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正文內(nèi)容

企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材-資料下載頁

2025-04-06 14:01本頁面
  

【正文】 的國際分工。在整個國際分工體系當中,中國具有勞動力價格便宜且人力資源豐富、接近全球最大的市場、工業(yè)配套能力強等優(yōu)勢條件,目前正逐步成為世界分工中的生產(chǎn)環(huán)節(jié) ——“世界工廠”或稱之為全球加工中心。在“世界工廠”體系中,中國企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)的下端,僅僅負責生產(chǎn)過程,不具有產(chǎn)業(yè)核心技術的優(yōu)勢,無法獲得產(chǎn)業(yè)中的高附加值部分,利潤低,然而競爭卻十分激烈。中國企業(yè)無力在核心技術創(chuàng)新方面進行大量投入,因而競爭手段技術含量低,往往打的都是價格牌。由于大多數(shù)中國企業(yè)基礎薄弱、資金短缺、在技術上投入不足,而且在短時間內(nèi)無法改變這種現(xiàn)狀,為了在激烈的競爭環(huán)境中獲得生存與發(fā)展,非核心技術創(chuàng)新是企業(yè)的一種理性選擇。 非核心技術創(chuàng)新戰(zhàn)略內(nèi)容 ? ,與核心技術持有者建立戰(zhàn)略合作關系。核心技術是十分重要的,不能獲得核心技術,企業(yè)的產(chǎn)品就沒有持久的競爭力。但是,對于那些不能在核心技術上取得突破的企業(yè),又該采取何種策略呢?實際上,隨著世界經(jīng)濟的一體化、信息技術的飛速發(fā)展和技術創(chuàng)新速度的加快,企業(yè)越來越專注于產(chǎn)業(yè)鏈條上的一個環(huán)節(jié),然后通過與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的合作,共同實現(xiàn)從最初始的原材料到最終產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換。也就是說,掌握核心技術的企業(yè)不一定占有全部產(chǎn)業(yè)鏈,不一定具備生產(chǎn)能力。例如掌握電腦核心技術的英特爾公司,并不具備組裝全部電腦的能力,它只是在電腦核心 CPU上有核心技術專長。這樣就給其他沒有或不具備電腦核心技術的企業(yè)帶來了巨大的機會。因為,在世界經(jīng)濟一體化、市場競爭白熱化的今天,從產(chǎn)業(yè)鏈上下游的關系來看,企業(yè)不再能獨立生存。沒有核心技術,就要爭取獲得核心技術的使用權,如何獲得核心技術的使用權,或者說引入核心技術呢?最好的方法就是與掌握核心技術的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。當然,由于下游企業(yè)的技術含量相對較低,市場進入障礙較低,競爭廠家也會更多,在與上游掌握核心技術的廠家進行交易時往往處于不利地位。因此對于處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的企業(yè)來說,最重要的就是比競爭對手更快、更優(yōu)惠地得到核心技術的使用權。企業(yè)所要做的就是采用那種對自身發(fā)展有利和對方可接受的方式,制訂與產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)合作的戰(zhàn)略。例如,在 PC機進入奔騰時代以來,聯(lián)想之所以每次都能在 Intel推出新的 CPU后馬上推出具有相應配置的計算機,就是因為與 Intel建立了良好的合作關系。 ? 。核心技術的取得往往需要企業(yè)投入大量的研發(fā)資金,而且風險較大,成功的幾率低,除了少數(shù)大企業(yè)和跨國公司之外,對于大部分企業(yè)來說是無法承受的。因此,企業(yè)要在競爭中取得優(yōu)勢就必須在其他方面下功夫,在非核心技術層面采取成本領先或差異化戰(zhàn)略。一般是在勞動密集型產(chǎn)業(yè)中采用這種戰(zhàn)略。我國企業(yè)擁有低廉的勞動力,可以通過成本領先戰(zhàn)略來實現(xiàn)非核心技術創(chuàng)新,利用勞動力的價格優(yōu)勢與龐大的市場容量,發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應,使企業(yè)獲得低成本,在競爭中靠成本優(yōu)勢取得領先地位。但是,在同處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的情況下,由于進入障礙低,多數(shù)企業(yè)很容易就取得成本優(yōu)勢,而且面對的競爭對手具有相同的競爭手段 ——成本,這也就是為何我國彩電行業(yè)一而再、再而三地進行價格戰(zhàn)的重要原因。