【正文】 視現(xiàn)實(shí)的 經(jīng)營(yíng)態(tài)度極為重要。追求卓越的理念就是為下屬設(shè)定看似高不可及的目標(biāo)，以此激發(fā)員工的潛能。有人說(shuō)， GE 公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認(rèn)為：管得越少越好。 ?以人為本，造就全明星的領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)隊(duì) 韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作是用大部分時(shí)間觀察人，像 GE 這么大的公司，它的業(yè)務(wù)是多元化的，沒(méi)有統(tǒng)一性，要把這么一個(gè)多業(yè)務(wù)的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。他說(shuō)領(lǐng) 導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。但韋爾奇就拿事業(yè)部制開(kāi)刀，他說(shuō)對(duì)于這么一 個(gè)嚴(yán)整的組織，大家都只看到了它的好處，但在他看來(lái)，這個(gè)公司官僚主義盛行，必須要做外科手術(shù)。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)間也存在邊界。也就是說(shuō)一系列高層會(huì)議和高層行為、行動(dòng)，不再是官僚們?cè)谝粔K聚會(huì)、討論，而是把這一系列的行動(dòng)作為一個(gè)傳播好思想的系統(tǒng)。 ?全球化戰(zhàn)略 7 韋爾奇掌權(quán)之初， GE 公司 15%的收入來(lái)自于美國(guó)以外的世界各地，這時(shí) GE 還只是一個(gè)美國(guó)公司。 ?電子商務(wù)戰(zhàn)略 今天看來(lái)，這好像不是什么新思想，但關(guān)鍵是 GE公司的起步之晚、行動(dòng)之敏捷、做法之獨(dú)特 ,非常值得傳統(tǒng)的制造型企業(yè)借鑒。管理應(yīng)該是關(guān)于適應(yīng)性的，而不是關(guān)于精確性的學(xué)問(wèn)?？稍谄髽I(yè)的產(chǎn)品還能賣(mài)出去、還有盈利的時(shí)候，大多數(shù)企業(yè)家想的是：“錢(qián)，能摟趕緊摟！” 為什么中國(guó)企業(yè)往往是一批一批倒，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做到產(chǎn)值一千萬(wàn)、兩千萬(wàn)的坎上就上不去了？就是因?yàn)樵谄髽I(yè)需要上臺(tái)階、上檔次的時(shí)候，企業(yè)家不想變革，而只考慮眼前的利益。 —— 頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳 企業(yè)意識(shí)到變革了，也想變，但不知道該怎么變？意識(shí)到員工太多，就裁員，而裁完后，當(dāng)過(guò)一段時(shí)間市場(chǎng)好轉(zhuǎn)了，又發(fā)現(xiàn)人手不夠了，或發(fā)現(xiàn)那些下崗的、辭退的、買(mǎi)斷的都是有能力的人。要清楚第一步做什么，第二步做什么。這個(gè)說(shuō)起來(lái) 似乎有點(diǎn)苛刻，但在韋爾奇看來(lái)，你就應(yīng)該有這種精神。韋爾奇在變革理念方面有一些旗幟鮮明的思路，主要包括：?jiǎn)T工要居安思危、要忘記過(guò)去的輝煌、把每一天都視為你到任的第一天等三方面。 【心得體會(huì)】 第二講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣 2 數(shù)一數(shù)二 :整頓出售或關(guān)閉 【本講重點(diǎn)】 李博士訪談錄 韋爾奇教室 ◇提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場(chǎng)贏家的理念 ◇整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè) ◇要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場(chǎng)過(guò)于狹窄 李博士建議 李博士訪談錄 【名言 】 如果你是市場(chǎng)上排名第四或第五的企業(yè)，你命運(yùn)就是：老大打個(gè)噴嚏，你就染上肺炎。但韋爾奇不這么看，他受到克勞塞維奇的啟發(fā)。 問(wèn)： 那么“數(shù)一數(shù)二”也就是這樣的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)嗎？ 答： 對(duì)，“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景是韋爾奇一上任就提出來(lái)的，這個(gè)戰(zhàn)略說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單 —— GE 的各個(gè)產(chǎn)業(yè)都要在它的市場(chǎng)范圍內(nèi)做到市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)一數(shù)二。德魯克的管理著作。德魯克接著問(wèn)道：“那你打算對(duì)這家企業(yè)采取些什么措施？”問(wèn)題十分簡(jiǎn)單，但非常深刻，發(fā)人深省。但是，可以預(yù)見(jiàn)，隨著技術(shù)的加速進(jìn)步，市場(chǎng)的急劇變化，競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。把目標(biāo)鎖定在必須成為第一或者第二，這樣目標(biāo)就非常簡(jiǎn)單明了，易于接受，很容易貫徹到全公司。 1981 年 9 月，在 GE 的一份內(nèi)部刊物上，韋爾奇第一次向 GE 員工透露了他的“數(shù)一數(shù)二”的理念。 在這次演說(shuō)中，韋爾奇描繪了未來(lái)商戰(zhàn)的贏家，它們應(yīng)該是這樣的一些公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持要自己在進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面都是數(shù)一數(shù)二。 這使得韋爾奇感到十分無(wú)奈，他說(shuō)：“我與華爾街的第一次接觸可以說(shuō)是個(gè)無(wú)奈的失敗，但是在此之后的20 年里，盡管步履蹣跚，甚至是進(jìn)兩步退一步，我們所做的每一件事卻都是朝著當(dāng)時(shí)我勾畫(huà)出的那個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)邁進(jìn)。