【導(dǎo)讀】摘要：自20世紀(jì)80年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來越快，競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個(gè)企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效。點(diǎn)已得到廣泛的認(rèn)可。績效評(píng)價(jià)的明顯缺點(diǎn)在于，對(duì)績效的判斷通常是主觀的、憑印。的認(rèn)可而產(chǎn)生挫敗感，或者對(duì)根據(jù)自己很久以前的不足做出的判斷而惱火。明，提高績效的有效途徑就是進(jìn)行績效考核。而KPI作為企業(yè)績效管理的新思路，它。更加彰顯、功能更加完備。關(guān)鍵績效指標(biāo)是建立在“二八原理”基礎(chǔ)上的，它強(qiáng)調(diào)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，對(duì)績效構(gòu)成中可控部。準(zhǔn)，第四是對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的審核。最后指出了企業(yè)在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)考核中應(yīng)避。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于考核和管理被評(píng)估者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)。個(gè)特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、

　　

【正文】 準(zhǔn)，員工從心理上更能接受 績效 考核，因?yàn)樗麄兠靼?績效 考核的目的是為了改進(jìn)他們的 績效 。 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性 關(guān)鍵 績效 指標(biāo)是否能夠全面覆蓋被評(píng)估者工作目標(biāo)的主要方面，也就是所抽取的關(guān)鍵行為的代表性問題，是應(yīng)該非常關(guān)注的一個(gè)問題。因此，在審核關(guān)鍵 績效 指標(biāo)的時(shí)候，需要重新審視一下被評(píng)估者重要的工作目標(biāo)，看看所選的關(guān)鍵 績效 指標(biāo)是否能解釋被評(píng)估者 80%以上的工作目標(biāo)。 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性 不 僅要設(shè)定關(guān)鍵 績效 指標(biāo)，還需要考慮如何依據(jù)這些關(guān)鍵 績效 指標(biāo)對(duì)被評(píng)估者的工作行為進(jìn)行衡量和評(píng)估，因此，必須有一系列可以實(shí)施的跟蹤和監(jiān)控關(guān)鍵 績效 指標(biāo)操作方法。如果無法得到與關(guān)鍵 績效 指標(biāo)有關(guān)的被評(píng)估者的行為表現(xiàn)，那么關(guān)鍵 績效指標(biāo)也就失去意義。 提供反饋及修正信息 績效指標(biāo)確定了，并且對(duì)員工的實(shí)際績效也進(jìn)行了考核，然后就需要將績效信息反饋給員工，從而幫助他們糾正自己的績效不足。但是績效反饋過程是非常復(fù)雜的，需要管理者和員工的不斷溝通才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。通過不斷的反饋，可以讓管理者和員工意識(shí)到其工作績效并沒有達(dá)到預(yù) 期的要求，管理者對(duì)員工的實(shí)際績效進(jìn)行糾正，然后再進(jìn)行績效考核，再將反饋的信息與績效指標(biāo)比較，如此循環(huán)，直到員工的 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 16 頁 實(shí)際績效與績效指標(biāo)一致。 三、運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核中存在的問題 在 KPI 體系的建立過程中，很難確定客觀的、量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)在具體操作時(shí)普遍感到，對(duì)于生產(chǎn)型或銷售型的工作，比較容易設(shè)定量化的評(píng)估指標(biāo)，可以較為客觀地進(jìn)行評(píng)估。而對(duì)于某些職位來說，進(jìn)行關(guān)鍵 績效 指標(biāo)的設(shè)計(jì)則比較困難。在進(jìn)行關(guān)鍵 績效 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)，會(huì)出現(xiàn)以下幾點(diǎn)困擾： 績效評(píng)估的結(jié)果并不是很清晰。 對(duì)許多團(tuán)隊(duì)或個(gè)人來說， 績效 的結(jié) 果是什么并不十分清楚，人們并不知道工作的產(chǎn)出是什么，也無從知道工作是否完成得好。這種情況多數(shù)集中在通過智力勞動(dòng)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的知識(shí)性員工身上，他們做出的很多貢獻(xiàn)并不是有形的產(chǎn)品那樣容易評(píng)估。而且由于因特網(wǎng)的廣泛運(yùn)用以及信息技術(shù)的快速發(fā)展，這部分員工的工作方式也與傳統(tǒng)的工作方式不同，對(duì)他們工作過程的監(jiān)督與控制也變得困難起來。 在某些情況下，即使知道對(duì)工作績效應(yīng)該從什么方面進(jìn)行衡量，也不知道該如何去衡量。 因?yàn)椴皇撬械氖虑槎寄茌p易地通過數(shù)字來衡量，因此當(dāng)面臨諸如“創(chuàng)造性”或“用戶界面友好”等評(píng)估因素時(shí)，評(píng) 估者往往感到無所適從而灰心喪氣。