【正文】 有經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的管理人員。 三、限制股票 大部分上市公司的限制股票激勵(lì)方案是對(duì)管理人員直接贈(zèng)送股份，并允許其以持有的股份參與公司利潤(rùn)的分配；在一定期限后，管理人員持有的股票還可以上市流通，以此來(lái)激勵(lì)公司雇員努力工作。通常，管理人員不需要對(duì)限制股票獎(jiǎng)勵(lì)支付什么，除非這種獎(jiǎng)勵(lì)是以名義價(jià)格出售的形式進(jìn)行。如果在該獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定的期限到期之前管理人員離開(kāi)公司， 公司將收回獎(jiǎng)勵(lì)給管理者的股份，或者公司有權(quán)以雇員購(gòu)買(mǎi)時(shí)的價(jià)格購(gòu)回這些股份。為了起到效果，這種限制股票獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)模必須足夠大，如果獎(jiǎng)勵(lì)不夠大而只相當(dāng)于管理人員的工資和其他收入，限制股票獎(jiǎng)勵(lì)是不會(huì)對(duì)管理者產(chǎn)生有效激勵(lì)的，這個(gè)方案也就沒(méi)有太大的意義了。 四、延期股票發(fā)行 48 延期股票發(fā)行方案與限制股票非常相似，這種激勵(lì)方案的內(nèi)容是：給管理者規(guī)定在公司連續(xù)服務(wù)的工作年限，并設(shè)定工作年限內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；在經(jīng)營(yíng)年限內(nèi)或是在經(jīng)營(yíng)年限到期時(shí)，若管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)到了原先設(shè)定的目標(biāo)，則給他以股票或其他形式的獎(jiǎng)勵(lì)。有時(shí)，延期股票發(fā)行獎(jiǎng)勵(lì)是以現(xiàn)金代替股票的形式獎(jiǎng)勵(lì)管理者的，或是由管理者在二者中任選其一，或是以?xún)烧卟煌慕M合獎(jiǎng)勵(lì)管理者。 五、員工持股計(jì)劃 員工持股計(jì)劃是一種廣為人知的激勵(lì)方案，指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股份，然后委托員工持股會(huì)作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理；員工 持股會(huì)作為社會(huì)法人進(jìn)入公司董事會(huì)參與公司分紅的一種公司治理模式。 近２０年來(lái)，美國(guó)企業(yè)管理層激勵(lì)方案的廣泛推行，給管理者帶來(lái)了豐厚的收入，同時(shí)也改變了美國(guó)總經(jīng)理的報(bào)酬形式。美國(guó)強(qiáng)生公司總裁ＰａｌａｈＬａｒｓｅｎ１９９８年的總收入是６９４７萬(wàn)美元，其中期權(quán)收益為６６８４萬(wàn)美元，占其總收入的９９％；美國(guó)通用電氣公司總裁ＪａｃｋＷｅｌｃｈ１９９８年的總收入超過(guò)２．７億美元，其中期權(quán)收益占９６％以上，工資和獎(jiǎng)金兩項(xiàng)合計(jì)所占的比例還不到４％。哈佛管理學(xué)院的白里安賀爾與肯迪尼學(xué)院的杰佛利利比曼合作，采用期權(quán) 估價(jià)的方式，對(duì)美國(guó)８０年代以及９０年代的總經(jīng)理的報(bào)酬形式與４７８家大型股份公司股價(jià)之間的關(guān)系進(jìn)行了測(cè)試分析，得出的結(jié)49 論是：股票和期權(quán)的贈(zèng)送與股東利益之間存在的密切關(guān)系，大大超出了傳統(tǒng)的工資獎(jiǎng)金的報(bào)酬形式與股東權(quán)益之間的關(guān)系。也就是說(shuō)，美國(guó)企業(yè)的管理層激勵(lì)方案不但改變了經(jīng)理階層的報(bào)酬形式，而且還讓管理者意識(shí)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也是個(gè)人利益之所在。賀爾指出：對(duì)總經(jīng)理報(bào)酬形式與公司業(yè)績(jī)之間的關(guān)系所做的研究表明：總經(jīng)理報(bào)酬的９８％是來(lái)自所持有的公司股票和期權(quán)的價(jià)值發(fā)生的變化。因此，為了讓總經(jīng)理為股東謀利，贈(zèng)送股票和 期權(quán)是一個(gè)極有效的激勵(lì)方法?？梢?jiàn)，美國(guó)企業(yè)管理層激勵(lì)方案所 帶來(lái)的新型報(bào)酬形式改變了管理者與股東之間的關(guān)系，管理者和股東站在了同一條戰(zhàn)線上，管理者與公司融為一體，風(fēng)雨同舟，并對(duì)公司的未來(lái)充滿信心?？偛吭O(shè)在加州的人民軟件公司在聘用雇員時(shí)就給以股權(quán)，１９９８年，該公司在股票一度狂跌６０％，員工們不但不對(duì)公司的前景灰心喪氣，反而認(rèn)為這是買(mǎi)進(jìn)公司股票的大好時(shí)機(jī)。 從以上美國(guó)企業(yè)常用的管理層激勵(lì)方案可以看出，管理層激勵(lì)方案的實(shí)施反映了公司權(quán)利逐漸由所有者向管理層轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，管理者也把自己置身于如同擁有企業(yè)一樣的地 位，從而與企業(yè)所有人結(jié)成了利益共同體。這是美國(guó)管理層激勵(lì)方案給我們的重要啟示。 四、 薪酬 激勵(lì)方案 薪酬是對(duì)于公司員工進(jìn)行激勵(lì)的重要手段和方式，一套兼具50 內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系對(duì)于實(shí)現(xiàn)員工有效吸引、激勵(lì)和保留起到?jīng)Q定性的作用。 