【正文】 獲勝， GE將不再歡迎你，誰也不能例外。 20 世紀(jì) 80年代，發(fā)電機(jī)事業(yè)的 9座工廠被精簡(jiǎn)為 4座，員工人數(shù)由 1981年的 ，裁減為 。 【案例】 發(fā)電機(jī)事業(yè) 發(fā)電機(jī)事業(yè)是 GE的核心事業(yè)之一，韋爾奇如何決定它的命運(yùn)對(duì) GE未來整體發(fā)展方向?qū)⒂兄匾挠绊?。結(jié)果，用戶把安裝中出現(xiàn)的問題以及對(duì)安裝服務(wù)的不滿，全都傾倒在 GE的賬上。在這段時(shí)間里， GE共出售了 71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，回籠了 5億多美元的資金；完成了 118項(xiàng)投資交易，包括收購兼并、建立合 資企業(yè)以及參股性質(zhì)的投資，總投資額大約 10 億多美元。因?yàn)樵谏虡I(yè)周期性的循環(huán)中，在經(jīng)濟(jì)衰退期受挫的永遠(yuǎn)是居市場(chǎng)第一與第二之后的企業(yè)。我們不僅要實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二的硬目標(biāo)，還以近乎瘋狂的執(zhí)著要在公司內(nèi)部獲得那種軟感覺。他說：“并不存在針對(duì)像 GE 這樣的擁有如此眾多業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的企業(yè)的簡(jiǎn)單而完善的計(jì)劃。在這種環(huán)境下，勝敗立見。接任 GE 的 CEO 之后，通過雷吉這位 19 世紀(jì)的普魯士將軍說過：戰(zhàn)略不是什么固定的方程式，諸多意外的因素或執(zhí)行中的微小偏差，以及對(duì)手行動(dòng)的不可控制等因素都會(huì)使一項(xiàng)看似天衣無縫的戰(zhàn)略計(jì)劃毀于一旦。 GE公司在上世紀(jì) 80年代 至 90年代 20 年時(shí)間里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革：對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的變革、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)、對(duì) GE 公司的組織變革、實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略。解決表面問題后，再解決深層次的問題。 變革的理念應(yīng)該深深扎根在我們頭腦中。韋爾奇說： 電子商務(wù)為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。 韋爾奇的第四個(gè)方面變革，就是實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略，主要有四個(gè)戰(zhàn)略： ?從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型 “ GE是一個(gè)以電氣為主，以做電燈泡起家的服務(wù)業(yè)”，簡(jiǎn)單說，到 20xx年， GE公司的服務(wù)業(yè)收入已經(jīng)占了公司全部收入的 75%。所以韋爾奇對(duì) GE 的組織做了一系列非常深刻的變革，主要有四個(gè)方面： ?在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革 GE 公司原來的組織結(jié)構(gòu)是高聳的，管理層次非常多，好像一個(gè)王國(guó)，從國(guó)王到平民中間有許多層次，最下面的員工向韋爾奇報(bào)告工作要通過 16 層。韋爾奇用他的獨(dú)特而嚴(yán)厲的辦法，在 GE造就一支高水平的管理者隊(duì)伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”。 比如：今年 2億的營(yíng)業(yè)額，明年 了，但在韋爾奇看來還不夠，要追求卓越，今年 2億，明年要 3億、 4億。在此后的 20 年里，這一愿景就像一面旗幟，指引 GE 從當(dāng)年的美國(guó)十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級(jí)油輪”，變成最具活力的企業(yè) ——“會(huì)跳舞的大象”。這些理念中除了剛才講的變革，還包括三種在當(dāng)時(shí)看來非常新穎，也不容易被人接受的理念。變革是一件令人興奮、大膽且充滿想像力的事情。正因?yàn)橹塾诿魈?，韋爾奇從不得意忘形。只有靠產(chǎn)品的高質(zhì)量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個(gè)美國(guó)經(jīng)濟(jì)。 1980 年美國(guó)通貨膨脹率高達(dá) 18%。 韋爾奇教室 韋爾奇關(guān)于變革的 理念 在變革理念這方面，杰克 問： 全世界都在學(xué)習(xí) GE的管理經(jīng)驗(yàn)，有人提出學(xué)習(xí) GE要根據(jù)自己的國(guó)情，我們有些企業(yè)的總體素質(zhì)不夠高，也許學(xué) GE是一種好高騖遠(yuǎn)的行為，不知道李博士怎么看待這個(gè)問題？ 答： 這個(gè)問題的確非常富有挑戰(zhàn)性，在我個(gè)人看來， GE 的經(jīng)驗(yàn)要不要學(xué)，恐怕要回答一系列問題，而不是三言兩語就能把它說清楚。 —— 杰克 我們學(xué)習(xí)各種各樣的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，各種各樣的理論，而這些理論歸根到底都是從那些業(yè)績(jī)優(yōu)異的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)來、升華出來的。 這一理念的提出極其不容易。 韋爾奇回憶道：“那個(gè)時(shí)候，整個(gè)公司內(nèi)外沒有一個(gè)人能感覺到危機(jī)的到來。 “我們要忘記過去的輝煌” 通用電氣的人一談起自己的公司，都非常自豪：愛迪生 創(chuàng)辦了這個(gè)公司，近 100年來這家公司在美國(guó)一直處于前列。 韋爾 奇的口號(hào) : 把每一天都視為你到任的第一天。否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重 5 用你。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置 ——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。