力，更加靈活。一般來 4 說，這樣一個成功的企業(yè)當然值得學習。 1 《韋爾奇領(lǐng)導藝術(shù)與 GE 成功之道》 內(nèi)容摘要 【 課程提綱 】 第一講 領(lǐng)導秘訣一 率先變革： 否則就太遲了 公司的變革理念 公司的變革實踐 第二講 領(lǐng)導秘訣二 數(shù)一數(shù)二： 整頓、出售或關(guān)閉 第三講 領(lǐng)導秘訣三 面對現(xiàn)實： 看到事物的本來面目 GE 的業(yè)務 第四講 領(lǐng)導秘訣四 追求卓越： 準備挑戰(zhàn)極限 —— 讓每個人都付出 150%的努力 —— 追求過程的卓越 —— 對成績及時鼓勵 第五講 領(lǐng)導秘訣五 管得越少越好： 領(lǐng)導而不是管理 第九講 領(lǐng)導秘訣九 扁平化： 像小公司一樣 行事 扁平化的愿景 —— 像小公司一樣靈活運作 第六講 領(lǐng)導秘訣六 以人為本：造就一支全明星團隊 —— 以是否認可 GE 價值觀為衡量管理者的重要標準 公司領(lǐng)導中的四類人 —— 用區(qū)別對待的辦法考核管理者 —— 用有效的機制培養(yǎng)管理者 建議 第七講 領(lǐng)導秘訣七 傳道士精神：不倦的思想傳播者 交流和思想傳播 第八講 領(lǐng)導秘訣八 身體力行：“深潛”、“打滾”與表率 “深潛” 以普通員工身份深入項目和課題 “打滾” 和員工打成一片 身先士卒，帶頭推動變革 第十三講 領(lǐng)導秘 訣十三 進軍服務業(yè)： 追趕未來浪潮 公司進軍服務業(yè)成功的經(jīng)驗 2 小公司扁平化的核心理念 組織結(jié)構(gòu)扁平化的實施 第十講 領(lǐng)導秘訣十 無邊界：