然而實(shí)際情況中，各個(gè)企業(yè)中由于員工所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)的不同，員工自身能力水平的不同以及實(shí)際工作中表現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效不同，給企業(yè)的薪酬體系制定帶了了很多困擾。諸多人力資源管理者在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)棘手的問(wèn)題，就是如何將薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系相掛鉤，實(shí)現(xiàn)通過(guò)薪酬激勵(lì)，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏的結(jié)果？ 很多企業(yè)都迷惘于以下幾個(gè)問(wèn)題： 如何保證績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀公正公平性？ 如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤的方式，符合企業(yè)業(yè)務(wù)模式運(yùn)作和滿 足激勵(lì)員工的需要？ 如何系統(tǒng)性思考和操作兩者掛鉤的方案？ 其實(shí)解答這幾個(gè)問(wèn)題并不困難，在我們剝開(kāi)薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的外殼后，兩者的內(nèi)在聯(lián)系也就不言自明了。下面讓我們通過(guò)兩期的專(zhuān)欄來(lái)探討如何通過(guò)對(duì)薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的討論來(lái)揭示薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤的問(wèn)題。 第一節(jié) 薪酬體系設(shè)計(jì)中的四個(gè)問(wèn)題 “薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相51 應(yīng)的回報(bào)和答謝”。同 時(shí)，薪酬不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。理實(shí) HCC 從企業(yè)人力資源管理者的角度，將薪酬體系設(shè)計(jì)的問(wèn)題抽象成四個(gè)問(wèn)題，即，為什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？ 問(wèn)題一：為什么付薪？ 為職責(zé)付薪 即薪酬完全與靜態(tài)的職責(zé)相關(guān) 職責(zé)是組織存在的基礎(chǔ)，這種處理方式即是我們常說(shuō)的“職責(zé)薪酬”模式，基于崗位的職責(zé)占了崗位薪酬總額的決大部分。職責(zé)的范圍和難度等與薪酬是緊密結(jié)合在一起的。其向員工傳遞的信息是 職責(zé)的重要性和難度的提高以及職責(zé)范圍的加大，其薪酬就跟著提高。 這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了員工為組織做貢獻(xiàn)的意愿；②如果員工崗位職責(zé)發(fā)生變化薪酬就會(huì)發(fā)生變化，易崗易薪；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)職責(zé)的價(jià)值。 缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致忽視績(jī)效；②由于職責(zé)和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對(duì)自己職責(zé)的斤斤計(jì)較；③如何使靜態(tài)的職責(zé)與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)。 適合職位：操作性職位 為能力付薪 即薪酬和能力完全相關(guān) 為能力付薪的前提假設(shè)是：有能力一定能帶來(lái)績(jī)效。這種處理方式即是我們常常說(shuō)的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力 占52 了崗位薪酬總額的決大部分。能力的高低和進(jìn)一步的提升與薪酬是緊密結(jié)合在一起的，其設(shè)計(jì)的假設(shè)基礎(chǔ)是高的能力一定取得高的績(jī)效。其向員工傳遞的信息是 高能力會(huì)取得高績(jī)效，能力提高其薪酬就跟著提高。 這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了員工提高能力的意愿；②如果員工能力得到提高會(huì)受到 激勵(lì)；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)能力的價(jià)值。 缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致忽視績(jī)效；②由于能力和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對(duì)自己能力的高估；③如何使能力與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)；④建立一套科學(xué)的能力評(píng)價(jià)模式的難度。 適合職位：研究院所、研發(fā)部門(mén)、律師事務(wù)所、 會(huì)計(jì)師事務(wù)所 為績(jī)效付薪 即薪酬和績(jī)效完全相關(guān) 績(jī)效是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。這種處理方式即是我們常說(shuō)的“績(jī)效薪酬”模式，基于崗位的績(jī)效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變的沒(méi)有任何關(guān)系。