【正文】 來說，如果不擁有股權，其收益只能來源于勞動所賣的價格，當然這里有好多的計價方法（就是我們通常所說的工資、獎金、提成等等）。所以，對企業(yè)股權所有者來說，不管是國家還是私人，其可理直氣壯的堅持其權力，沒有必要在經(jīng)營管理人員的壓力下，被迫派送股權或分紅權。當然，為了激勵，股東自己愿意拿出部分股權來獎勵是股東的個人行為，他有權處理自己的財產(chǎn)，包括股權。二、人格的獨立與平等是企業(yè)與員工保持良好關系前提一個十分普遍而有趣的現(xiàn)象是，年輕人在談到對工作所在企業(yè)的看法時總是說到：“打工有什么意思，還是自己干才行”。為什么這么多的優(yōu)秀青年熱衷于自己創(chuàng)業(yè)呢？當然從積極的一面來看，這種現(xiàn)象是市場經(jīng)濟活力的表現(xiàn)，是推動市場進步。但從另一個角度來看，也是我國企業(yè)難以做大做強的原因之一，到了一定的時候，有了一定基礎和能力的經(jīng)營人才總是想自己來創(chuàng)業(yè)，這使得企業(yè)缺乏支撐做大做強的高層管理人才。只要到的一定的管理層級，總是盯著股權，這也是目前經(jīng)理人的現(xiàn)狀。為什么經(jīng)理人傾向于自己創(chuàng)業(yè)呢？如果經(jīng)理人是這種想法，那么不具備經(jīng)理人資格的普通員想法恐怕更多的是“無賴”了。這里有好多的解釋，沒有歸屬感，利益分配不合理等等！但我們認為最核心的問題是現(xiàn)有企業(yè)文化是建立在傳統(tǒng)價值觀的大環(huán)境之下的文化，具備傳統(tǒng)價值觀中所固有的人格的不獨立性和不平等性，而這與市場經(jīng)濟的根本要求是相違背的?！八緳C成保姆，文秘成小秘”的現(xiàn)象，以及企業(yè)領導或所有者在企業(yè)內(nèi)的特權地位等，這些都表明在現(xiàn)行的企業(yè)文化下，員工不具備或不完全具備獨立的人格，更談不上人格的平等。在現(xiàn)有的企業(yè)中，諸多的違法現(xiàn)象（比如報搜身、克扣工資等）只是對個體人格的不尊重的冰山一角，而個人的意志、個人的平等、個人的精神恰恰又是市場經(jīng)濟的核心。因此，我們有理由認為，要建立企業(yè)和員工之間的良好關系和心態(tài)，必須改變傳統(tǒng)價值觀中只重視整體，忽視個體意志和權力的習慣。我們不能說現(xiàn)有企業(yè)的領導對員工不關心，不愛護，不聽取員工的意見，恰恰相反，現(xiàn)有的大多數(shù)企業(yè)的領導都認識到員工的重要性，都提出“以人為本”的經(jīng)營思想。關鍵在于以“企業(yè)人本思想”反對“企業(yè)集權思想”，只能是越反越“集權”，因為“以人為本”只是企業(yè)為達到目的的功利主義提法而已，這和“科技為本”沒有區(qū)別，人始終沒有成為企業(yè)的目的。不能從現(xiàn)代化的價值觀來改造企業(yè)文化，是難以建立適應市場經(jīng)濟的企業(yè)文化的。當企業(yè)的員工自豪于“我是華為人，我是海爾人”時，個體人格獨立性的缺乏反射出了企業(yè)文化建設的失敗。只有當員工自豪說到“華為是我們的公司，海爾是我們的公司”時，企業(yè)文化才是真正的成功（這里的“我們的”不是指所有權意義上的，而是企業(yè)文化意義上的）。三、個體精神是企業(yè)管理人員和員工承擔責任，發(fā)揚創(chuàng)新精神的前提“我的一切由我負責”是個體精神的核心，在擁有個體自由和平等的前提下，那么個人對自己的行為必然負有不可推卸的責任。