【正文】 構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織 —— 宣講好學(xué)精神 —— 在公司內(nèi)部推動好思想的傳播 —— 向外部組織學(xué)習(xí) —— 有效利用學(xué)習(xí)中心推動學(xué)習(xí) —— 強調(diào)向員工學(xué)習(xí) 企業(yè)的建議 第十一講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣十一 群策群力： 運用全體員工的智慧 群策群力的目標(biāo) 第十二講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣十二 分享好思想： 運營系統(tǒng)與行動集團 （業(yè)務(wù)拓展部） —— 專門推廣創(chuàng)新思想的集團 第十七講 韋爾奇談韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與 GE 成功之道（上） 1.《韋爾奇自傳》 —— 一個普通人的成功故事 3 第十八講 韋爾奇談韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與 GE 成功之道（下） ：你必須數(shù)一數(shù)二 10%及如何解雇員工 ：建立一種善于學(xué)習(xí)的文化 ：我喜歡進行戰(zhàn)略性投資 —— 這個公司需要一雙全新的眼睛去觀察、革新 【 內(nèi)容摘要 】 第一講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣 1 率先變革：否則就太遲了 【本講重點】 李博士訪談錄 韋爾奇教室 4. 韋爾奇關(guān)于 變革的理念 4. 韋爾奇和 GE 的變革實踐 李博士建議 李博士訪談錄 【名言】 變化正在以比企業(yè)反應(yīng)更快的速度發(fā)生著…… GE 必須主動變革，以適應(yīng)新的市場環(huán)境，否則就會成為別人手下的敗將。比如 GE 的經(jīng)驗是什么，如果學(xué)我們學(xué)什么，如果要學(xué)我們怎樣來學(xué) 。韋爾奇旗幟鮮明地提出了一系列思路。但 GE人和大部分美國企業(yè)界 人士一樣，沒有看到變革的必要性。在韋爾奇看來，“如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題”。當(dāng)有人問 GE 與其他公司相比較的優(yōu)劣時，他會說：不要問我這個，無可奉告。 ? 韋爾奇認為要率先變革，因為市場的變化永遠比企業(yè)的適應(yīng)性調(diào)整要快，所以必須領(lǐng)先于其他企業(yè)進行變革，甚至領(lǐng)先于市場采取變革性的行動。 ?數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景 戰(zhàn)略愿景是一個長期目標(biāo)，是人們心目中、心愿中的一個未來景象。 ?面對現(xiàn)實 韋爾奇強調(diào)要確立面對現(xiàn)實的經(jīng)營態(tài)度。 怎樣當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是韋爾奇面對的重要課題，他用他特有的創(chuàng)新精神，重新定義了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)。 ?領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士 傳道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的傳播教義的人。扁平化說起來簡單，其實很深刻，韋爾奇為此解雇了一大批中高層管理者。過去 GE 公司總部的墻上寫“ General Electrics”，現(xiàn)在簡化為“ GE”，因為“ General Electrics”（通用電氣 ）已經(jīng)不能準確表達 GE公司的業(yè)務(wù)，所以就用簡單的“ GE”表示。 在這些探索基礎(chǔ)上，韋爾奇對新時代的管理的內(nèi)涵有了鮮明、深刻的理解。 領(lǐng)導(dǎo)人體會到不變不行，但到底怎么變？他有點眼花繚亂，理論那么多，思路那么多，市場機會也那么多，對于抓什么他沒有一個系統(tǒng)化的辦法。這一系列的想法應(yīng)該自成系統(tǒng)，能經(jīng)得起時間的推敲。韋爾奇的這些變革理念和實踐構(gòu)成了本課程的主要輪廓。所以韋爾奇說：我 可不想在 GE 的脖子上套上禁錮的枷鎖，雖然這樣看起來似乎會呈現(xiàn)出非常理性的、井井有條的戰(zhàn)略性和規(guī)劃性，但卻扼殺了 GE可貴的開放性思維和創(chuàng)造能力。瓊斯的介紹，韋爾奇和德魯克見了面。對企業(yè)來說，實力不強大，就沒有機會 生存下去。不過，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是 發(fā)展成為在競技舞臺上數(shù)一數(shù)二的公司?！彼^軟感覺，就是 GE追求卓越的文化。惟有成為市場上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，才不會失去它們原有的市場 —— 它們位居領(lǐng)導(dǎo)地位，可以采行更有利的價格；也因為這個領(lǐng)導(dǎo)地位，它們有資源生產(chǎn)全新的產(chǎn)品。