這對(duì)于克服大公司的驕傲自滿和忽視現(xiàn)實(shí)的 經(jīng)營(yíng)態(tài)度極為重要。有人說， GE 公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認(rèn)為：管得越少越好。他說領(lǐng) 導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門間也存在邊界。 ?全球化戰(zhàn)略 7 韋爾奇掌權(quán)之初， GE 公司 15%的收入來自于美國(guó)以外的世界各地，這時(shí) GE 還只是一個(gè)美國(guó)公司。管理應(yīng)該是關(guān)于適應(yīng)性的，而不是關(guān)于精確性的學(xué)問。 —— 頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳 企業(yè)意識(shí)到變革了，也想變，但不知道該怎么變？意識(shí)到員工太多，就裁員，而裁完后，當(dāng)過一段時(shí)間市場(chǎng)好轉(zhuǎn)了，又發(fā)現(xiàn)人手不夠了，或發(fā)現(xiàn)那些下崗的、辭退的、買斷的都是有能力的人。這個(gè)說起來 似乎有點(diǎn)苛刻，但在韋爾奇看來，你就應(yīng)該有這種精神。 【心得體會(huì)】 第二講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣 2 數(shù)一數(shù)二 :整頓出售或關(guān)閉 【本講重點(diǎn)】 李博士訪談錄 韋爾奇教室 ◇提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場(chǎng)贏家的理念 ◇整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè) ◇要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場(chǎng)過于狹窄 李博士建議 李博士訪談錄 【名言 】 如果你是市場(chǎng)上排名第四或第五的企業(yè)，你命運(yùn)就是：老大打個(gè)噴嚏，你就染上肺炎。 問： 那么“數(shù)一數(shù)二”也就是這樣的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)嗎？ 答： 對(duì)，“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景是韋爾奇一上任就提出來的，這個(gè)戰(zhàn)略說起來很簡(jiǎn)單 —— GE 的各個(gè)產(chǎn)業(yè)都要在它的市場(chǎng)范圍內(nèi)做到市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)一數(shù)二。德魯克接著問道：“那你打算對(duì)這家企業(yè)采取些什么措施？”問題十分簡(jiǎn)單，但非常深刻，發(fā)人深省。把目標(biāo)鎖定在必須成為第一或者第二，這樣目標(biāo)就非常簡(jiǎn)單明了，易于接受，很容易貫徹到全公司。 在這次演說中，韋爾奇描繪了未來商戰(zhàn)的贏家，它們應(yīng)該是這樣的一些公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持要自己在進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面都是數(shù)一數(shù)二。對(duì) GE 的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是繪制一個(gè)藍(lán)圖，并確信和自己手下的每個(gè)人能共同實(shí)現(xiàn)這一藍(lán)圖目標(biāo)。 10 ? 如果 GE旗下的那些多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在市場(chǎng)上真正做到了數(shù)一數(shù)二，那么它就解決了企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的問題。當(dāng)時(shí) IBM就有這么個(gè)說法：企業(yè)的業(yè)務(wù)會(huì)變，但人不會(huì)變，我承諾終身雇傭。 出售交易完成一個(gè)月之后，韋爾奇和空調(diào)業(yè)務(wù)部門的部門經(jīng)理有過一次電話聯(lián)系。然而， 1973 年年末的石油 危機(jī)，使得美國(guó)國(guó)內(nèi)的公用事業(yè)市場(chǎng)崩潰。 【案例】 令人難以置信的危機(jī) 在出售 GE 的家用電器部門時(shí)，引發(fā)了一場(chǎng)“令人難以置信的危機(jī)。 對(duì)于這些攻擊，韋爾奇絲毫不放在心上。過去，當(dāng)韋爾奇裁員的時(shí)候，媒體給韋爾奇送了一個(gè)綽號(hào)，叫做“中子彈韋爾奇”，即中子彈打建筑物，樓沒倒沒塌，但里邊的人都死了。 采取狹窄視角看待一個(gè)市場(chǎng)，有助于標(biāo)榜自己數(shù)一數(shù) 二的地位。 韋爾奇對(duì)此建議很感興趣，并覺得這個(gè)建議頗有價(jià)值，于是便于次年對(duì)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略思想做出了修正。 比如有的事業(yè)部發(fā)現(xiàn)，盡管產(chǎn)品占 50%，但在產(chǎn)品的 售后服務(wù)市場(chǎng)上，可能才占 10%?！? 李博士建議 中國(guó)企業(yè)的差距 數(shù)一數(shù)二是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則的深刻把握。 我們應(yīng)該怎么做 表面上看，“數(shù)一數(shù)二”是個(gè)目標(biāo)，但實(shí)際上它有很深刻的內(nèi)涵，我們要在如下方面做出努力： 生物界通行的法則是適者生存。 韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，來源于他對(duì)于 20世紀(jì) 80年代以來國(guó)際市場(chǎng)的深刻體察。所以，對(duì)于要學(xué)習(xí)韋爾奇戰(zhàn)略的企業(yè)來說，重要的不是要數(shù)第幾，而是如何獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力，是戰(zhàn)略性思考，而不是類比思