在傳統(tǒng)的整體意識下，由于個體只是集體機制上的“螺絲釘”，所以在人人都是主人翁的情況下，企業(yè)興亡，人人有責，而實際成了人人不負責任，可以把一切歸咎于外部環(huán)境和機制。沒有個體人格的獨立，自然不會有具體人格化的責任。于是看似以集體利益為最終出發(fā)點的集體主義，最終造成的結(jié)果是對集體利益最大的傷害。個體意識的提倡，就是要包括對“個體承擔責任”的倡導，不能因為集體的失誤而對個體的責任進行推諉。“大家都犯錯”不能成為自己也犯錯的托詞。在企業(yè)提倡個體精神，就是要鼓勵和發(fā)揚勇于承擔責任的精神，在自己對自己的決策、管理、日常工作承擔責任的同時，才能真正做到即對自己的行為負責，也做到對企業(yè)的負責。我們在咨詢工作中，有一個體會就是，在訪談中，幾乎所有的企業(yè)內(nèi)部人員，沒有人從自己應該在企業(yè)中承擔什么角色，自己應該反思那些工作的不足，而是在談到企業(yè)的經(jīng)營、體制、其它部門的問題時不乏“真知卓見”。這種缺乏反思的行為，不能說是個人有什么問題，而是在傳統(tǒng)價值觀的基礎上，總是容易把一切的責任歸于外部原因。再加上企業(yè)文化對集體意識，而不是個體責任的強調(diào)，自然也形成這種普遍的“集體的憂患意識”，員工對企業(yè)的問題談得頭頭是道，而對自己工作的改善卻無從入手。企業(yè)的重要職責是創(chuàng)新，而且在日新月異的市場經(jīng)濟時代，沒有創(chuàng)新的意識，不具備創(chuàng)新力的企業(yè)是很快會被淘汰的。而這種創(chuàng)新的意識和價值傾向，是不可能離開社會的土壤而在企業(yè)里單獨成長的。應該說，我國很多的優(yōu)秀的企業(yè)進步很快，充分顯示出了面對市場變化的積極的適應力，但是，我們也應認識到，我國現(xiàn)有企業(yè)的創(chuàng)新大多是輸入性的創(chuàng)新，更多的是學習、模仿的結(jié)果，培育內(nèi)生性創(chuàng)新機制的企業(yè)文化仍然遠遠不夠。創(chuàng)新的主體必然是個人，我們說企業(yè)具有創(chuàng)新力，歸根結(jié)底是其企業(yè)擁有較多的具有具體創(chuàng)新力的員工，能否建立一個讓個體創(chuàng)新人才培出的文化和機制，才是企業(yè)培育創(chuàng)新力的關鍵。而這一點與企業(yè)所倡導的價值觀是分不開的，個體創(chuàng)新的前提必然是個體人格的獨立與平等。沒有這種平等，創(chuàng)新只能是無源之水。正因為內(nèi)生創(chuàng)新力的不足，我國現(xiàn)有企業(yè)大多依靠的引入外部的制度、人才、技術等以適應市場的變化，因此缺乏核心的競爭力。這種外部的引入如果不能從價值觀念和機制上給企業(yè)帶來根本的改變，那么這種引進就必須重復不斷，因此只能是追隨者，難以成為行業(yè)的領導者。我們認為：企業(yè)內(nèi)個體精神的確立是企業(yè)內(nèi)生創(chuàng)新力的根源，個體精神所倡導的“個人奮斗”的精神是企業(yè)精神的源泉，在企業(yè)培育具有個體精神的企業(yè)文化才是企業(yè)永保創(chuàng)新和領先的基礎，才能造就真正的核心競爭力。四、“個體精神”使企業(yè)與員工從對立走向和諧在傳統(tǒng)的二元思維方式下，集體與個人，要么維護集體，犧牲個人意志，要維護個人的意志，必然會傷害集體的利益。正是這種二元思維造就了目前我國企業(yè)文化建設在目標上的偏差性?！吧鐣侨说纳鐣?，企業(yè)是人的企業(yè)”，只有承認人在企業(yè)中的非工具性地位才能使企業(yè)與員工達到真正的統(tǒng)一體。