這些行動所涉及的資金雖不算多，卻給 GE 帶來了莫大的精神和文化方面的影響。 1982 年年中，韋爾奇把中央空調(diào)業(yè)務(wù)部以 億美元的價格出售給了特蘭尼公司，該公司在空調(diào)業(yè)務(wù)市場上占據(jù)主導(dǎo)地位。發(fā)電機（也被稱為渦輪機）是 GE 多年來最大也是最賺錢的事業(yè)。 韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略行動標(biāo)志著 GE的一個重要的轉(zhuǎn)變。” 盡管充滿疑慮和恐懼的員工們不斷反對，韋爾奇仍舊堅持他的想法。后來的全球化戰(zhàn)略、六西格瑪戰(zhàn)略、電子商務(wù)戰(zhàn)略等都沒有脫離“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略思維范疇?！? 對于 GE 來說，市場定義得越廣泛越好。 例如電冰箱事業(yè)部，它在整個冰箱市場中可能排第五，但它匯報業(yè)績時，可以說排第一，在高檔冰箱市場上排第一，這也沒錯。 當(dāng)韋爾奇把“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略擴展了之后， GE 的經(jīng)營思路馬上就擴展開了。他認為通過更積極和更努力的工作完全可以在新市場中占領(lǐng)更大的份額。跟數(shù)一數(shù)二相比，這些似乎都沒說到點上。洞察力不是深不可測的。 韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”要的是長期競爭力。 對照ＧＥ公司，本講針對我國目前一些企業(yè)所存在的差距提出了一些相應(yīng)的努力方向。例如某企業(yè)提出要在自己進入的每一個行業(yè)里處于前三名的地位。 60年代、 70年代是短缺經(jīng)濟，產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能賣得出去，但 80年代、 90年代不一樣了，企業(yè)要想在未來的市場競爭中站得住腳，就應(yīng)該對將來的市場變化有一個深刻的理解，而這恰恰就是很多企業(yè)所缺乏的?！? 在商界，生存的法則依然是對環(huán)境的適應(yīng)能力。退一步說，即使不能在市場占有率上占有優(yōu)勢，也應(yīng)該做出自己的特色，在產(chǎn)品差別化或服務(wù)特色等方面數(shù)一數(shù)二。 經(jīng)過修正的“數(shù)一數(shù)二”思想使 GE 在奪取關(guān)鍵市場時顯得更具進取性，而且通過放大自己的思維， GE 贏 12 得了更多的業(yè)務(wù)。 【案例】 以冰箱為例，如果它在高檔冰箱市場上占有 50%，數(shù)第一。因而，也就不生產(chǎn)那些領(lǐng)域的產(chǎn)品，因為它己經(jīng)劃定了自己的市場。 盡管“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在 20 世紀 80 年代的 GE 起過很大作用，但到了 90 年代中期， GE 管理層在實施這一戰(zhàn)略的同時，也開始審視它的有效性。痛下抉擇，決定哪一個事業(yè)值得栽培，哪一個不值得。“你究竟是什么人？如果你連這種事都做得出來，你還有什么事不敢干？” 11 韋爾奇反駁道：“過去并不意味著什么。 韋爾奇必須決定這個深受經(jīng)濟循環(huán)影響的核心事業(yè)的未來。 這位經(jīng)理的話更加堅定了韋爾奇推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的決心。 中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門規(guī)模不大，只有 3 個工廠和 2300 名員工，而且盈利能力也十分有限。 ? “數(shù)一數(shù)二”的理念很容易傳達下去。他們很少考慮韋爾奇把績效作為 GE 主要標(biāo)準的決策。 具有諷刺意味的是，那些分析家們想聽的卻是 GE 當(dāng)年的財務(wù)狀況以及取得了哪些成就。他說：如果是市場的第四或第五位，上面打個噴嚏，下面就要感冒。 “數(shù)一數(shù)二”的理念有其深刻的時代背景。 韋爾 奇教室 9 韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點，口號也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。 —— 杰克 韋爾奇在通用電氣公司主持了 20多年的工作，這 20多年他采取了一系列變革的舉措：關(guān)閉了一些企業(yè)，購買了一些企業(yè)，還有其它很多做法。 我們應(yīng)該怎么做 對照 GE公司，我們最少要在下面幾個方面琢磨、做透： 4. 要認真反思 今天的經(jīng)營理念還適不適應(yīng)市場要求，今天的市場地位到底怎樣，當(dāng)你想清楚要變革的時候，往往思路也差不多出來了。 李博士建議 中國企業(yè)的差距 韋爾奇的率先變革學(xué)完了，跟我們目前的企業(yè)實踐對照，如果要找差距，中國企業(yè)現(xiàn)在至少在下面三個方面或多或少有差距，甚至某些方面有很大差距。 ?六西格瑪戰(zhàn)略 六西格瑪是一個更加深刻的質(zhì)量管理計劃，這個質(zhì)量管理達到每 100 萬件產(chǎn)品或