其向員工傳遞明確的信息是 他們的薪酬是由績(jī)效決定的，能力的提高能幫助員工改善自我，只有績(jī)效的提高才能最終導(dǎo)致薪酬的提高。 這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①能力的評(píng)價(jià)不會(huì)與薪酬進(jìn)行混淆；②員工不會(huì)受到提高薪酬的影響而高估自己能力；③上級(jí)與下級(jí)在就能力強(qiáng)弱進(jìn)行溝通以提升能力時(shí)，不會(huì)存在薪 酬的干擾。 53 缺點(diǎn)：①高的能力不能受到激勵(lì)；②員工看到能力提升帶來(lái)的好處較慢。 適合職位：銷(xiāo)售類(lèi)企業(yè)、崗位 為職責(zé)、能力和績(jī)效同時(shí)付薪（推薦） 這種方法是將以上三者的結(jié)合進(jìn)行系統(tǒng)性的思考的解決方案。職責(zé)、能力與績(jī)效和薪酬相關(guān)，即同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效對(duì)薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職責(zé)、能力和績(jī)效進(jìn)行付酬的問(wèn)題。 1）崗位評(píng)價(jià)：解決了靜態(tài)的職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬的關(guān)系。 2）績(jī)效評(píng)價(jià)：解決了動(dòng)態(tài)的職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬的關(guān)系。 在同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效的薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，可以參照以下方法： 崗位級(jí)別由崗位評(píng)估確定 各級(jí)別分為 5 檔，通過(guò)能力評(píng)價(jià)（任職資格評(píng)價(jià)體系）確定員工的工資檔次 檔次隨員工年度業(yè)績(jī)情況發(fā)生變化 級(jí)別的變動(dòng)是指晉升或降職，由業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)綜合確定 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)確定浮動(dòng)收入 問(wèn)題二：付多少？ 54 “付多少”實(shí)際上是在解決薪酬水平問(wèn)題。然而現(xiàn)在我們所討論的薪酬已經(jīng)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單工資問(wèn)題，薪酬的作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資的范疇，一個(gè)崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價(jià)值、人員的吸引與保留 等諸多方面直接或間接相關(guān)?！案抖嗌佟痹僖膊皇枪绢I(lǐng)導(dǎo)的“拍腦門(mén)子”隨即決定的了。人才的市場(chǎng)化流動(dòng)，企業(yè)間核心人才的激烈競(jìng)爭(zhēng)都為制定薪酬水平帶來(lái)了諸多的不確定性。那么如何獲得相對(duì)充分的市場(chǎng)信息，掌握準(zhǔn)確的制定薪酬的依據(jù)就成為當(dāng)前亟待解決的問(wèn)題。 目前，進(jìn)行行業(yè)薪酬調(diào)研是比較普遍的解決企業(yè)制定薪酬水平過(guò)程中解決信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題的有效方法。兩三年前企業(yè)都是通過(guò)自身的人力資源部門(mén)進(jìn)行同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平調(diào)研，但是效果往往差強(qiáng)人意。因?yàn)樾匠晁綄?duì)于任何企業(yè)來(lái)講都是極為敏感和保守的問(wèn)題。即使處于某些行業(yè)新型時(shí)期， 一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場(chǎng)能夠達(dá)成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息，但其信息量對(duì)于企業(yè)整體的薪酬體系設(shè)計(jì)來(lái)講也只能是鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取的調(diào)研方法不統(tǒng)一，在行業(yè)中不同規(guī)模不同性質(zhì)的企業(yè)之間也缺乏可比性。 正是為了解決上面的矛盾，很多企業(yè)開(kāi)始和顧問(wèn)公司合作進(jìn)行行業(yè)薪酬福利調(diào)研。專(zhuān)業(yè)從事薪酬福利調(diào)研的顧問(wèn)公司都會(huì)有一套標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研體系和方法，保證了調(diào)研結(jié)果的可比性和參考性。同時(shí)，第三方的中立身份也保證了其收集信息的準(zhǔn)確性。 問(wèn)題三：如何付薪？ 55 如何付薪就是解決一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。這里談到的“結(jié)構(gòu)”包 括支付方式的結(jié)構(gòu)和支付時(shí)間的結(jié)構(gòu)兩個(gè)層面。談到薪酬的支付方式，首先要給出我們對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的定義。