個體精神的弘揚，而不是集體主義的灌輸才是企業(yè)價值觀建設的方向。企業(yè)價值觀的目標的重新定位要使企業(yè)價值觀建設真正成為企業(yè)管理的重要有效的方式，能激發(fā)員工自覺地工作積極性，降低企業(yè)的管理控制成本，使企業(yè)成為一個即統(tǒng)一、又具有創(chuàng)新力和對市場的快速應變力的團隊。對企業(yè)價值觀建設的目標和方向必須要進行重新定位。首先，企業(yè)要突破簡單功利主義的“團隊精神”的束縛，引入對強調(diào)人格獨立、尊重和平等的“個體精神”。承認員工個人追求自身利益的合理性和現(xiàn)實性，強調(diào)員工通過對自己負責的努力的工作和奮斗達到目標的可能性，在企業(yè)內(nèi)形成尊重個人的良好氛圍和習慣。其次，在企業(yè)內(nèi)明確員工作為獨立的人的基本權力和利益，將個人的關系與工作關系區(qū)分開來，在工作職權上、責任上要明確，減少因個體獨立性而形成的性格、愛好等因素對工作的影響，不將員工個體的非工作的生活內(nèi)容納入工作的考察范圍。尊重員工在工作職能之外的個人空間。第三，承認員工個性的多樣性，不要指望通過企業(yè)的培訓和價值觀的灌輸來改變員工的個性和基本人身觀、價值觀。實際上，在這方面費力是徒勞無益的。公司文化建設和培訓的重點應該是在承認和尊重個性多樣化的基礎上，著眼建立一個有序的秩序來維持企業(yè)工作的有序性，發(fā)揮員工個性不同而造成的創(chuàng)造能力，也讓員工理解和支持企業(yè)在某些方面對員工統(tǒng)一性要求的必要性。第四，正因為承認和尊重員工的人格的獨立和平等，這要求公司建立現(xiàn)代管理制度，要求管理的規(guī)范化和科學化，以制度來保證員工在追求自身利益的同時，不能損害其它員工和企業(yè)的利益，強調(diào)員工對自己的行為的責任感。正視員工在企業(yè)的現(xiàn)實性需求，同時員工對企業(yè)不應有超現(xiàn)實的過高期望企業(yè)與員工這所以能結(jié)合在一起，在于其有共同的利益，有交換的價值，企業(yè)與員工是一種契約關系。在這個交換中，雙方都能給予對方提供有價值的東西。我們不能超出現(xiàn)實來談員工的工作。國內(nèi)很多企業(yè)在感嘆現(xiàn)在的人才太少，招能人不易。其實準確的說不是人才太少，而是愿意在其企業(yè)所出的價格范圍內(nèi)，愿意來進行勞動交換的人才太少。在市場經(jīng)濟下，員工的價格也同樣是由市場供需形成的。而在同時，一些外資企業(yè)進入中國的重要原因之一就是中國有大量的優(yōu)質(zhì)低價的人才。這什么會出現(xiàn)這樣的反差呢？企業(yè)對員工現(xiàn)實性需求的滿足，是企業(yè)在人才市場上具有競爭力的基礎。即然承認員工需求有合理性，就應該對員工在企業(yè)能得到什么進行分析，如果企業(yè)不能給予員工合理的需要進行滿足，那么只強調(diào)員工對企業(yè)的貢獻是不可能的。這不是員工的素質(zhì)問題，而是市場交換的基本原則問題。同樣的，人的需求是很多的，因此，企業(yè)不可能滿足員工和所有要求。我們根據(jù)ERG理論來看看企業(yè)應滿足員工什么樣的需求?！娴男枨筮@是企業(yè)應該給予員工的基本保障，如果這一點達不到，那么要員工為企業(yè)工作是不合理的，也是不可能的。當然這種生存需求的條件是隨社會經(jīng)濟進步逐步提高的。希望企業(yè)能給予基本生存的保障，而且能讓其生活得更好，這是員工進入企業(yè)的普遍的要求?！?lián)系的需求這里有兩個重要的需求，一是社會交往形成的情感交流的需求，另一個員工作為獨立的個體，希望得到尊重的要求，正是在這處層次的需求上，是大多數(shù)企業(yè)做不好的。