員工激勵(lì)策劃方案范文-資料下載頁
2025-08-28 12:46本頁面
【正文】 作來進(jìn)行，幷且采取一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗(yàn)性手段。 員工的這些需要是： 在工作中知道部門對(duì)我有什么期望 。擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境 (包括工具和設(shè)備等 )。在工作中有機(jī)會(huì)做最擅長的事 。在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚(yáng) 。在工作中上司把我當(dāng)作一個(gè)有用的人來關(guān)心 。在工作中有人常常鼓勵(lì)我向前發(fā)展 。在工作中我的意見和想法一定有人聽取 。部門的工作目標(biāo)讓我感到本職工作的重要性 。我 的同事們也在致力于做好本職工作 。我在工作中經(jīng)常會(huì)有一個(gè)最好的朋友 。在過去的六個(gè)月里，有人跟我談?wù)撨^我的進(jìn)步 。在過去一年的中，我學(xué)到了很多東西，在技術(shù)和個(gè)性等方面也取得了長足的進(jìn)步等等。 給員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會(huì)激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實(shí)的效益。 針對(duì)員工需求優(yōu)化部門激勵(lì)措施 從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、鼓勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面理解為正的鼓勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不 準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。管理激勵(lì)，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。 部門的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門或組織所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，部門用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化 。對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。 員工工作階段與部門激勵(lì)方式 從理論上講，激勵(lì)過程是從個(gè)人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求 。而普通員工 則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長背景、性格特點(diǎn)等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個(gè)體愿望的。 部門員工激勵(lì)結(jié)論： 回顧管理學(xué)界的激勵(lì)理論，它們都在傳遞著一個(gè)重要信息：要有效激勵(lì)員工沒有簡單的方法，也沒有一個(gè)措施能夠確保一定激勵(lì)有效。這是因?yàn)榧?lì)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過程。 它取決于：人與人之間的大相徑庭的 不同追求的需要 。內(nèi)在激勵(lì)因素與外在激勵(lì)因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的 。由于每個(gè)人的經(jīng)歷和對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的預(yù)期水平的不同，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的期望水平也不同 。在組織文化產(chǎn)生影響的社會(huì)背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以控制的激勵(lì)力量。 金錢刺激的短期效果 對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對(duì)工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實(shí)現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金 錢刺激不恰當(dāng)，將更不可能獲得這種效果。 當(dāng)然，我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到，金錢刺激的短期效果是激勵(lì)員工工作的最基本要素，即工資和獎(jiǎng)金，這也應(yīng)該是報(bào)酬體系中的基礎(chǔ)。 據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動(dòng)結(jié)果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個(gè)員工的計(jì)件上，這也是我們通常所采用的計(jì)件工資制，效果當(dāng)然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用 “ 按結(jié)果支付報(bào)酬 ” 方案的企業(yè)有四個(gè)條件： 能夠?qū)ぷ骷右院饬?，并且能夠?qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個(gè)人或小組 。在實(shí)踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。 工作步驟基 本是由工人本身控制，而不是由機(jī)器或者他們所使用的程序控制。 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。 任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動(dòng)的影響。 長期激勵(lì)方案 采用激勵(lì)方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實(shí)是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力。 最典型的案例莫過于聯(lián)想集團(tuán)在 1985 年所實(shí)施的分紅權(quán)。聯(lián)想拿出 35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激 勵(lì)了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強(qiáng)之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權(quán)問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。 另外需要注意的問題是激勵(lì)方案對(duì)報(bào)酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會(huì)帶來員工之間報(bào)酬的相對(duì)調(diào)整。有時(shí)候，這種報(bào)酬相對(duì)性的重視程度會(huì)非常大，導(dǎo)致某些人在報(bào)酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對(duì)這種變革的抵制。在隨后要對(duì)激勵(lì)方案所作的任何調(diào)整上，也會(huì)產(chǎn)生爭議。 對(duì)恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬支付安排給予認(rèn)真考慮是非常重要的，因?yàn)檫m用長期激勵(lì)效果的企業(yè)大部 分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當(dāng)?shù)陌才艑?huì)給企業(yè)帶來危險(xiǎn)。如 1995 年由尼克 李森引起的高達(dá) 億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對(duì)利潤和獎(jiǎng)金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實(shí)上，同只是對(duì)員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵(lì)方案，這些方案會(huì)要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。 因此，適當(dāng)?shù)拈L期激勵(lì)效果是企業(yè)應(yīng)該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。 激勵(lì)方案
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