【正文】 100 萬(wàn)次操作中的錯(cuò)誤率、次品率不超過 %的程度，是一個(gè)接近于零缺陷的概念 ，而 GE 公司大體上做到了。 ?對(duì)于基層組織變革，韋爾奇提出群策群力的活動(dòng)模式，以達(dá)到運(yùn)用全體員工的智慧改進(jìn) GE 工作的目的這個(gè)模式有點(diǎn)像中國(guó)過去所說的合理化建議，但是又不盡相同，韋爾奇做得更透。韋爾奇的做法還有點(diǎn)奇特，他提倡“深潛”，就是一個(gè)猛子扎進(jìn)去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出 “打滾，做表率”。 【自檢】 做個(gè)練習(xí)，測(cè)試一下你是否是個(gè)厭惡發(fā)號(hào)施令的管理者。 ?追求卓越 追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點(diǎn)相近，這是特指 GE 公司下面的各個(gè)企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)?，如果我們?duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒有有效的解決方案， 那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過是時(shí)間早晚的問題。 【自檢】 作為一名管理者，您是否分析過您所在的企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，您的企業(yè)是否能跟上市場(chǎng)變化的速度，試著寫出制約您的企業(yè)前進(jìn)的阻力和您將采取的方法。他主張通過把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進(jìn)行一切必要的、有力的變革。” 而韋爾奇強(qiáng)調(diào)不要再回憶過去的輝煌，過去一去不復(fù)返了?！毕?GE 的家電事業(yè)部，雖然還有贏利，但正面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。 GE的資深員工，對(duì)于一切干預(yù)公司光榮傳統(tǒng)的行動(dòng)都嗤之以鼻。那么，我們?yōu)槭裁床粚W(xué)習(xí)，不研究它呢？退一步說，一切人類的優(yōu)秀文明成果都應(yīng)該學(xué)習(xí)，至少是揚(yáng)棄 ——發(fā)揚(yáng)它的優(yōu)秀的東西，拋棄它的不合時(shí)宜的東西。韋爾奇率領(lǐng)通用電氣的員工，進(jìn)行了一系列的、深刻的全面變革。 通用電氣在韋爾奇 20年前剛剛掌舵的時(shí)候是美國(guó)的第十大公 司，應(yīng)該說也不錯(cuò)，但是 20年之后，通用電氣成了全世界的頭號(hào)企業(yè)。 所以我的態(tài)度很堅(jiān)決：第一要學(xué)；第二必須要學(xué)。 韋爾奇洞察到變革的必要，提出居安思危。但當(dāng)問到他們中的許多人時(shí)，他們會(huì)說：“哦，現(xiàn)在不是還有贏利嗎？有什么問題嗎？” “這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視環(huán)境的變化。他很少談?wù)撨^去，他熱情關(guān)注 GE 今天的地位。 對(duì)于外界環(huán)境的變化，韋爾奇要求 GE 管理人員不僅要接受變化，而且要利用隨時(shí)而來(lái)的變革時(shí)機(jī)。 韋爾奇和 GE的變革實(shí)踐 GE公司在上世紀(jì) 80初年代至 90年代末 20年時(shí)間里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革?！? 韋爾奇認(rèn)為 GE 的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要力爭(zhēng)在市場(chǎng)占有率、在競(jìng)爭(zhēng)力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們?cè)敢獠⒏矣趪L試新事物。 你認(rèn)為 你召開過的會(huì)議都是必要的嗎？ □是 □否 你認(rèn)為你簽發(fā)過的文件都是重要且必要的嗎？ □是 □否 你是否發(fā)現(xiàn)自己同意大多數(shù)報(bào)告的結(jié)論和決策？ □是 □否 6 你有沒有覺得自己在決策中過分依賴感性經(jīng)驗(yàn)？ □是 □否 你是否感到在監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)過程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書面形式的同意？ □是 □否 如果你的答案有 3 個(gè)以上是肯定的，說明你不得不下點(diǎn)功夫才能達(dá)到 GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)；如果你對(duì)大多數(shù)問題的答案都是否定的，說明你離 GE“更少管理”的領(lǐng)導(dǎo)模式不遠(yuǎn)了。 GE公司的組織變革 GE 公司在韋爾奇接手的時(shí)候，被稱為一艘巨大的航空母艦，它龐大、結(jié)構(gòu)嚴(yán)整，它的事業(yè)部制是全世界企業(yè)所效仿的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)典范。 ?對(duì)于高層變革，韋爾奇創(chuàng)立了 GE管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 在促進(jìn)高層管理者學(xué)習(xí)和分享好思想方面，他發(fā)起了致力于推動(dòng)新思想在 GE 應(yīng)用的行動(dòng) 集團(tuán)。 GE公司的六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)行全世界，大家都在學(xué)。 4. 很多企業(yè)還沒有真正認(rèn)識(shí)到變革的必要性和緊迫性 很多企業(yè)都說加入 WTO “我知道狼來(lái)了，我要變革”。 不一定要求多么完整，但它可以變成改革方案。人們以為變得差不多了，而韋爾奇卻堅(jiān)定地說：“變革才剛剛開始！” 【本講總結(jié)】 杰克韋爾奇 問： GE取得了如此驕人的業(yè)績(jī)，一定有它獨(dú)特的戰(zhàn)略，您能不能跟我們談一談？ 答： 通常人們認(rèn)為一個(gè)好的戰(zhàn)略就是要有一個(gè)嚴(yán)密的戰(zhàn)略規(guī)劃和強(qiáng)有力的實(shí)施舉措。 提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場(chǎng)贏家的理念 20 世紀(jì) 70 年代后期，韋爾奇開始閱讀彼得 20 世紀(jì) 80 年代中后期，由于美國(guó)政府的高利率以及財(cái)政赤字政策，世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度放慢。如果是第一位，就能自己掌握自己的命運(yùn)。