也是這處層次的需求滿足程度，決定企業(yè)價值觀和文化建設的成敗?！獑T工的自我發(fā)展的要求人有成功，實現(xiàn)自我的需要是很值得提倡的，企業(yè)應該鼓勵員工通過努力工作實現(xiàn)自身的價值。但在這一點上，員工對公司的期待不宜過高，因為企業(yè)能給予員工的機會畢竟有限。很多企業(yè)在對外宣傳時，總是過于強調(diào)企業(yè)對員工成功的機會。這樣，會造成員工對企業(yè)過高的期望，一旦進入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)滿足不了時，就會滋生消極情緒。因此，企業(yè)最好不要給予員工這方面的承諾。企業(yè)不是員工的歸屬，員工對企業(yè)也不應存在“歸屬感”的要求現(xiàn)在企業(yè)中很流行一個概念就是“歸屬感”，對于很多企業(yè)來說，特別是一些民營企業(yè)家，他們非常重視員工的這種歸屬感，這表明了我國民營企業(yè)在觀念上的重大進步。但從市場經(jīng)濟基本價值觀的角度來看，這種提法是不合適的。我們認為，“歸屬”是一個帶有人身依附關系的概念，這與市場經(jīng)濟要求個人獨立、自主、平等的核心價值觀是不相符的。但為什么員工那么看重“歸屬感”呢，這至少與我國市場經(jīng)濟價值觀還沒根本確立，還處于傳統(tǒng)價值觀的影響是分不開的。對普通員工來說，這種歸屬感更多的指的是一種穩(wěn)定感，為什么國企少有人提歸屬感，因為國企已經(jīng)給了員工一種穩(wěn)定感。人需要穩(wěn)定的生存保障是無可厚非的，西方工業(yè)化國家在對員工的保障上主要是由社會來承擔。由于我國目前社會保障體系還不完善，因此，員工把穩(wěn)定的希望寄托在企業(yè)身上，即使以人身權的獨立性為代價也在所不惜。因此，對“歸屬感”的需求將在一定的時間內(nèi)，仍是企業(yè)文化建設的重要內(nèi)容，但由于其本身在根本價值觀念上與市場經(jīng)濟的不協(xié)調(diào)，其必將隨著個體意識的覺醒，個體精神的發(fā)揚而淡出歷史。綜上所述，“個體精神”，包括個體的責任意識、奮斗意識、獨立的思考精神、人格的平等，才是市場經(jīng)濟條件的企業(yè)價值觀的基礎。只有建立在對個體意識的現(xiàn)實性的充分認識和尊重的基礎上，拼棄不切實際的寄希望于個體的對集體的無條件的奉獻精神的培訓教育，才能真正讓企業(yè)與員工結(jié)成共同的利益體，才能正確確立企業(yè)與員工各自的正確位置，使企業(yè)與員工從對立走向和諧。企業(yè)業(yè)績評價模式研究一、引言企業(yè)管理的發(fā)展史是社會環(huán)境變遷的產(chǎn)物與社會發(fā)展的見證。盡管企業(yè)管理的實踐日新月異，企業(yè)管理理論的創(chuàng)新令人眼花繚亂，但是，自20世紀初杜邦公司運用投資報酬率指標進行業(yè)績評價以來，業(yè)績評價就再也沒有逃出理論研究者的視野。伴隨著企業(yè)管理的發(fā)展，圍繞著業(yè)績評價目標導向的演變，財務指標與非財務指標優(yōu)劣的討論，業(yè)績評價指標體系的優(yōu)化等諸多問題，理論研究者和實務工作者可謂是仁者見仁、智者見智，他們分別從不同角度進行了有益的探索和實踐。那么，我們?nèi)绾问崂砗屠^承百年來形成的寶貴思想資源，如何構建中國企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，這正是本文的目的所在。