將薪酬分為四個(gè)部分： 年度基本現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的稅前基本工資（其中不包括各種補(bǔ)貼）； 年度固定現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的不受業(yè)績(jī)影響的固定現(xiàn)金收入總額； 年度現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的所有現(xiàn)金形式的收入總額（稅前）； 年度總薪酬：公司每年向在崗者提供的全部報(bào)酬，其中包括現(xiàn)金報(bào)酬和各項(xiàng)福利。 其中，年度現(xiàn)金收入總額（簡(jiǎn)稱(chēng)“總現(xiàn)金”）是年度固定現(xiàn)金收入總額（簡(jiǎn)稱(chēng)“固定現(xiàn)金”）與 年度變動(dòng)收入總額（簡(jiǎn)稱(chēng)“變動(dòng)現(xiàn)金”）的總合。固定現(xiàn)金對(duì)于員工的吸引和保留起到直接的作用，而變動(dòng)現(xiàn)金則用于激勵(lì)員工的工作熱情以及對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可。年度總薪酬中則包括總現(xiàn)金和企業(yè)繳納的福利費(fèi)用部分，其中福利的設(shè)置方法和金額則體現(xiàn)出企業(yè)的人性化管理一面。 總現(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動(dòng)現(xiàn)金的比例與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是最能夠體現(xiàn)出企業(yè)薪酬管理藝術(shù)性的一面。一般來(lái)說(shuō)，固定現(xiàn)金與變動(dòng)現(xiàn)金的比例會(huì)與崗位性質(zhì)和崗位所處的內(nèi)部層級(jí)相關(guān)。例如，銷(xiāo)售人員的績(jī)效主要是通過(guò)其完成的業(yè)績(jī)來(lái)體現(xiàn)的，所以與其業(yè)績(jī)56 掛鉤的變動(dòng)現(xiàn)金部分就會(huì)相對(duì)占有比較高的比 例。同樣，因?yàn)楦吖軐訂T工直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的方向和速度，這部分員工也應(yīng)該是直接對(duì)公司整體發(fā)展負(fù)責(zé)的人，所以對(duì)高管層員工考核的主要指標(biāo)為公司整體績(jī)效的提高以及整體的管理水平，這部分員工的變動(dòng)現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占的比例也會(huì)大于普通員工。 有了合理的薪酬結(jié)構(gòu)，還要考慮支付的時(shí)間分配方案，對(duì)于銷(xiāo)售人員的累進(jìn)提成方法，對(duì)于管理層員工的遞延支付方法等都是在時(shí)間上的有效分配方法。 只有在支付水平和支付結(jié)構(gòu)有機(jī)并合理的結(jié)合后才有可能發(fā)揮薪酬體系的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。 問(wèn)題四：付薪后效果如何？ 如果說(shuō)員工在 企業(yè)中工作，投入自己的時(shí)間、體力、創(chuàng)造力，產(chǎn)出的是對(duì)于企業(yè)的工作績(jī)效并獲得相應(yīng)的薪酬作為回報(bào)，那么企業(yè)對(duì)于人力資源的投入產(chǎn)出問(wèn)題則是，企業(yè)在支付了相當(dāng)數(shù)量的人工成本后，是否獲得了同等甚至是更大的員工的在創(chuàng)造能力以及是否是員工滿意度得到了整體的提高。 績(jī)效管理首先是一種理念，當(dāng)它被應(yīng)用到企業(yè)管理中就會(huì)形成一種制度和體系，那么如何準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)績(jī)效體系的有效性。 一、如何使績(jī)效管理有效實(shí)施？ （一）績(jī)效管理中存在的問(wèn)題 應(yīng)該說(shuō)所有企業(yè)都存在著并正在運(yùn)行著一套自身的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，只不過(guò)在一部分企業(yè)并沒(méi) 有將績(jī)效考核上升為一種制度。 57 一項(xiàng)調(diào)查研究表明，只有約 34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績(jī)效管理是有效的。 在那些認(rèn)為績(jī)效管理不成功的企業(yè)中，將以下因素排在了首位： －高管成員不夠重視 －中層員工沒(méi)能充分理解與參與 在解決上面兩個(gè)問(wèn)題之前，我們先要探討一下什么是績(jī)效管理： 績(jī)效管理首先是保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具，通過(guò)合理績(jī)效指標(biāo)分解體系，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)將有效的從企業(yè)的最高層逐層分解到企業(yè)基層的每個(gè)一個(gè)員工，企業(yè)的每一個(gè)員工的工作目標(biāo)都將成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。其次，績(jī)效管理為企業(yè)駕馭人力資源提供了有效的平臺(tái)，結(jié)合合理的激勵(lì)措施，企業(yè)管理者通過(guò)績(jī)效平臺(tái)，引導(dǎo)每一名員工完成自身的工作目標(biāo)，最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。 現(xiàn)在很多企業(yè)看待績(jī)效管理都過(guò)于片