對(duì) GE 的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，最重要的是繪制一個(gè)藍(lán)圖，并確信和自己手下的每個(gè)人能共同實(shí)現(xiàn)這一藍(lán)圖目標(biāo)。 “為什么我們一定要做第一或是第二？” “當(dāng)?shù)谌虻谒挠钟惺裁床缓?？? “萬(wàn)一我們剔除了一個(gè)現(xiàn)今不賺錢(qián)的事業(yè)，而之后這個(gè)事業(yè)卻變得炙手可熱，那該怎幺辦？” 韋爾奇告訴這些善于懷疑的人， GE 別無(wú)選擇，無(wú)論多么痛苦，公司都必須重新塑造形象。 10 ? 如果 GE旗下的那些多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在市場(chǎng)上真正做到了數(shù)一數(shù)二，那么它就解決了企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。 【自檢】 你的公司目前在劃定的市場(chǎng)上是多少份額？競(jìng)爭(zhēng)力如何？在精干、高效、成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面是怎樣的地位？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè) “數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略明晰以后，在上任最初的兩年里，韋爾奇發(fā)動(dòng)了一次又一次的行動(dòng)，雖然規(guī)模都不大。當(dāng)時(shí) IBM就有這么個(gè)說(shuō)法：企業(yè)的業(yè)務(wù)會(huì)變，但人不會(huì)變，我承諾終身雇傭。而且，由于市場(chǎng)份額低，中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)根本不能獲得好的分銷(xiāo)渠道以及獨(dú)立的承包商，只能把GE 品牌的產(chǎn)品賣(mài)給地方上小的分銷(xiāo)商，由他們負(fù)責(zé)安裝。 出售交易完成一個(gè)月之后，韋爾奇和空調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理有過(guò)一次電話聯(lián)系。如果他不能調(diào)整某個(gè)業(yè)務(wù)，他就關(guān)閉或出售它，即便是公司最神圣的業(yè)務(wù)。然而， 1973 年年末的石油 危機(jī)，使得美國(guó)國(guó)內(nèi)的公用事業(yè)市場(chǎng)崩潰。但韋爾奇決定要保留這個(gè)事業(yè)，只是要做一番徹底的改革。 【案例】 令人難以置信的危機(jī) 在出售 GE 的家用電器部門(mén)時(shí)，引發(fā)了一場(chǎng)“令人難以置信的危機(jī)。 GE 將不會(huì)再有對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)、一個(gè)員工的畢生承諾。 對(duì)于這些攻擊，韋爾奇絲毫不放在心上。 20 世紀(jì) 80 年代末，幾乎所有的事業(yè)部都在美國(guó)，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起來(lái)，員工信心也自 然而然上升。過(guò)去，當(dāng)韋爾奇裁員的時(shí)候，媒體給韋爾奇送了一個(gè)綽號(hào)，叫做“中子彈韋爾奇”，即中子彈打建筑物，樓沒(méi)倒沒(méi)塌，但里邊的人都死了。 韋爾奇承認(rèn)：“我一直倡導(dǎo)的數(shù)一數(shù)二的思想具有很大的局限性。 采取狹窄視角看待一個(gè)市場(chǎng)，有助于標(biāo)榜自己數(shù)一數(shù) 二的地位。這樣 GE就能夠更廣闊地開(kāi)展業(yè)務(wù)，而不僅僅是占市場(chǎng)的 10%或者更少。 韋爾奇對(duì)此建議很感興趣，并覺(jué)得這個(gè)建議頗有價(jià)值，于是便于次年對(duì)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略思想做出了修正。韋爾奇說(shuō)這還不夠，還要擴(kuò)，在整個(gè)家電市場(chǎng)上的占有率是多少？這就要把彩電、空調(diào)等等都算進(jìn)去，這時(shí)可能就只有３ %了。 比如有的事業(yè)部發(fā)現(xiàn)，盡管產(chǎn)品占 50%，但在產(chǎn)品的 售后服務(wù)市場(chǎng)上，可能才占 10%。但市場(chǎng)是不斷變化的，重新定義市場(chǎng)會(huì)不會(huì)使 GE實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)中“數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)更難了？ 杰克” 李博士建議 中國(guó)企業(yè)的差距 數(shù)一數(shù)二是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則的深刻把握。他認(rèn)為必須要做到拔尖，至少在某一個(gè)方面數(shù)一數(shù)二，否則就沒(méi)有出路。 我們應(yīng)該怎么做 表面上看，“數(shù)一數(shù)二”是個(gè)目標(biāo)，但實(shí)際上它有很深刻的內(nèi)涵，我們要在如下方面做出努力： 生物界通行的法則是適者生存。 洞察力就是對(duì)事物發(fā)展本質(zhì)與趨勢(shì)的透徹的認(rèn)識(shí)能力。 韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，來(lái)源于他對(duì)于 20世紀(jì) 80年代以來(lái)國(guó)際市場(chǎng)的深刻體察。 但有的企業(yè)認(rèn)為不用電子商務(wù)也沒(méi)事，當(dāng)然現(xiàn)在看來(lái)還不錯(cuò)，但終將有一天當(dāng)別人都在標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)下行事，你就跟不上了，所以我們就得有洞察力。所以，對(duì)于要學(xué)習(xí)韋爾奇戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，重要的不是要數(shù)第幾，而是如何獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力，是戰(zhàn)略性思考，而不是類(lèi)比思維。 企業(yè)的目標(biāo)就是旗幟，旗幟越鮮明，口號(hào)越簡(jiǎn)練，內(nèi)容越深刻，它越容易被大家接受，越容易變成整個(gè)企業(yè)真正的競(jìng)