二、業(yè)績評價的歷史演進（一）早期的業(yè)績評價在19世紀的100年里，美國紡織業(yè)、鐵路業(yè)、鋼鐵業(yè)和商業(yè)的管理者根據(jù)各自行業(yè)的經(jīng)營特點先后建立了相應的業(yè)績評價指標用于評價企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率。由于產(chǎn)品和業(yè)務較為單一，這些企業(yè)使用了一些較為簡單的產(chǎn)出指標，如每碼成本、每噸公里成本、每噸鐵軌所耗焦炭成本、銷售毛利。19世紀末20世紀初，隨著企業(yè)產(chǎn)品品種及其耗用資源種類的增加，科學管理之父泰羅通過工作效率研究為每一產(chǎn)品建立了原材料、人工消耗的數(shù)量標準。此后，工程師與會計師一道又將數(shù)量標準擴展成為每小時人工成本、單位產(chǎn)品原材料成本等價格標準，進而建立了產(chǎn)品的標準成本。隨著成本會計、差異分析、激勵制度的運用，成本類評價指標更加完善，企業(yè)生產(chǎn)效率得到極大提高。19世紀中葉，由于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，外部融資數(shù)額日益擴大，企業(yè)信用評價也隨之產(chǎn)生。（二）財務評價指標地位的確立20世紀初，多元化經(jīng)營和分權化管理為業(yè)績評價的進一步創(chuàng)新提供了機會。早在 1903年，杜邦火藥公司就開始執(zhí)行“投資報酬率”法來評價公司業(yè)績，顯然這是第一次使用這種重要的手段。杜邦公司的財務主管唐納森布朗（Donaldson Brown）將投資報酬率法發(fā)展成為一個評價各個部門業(yè)績的手段。布朗建立了杜邦公式，即投資報酬率=資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售利潤率，并發(fā)明了至今仍廣泛應用的“杜邦系統(tǒng)圖”。根據(jù)杜邦公式和杜邦系統(tǒng)圖，投資報酬率指標發(fā)揮了重要的作用，相應的預測和控制方法被建立起來用以規(guī)劃和協(xié)調(diào)各個分部的經(jīng)營活動。1923年，通用公司的董事長小阿爾弗雷德斯?。ˋlfred Sloan）提出的分權管理就是利用了布朗的理論。杜邦分析系統(tǒng)在企業(yè)管理中發(fā)揮的巨大作用也奠定了財務指標作為評價指標的統(tǒng)治地位。應用最為廣泛的評價指標有投資報酬率、權益報酬率和利潤等財務指標。會計數(shù)據(jù)易于獲取，可比性強也使業(yè)績評價更具可操作性。1929—1933年的經(jīng)濟危機之后，來自企業(yè)外部的會計準則和各種規(guī)范越來越多，這些要求使企業(yè)將越來越多的注意力集中在編制對外財務報告上。鑒于信息收集、處理及編報的高成本，使得企業(yè)向外部利益集團報告的信息用于指導企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，而忽視了用于改善企業(yè)內(nèi)部管理決策的信息系統(tǒng)建設。因此，業(yè)績評價指標以財務指標為主是外部環(huán)境和內(nèi)部條件共同作用的必然結(jié)果，并且這種局面一直持續(xù)到20世紀80年代。（三）非財務評價指標的興起經(jīng)歷了1929～1933年的經(jīng)濟危機和二戰(zhàn)之后，企業(yè)面臨的環(huán)境日益復雜。為了應對這些環(huán)境的變化，企業(yè)的營銷、研發(fā)