例如，對(duì)某項(xiàng)工作產(chǎn)出可以從質(zhì)量、數(shù)量和時(shí)限幾個(gè)方面進(jìn)行衡量，而在關(guān)鍵 績效 指標(biāo)中僅僅給出了數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，如“發(fā)展客戶的數(shù)量”，其解決或糾正的方法就是設(shè)定針對(duì)各個(gè)方面的全面的 績效 指標(biāo)。 由于團(tuán)隊(duì)在組織中發(fā)揮著越來越重要的作用，對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的評(píng)估也變得越來越重要，而這對(duì)企業(yè)是一個(gè)難題。 團(tuán)隊(duì)都是由許多個(gè)體構(gòu)成的，因此對(duì) 績效 的評(píng)估既要針對(duì)團(tuán)隊(duì)，有要針對(duì)個(gè)體，這樣就使評(píng)估的工作量成倍地增長。團(tuán)隊(duì)往往都是跨部門的，對(duì)團(tuán)隊(duì)的 績效 評(píng)估很有可能會(huì)與組織既有的 績效 評(píng)估體系發(fā)生沖突。而且在很多時(shí)候， 如何建立支持團(tuán)隊(duì)的績效 指標(biāo)、彼此不發(fā)生沖突的個(gè)人 績效 指標(biāo)也是一件非常困難的事情。 不注重對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的審核，導(dǎo)致評(píng)估指標(biāo)體系及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)無法與組織的目標(biāo)相一致，或者是無法落實(shí)操作。 因?yàn)殛P(guān)鍵 績效 指標(biāo)體系的建立實(shí)際上是一個(gè)強(qiáng)勢的“推”和“拉”的過程，一旦 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 16 頁 指標(biāo)及相應(yīng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不再支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。將會(huì)給企業(yè)帶來巨大的破壞作用。而在設(shè)計(jì) 績效 評(píng)估指標(biāo)體系時(shí)，由于設(shè)計(jì)者自身的水平有限，或者是外部咨詢專家對(duì)企業(yè)時(shí)間情況認(rèn)識(shí)不足，都會(huì)導(dǎo)致指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)不合理、不科學(xué)和難以操作。但在具體的操作中，企業(yè)往往會(huì)忽 視對(duì) 績效 指標(biāo)體系的審核，而且企業(yè)高層也對(duì)此缺乏足夠的重視。 在設(shè)計(jì) KPI 時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源、設(shè)備資源和其他條件，在符合成本控制的原則下，制定合理的部門和個(gè)人 KPI，并設(shè)定合理的目標(biāo)值。 對(duì)需要追加的資源必須明確其來源和需要配合的部門或個(gè)人。 KPI 的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束 。 在此基礎(chǔ)上建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)后，企業(yè)要進(jìn)行資源的配置和人力資源的發(fā)展，定期進(jìn)行績效分析與改進(jìn)，并進(jìn)行績效總結(jié)與激勵(lì)，完成績效管理的一個(gè)周期。 綜上所述， 基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定過程是一個(gè)自上而 下的過程，企業(yè)從高層管理者到基層員工各個(gè)層面的深入溝通對(duì)于指標(biāo)的合理制定、順利實(shí)施到真正發(fā)揮績效管理的作用至關(guān)重要， GE 將它對(duì)于這一點(diǎn)的深刻認(rèn)識(shí)變成了制度保證，并在執(zhí)行的過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行修正。同時(shí) GE 把信息的及時(shí)反饋?zhàn)顬榭冃Э荚u(píng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓，因?yàn)殛P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定和考評(píng)最終都是為了激勵(lì)員工，只有通過及時(shí)的反饋和激勵(lì)，最終促使員工的行為按照企業(yè)的導(dǎo)向發(fā)生轉(zhuǎn)變，才能達(dá)到績效管理的真正目的 ：有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。 KPI 是企業(yè) 績效 管理的 新思路，它使企業(yè)的行為管理和文化管理真正步入量化和標(biāo)準(zhǔn)化管理時(shí)代，使 績效 管理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國企業(yè) 績效 管理實(shí)踐的不斷深入和 績效 管理總體水平的不斷提升， KPI 管理必將展現(xiàn)出越來越廣闊的實(shí)際應(yīng)用前景！ 參考文獻(xiàn)： 1．付亞和 許玉林 ：《 績效 考核與 績效 管理》電子工業(yè)出版社， 20xx 年 1 月 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 16 頁 2．姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》中國人民大學(xué)出版社， 20xx 年 3 月 3．侯 坤：《 績效 管理制度設(shè)計(jì)》中國工人出版社， 20xx 年 1 月 4．康曉紅 賀靖雯（譯）：《人力資源管理實(shí)務(wù)》經(jīng)濟(jì)管理出版社， 20xx 年 1 月 5．張 德：《人力資源開發(fā)與管理》清華大學(xué)出版社， 1998 年 2 月