他們希望能得到詳盡、全面的財(cái)務(wù)數(shù)字，這樣他們就能把這些數(shù)字套進(jìn)他們的模子，預(yù)測(cè) GE各個(gè)業(yè)務(wù)部的盈利狀況。韋爾奇的策略并沒有取得 GE 執(zhí)行官們的共識(shí)，他們認(rèn)為沒有必要僅僅由于一項(xiàng)業(yè)務(wù) 處于該領(lǐng)域第三或第四的位置就放棄。在這樣一個(gè)多元化的公司，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)很多，似乎思想也很偉大，但不容易傳達(dá)。盡管該業(yè)務(wù)部門設(shè)在 GE 的中心地帶，但它實(shí)在不能跟 GE的其它業(yè)務(wù)部門相比 —— 它的市場(chǎng)占有率 只有 10%，完全無(wú)法掌握自己的命運(yùn)。 韋爾奇知道要使 GE 強(qiáng)大起來(lái)，需要能夠獨(dú)自生存的強(qiáng)大業(yè)務(wù)。如果韋爾奇毫無(wú)彈性地應(yīng)用他“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，他很有理由把這個(gè)事業(yè)賣掉。并不能因?yàn)槟鞘沁^去的行為方式它就將永遠(yuǎn)繼續(xù)下去。在韋爾奇執(zhí)政的最初幾年，他出售了大批沒有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，到了 90 年代的時(shí)候，他的舉措的效果就顯出來(lái)了，通用電氣變成了一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè) —— 原來(lái)只有三個(gè)事業(yè)部是數(shù)一數(shù)二的。隨著時(shí)間的推移， GE 的經(jīng)理們?cè)絹?lái)越趨向于限定一個(gè)市場(chǎng)，讓市場(chǎng)來(lái)滿足數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)，從而確保自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位。 1995 年下半年，韋爾奇會(huì)見了 GE 企業(yè)管理課程的學(xué)員們，他們促使韋爾奇修整該戰(zhàn)略，以一種更為廣闊的視角來(lái)看待其所有的市場(chǎng)。但把市場(chǎng)擴(kuò)大，在整個(gè)冰箱市場(chǎng)上 可能是只占20%，這就不是數(shù)一數(shù)二。 當(dāng)宣布自己在一個(gè)特定的市場(chǎng)上是勝利者的時(shí)候是很容易自滿的。對(duì)照中國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)，我們的差距還不小，國(guó)內(nèi)企業(yè)的主要問題有： 很多企業(yè)認(rèn)為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上能排上前五名就已經(jīng)很不錯(cuò)了，在韋爾奇看來(lái)，這根本保證不了企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng) 力。行動(dòng)上適應(yīng)的前提就是思想上的洞察力。 電子商務(wù) 如果大家認(rèn)真研究一下電子商務(wù)對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，特別是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則帶來(lái)哪些影響的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)將深刻改變企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，如果你能在這個(gè)新的平臺(tái)上運(yùn)作，那成本就會(huì)以十個(gè) 百分點(diǎn)，甚至二十個(gè)百分點(diǎn)的速率大幅度下降。這種提法其實(shí)容易給自己造成一個(gè)壞名聲，一是人云亦云，二是“退化”式模仿，即“現(xiàn)實(shí)地”把數(shù)一數(shù)二改成了前三名。 【本講總結(jié)】 杰克 ? 韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點(diǎn)，口號(hào)也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實(shí)踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：提出“數(shù)一數(shù)二”，成 為商場(chǎng)贏家的理念；整頓、關(guān)閉、或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)；要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場(chǎng)過于狹窄。 13 洞察力很難教給某人，但企業(yè)家必須要磨練洞察力。 隨著技術(shù)，特別是信息技術(shù)的發(fā)展，隨著全球化經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，洞察力是把握這些變化及其對(duì)企業(yè)影響的關(guān)鍵因素。 、切中要害的戰(zhàn)略愿景 我們很多企業(yè)不能像 GE公司那樣提出一個(gè)鮮明的目標(biāo)，有些企業(yè)只是說：我們要在 20年內(nèi)，產(chǎn)量達(dá)到多少，產(chǎn)值達(dá)到多少，有較高的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力等等。韋爾奇對(duì) GE 繼續(xù)保持領(lǐng)先地位充滿信心。在這種情況下，怎樣把３ %提高到 %、 %？所以這時(shí) GE 事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，就不得不想辦法學(xué)習(xí)其它企業(yè)的經(jīng)驗(yàn) —— 不光要學(xué)電冰箱制造企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也要學(xué)電視機(jī)廠的銷售網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)廠的售后服務(wù)。 當(dāng)時(shí)有學(xué)員提出：“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略執(zhí)行了近十年，也很有效，但這里有問題，當(dāng)一個(gè)事業(yè)部覺得它的業(yè)務(wù)還不是數(shù)一數(shù)二的時(shí) 候，它可以做點(diǎn)手腳，比方說縮小細(xì)分市場(chǎng)的范圍。人們都將自己的市場(chǎng)界定得很小，以保證其數(shù)一數(shù)二。 “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略提出 20 年，已經(jīng)成為韋爾奇的招牌戰(zhàn)略之一，至今仍指導(dǎo)著 GE。如果你的業(yè)務(wù)不能