采用差異化戰(zhàn)略來實現(xiàn)非核心技術創(chuàng)新則不同,這種戰(zhàn)略有利于企業(yè)在缺少核心技術的情況下獨樹一幟。具體來說,就是在對核心技術采取“拿來主義”之后,在非核心技術的創(chuàng)新上采取需求導向策略,根據(jù)市場需求進行二次創(chuàng)新,使本企業(yè)的產(chǎn)品具有獨特性,在核心技術相同的條件下產(chǎn)生差異化。例如,在洗衣機的核心技術方面,海爾的小小神童洗衣機并沒有多少創(chuàng)新,而只是領先向市場推出容量更小的洗衣機,針對的是家庭對第二臺洗衣機的需要,實現(xiàn)小件衣物隨時洗。實際上,盡管海爾在核心技術方面并沒有多少突破,但是它推出的產(chǎn)品卻接連不斷,這些新品體現(xiàn)了非核心技術的創(chuàng)新,滿足了消費者的需要,形成了差異化,創(chuàng)造了企業(yè)的核心能力。應當看到,非核心技術創(chuàng)新雖然能夠產(chǎn)生差異化,但是技術含量低,很容易被模仿而喪失其獨特性優(yōu)勢。因此,企業(yè)要不斷地推陳出新,使產(chǎn)品獨特性得以延續(xù),保持企業(yè)核心競爭力,或者直接將非核心技術創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容。 ? →非技術創(chuàng)新。創(chuàng)新不是“創(chuàng)造新東西”的簡單縮寫,而是具有特定的經(jīng)濟學內(nèi)涵。創(chuàng)新是創(chuàng)造或執(zhí)行一種新方式,目的是為了獲得更高的經(jīng)濟和社會效益,其最重要的特征就是要獲得利潤。從非核心技術創(chuàng)新的內(nèi)容上可以看出,創(chuàng)新不僅表現(xiàn)在物質(zhì)方面,如產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新等,更主要的是表現(xiàn)在非物質(zhì)方面。美國管理學家德魯克認為:“創(chuàng)新不一定是技術上的,甚至可以不是一個實實在在的‘東西’?!敝灰軒砝麧?,創(chuàng)新并不一定就是技術上的突破。我國大多數(shù)企業(yè)既然無法掌握核心技術,非核心技術創(chuàng)新又容易被模仿,而且短時間內(nèi)將一直保持這種情況,就可以考慮走非技術創(chuàng)新的道路。與技術類的創(chuàng)新相比,非技術類的創(chuàng)新往往只需較少的投資,甚至有時只是一個觀念的轉(zhuǎn)變,對于我國這樣一個技術水平相對落后的國家來說,更應該強調(diào)非技術方面的創(chuàng)新。非技術方面的創(chuàng)新類型很多,如營銷手段創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營模式創(chuàng)新等。非技術創(chuàng)新同樣可以創(chuàng)造利潤,甚至帶來劃時代的變革?,F(xiàn)階段,企業(yè)在管理方法、組織結構和營銷方式等方面可選擇余地變大,有多種理論支持,如虛擬企業(yè)、一貫制管理、顧客認知價值定價等,我國企業(yè)要針對自身實際情況和戰(zhàn)略目標進行合理的選擇。 ? 四、非核心技術創(chuàng)新的新思考 ? 我們上面討論的核心技術與非核心技術大都是指產(chǎn)業(yè)鏈上的。社會化大分工的今天,沒有哪個企業(yè)能獨占整個產(chǎn)業(yè)鏈,每個產(chǎn)業(yè)鏈上的核心技術只有一個或幾個,掌握的企業(yè)數(shù)目很少,多數(shù)企業(yè)不具備產(chǎn)業(yè)鏈上的核心技術。在不具備核心技術的情況下,處于產(chǎn)業(yè)鏈中某一環(huán)節(jié)的企業(yè)將面對眾多的競爭對手。這些企業(yè)如何在競爭中獲得成功,關鍵在于能否將企業(yè)所掌握的非核心技術進行創(chuàng)新,打造成自身企業(yè)的核心技術,并形成本企業(yè)的核心競爭力,以此作為在競爭中獲勝的基礎。從產(chǎn)業(yè)鏈縱向看,企業(yè)不具備核心技術,但在同一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的橫向上比較,由于在非核心技術上進行了創(chuàng)新,即將縱向的非核心技術打造成橫向的企業(yè)核心技術,這樣在同類企業(yè)中就具有競爭優(yōu)勢。 Dell的非核心技術進行創(chuàng)新 ? 將產(chǎn)業(yè)鏈中的非核心技術進行創(chuàng)新,并打造成自身核心競爭力的最成功者是計算機行業(yè)中的 Dell公司。 Dell在個人和商業(yè)用電腦生產(chǎn)上處于組裝和銷售環(huán)節(jié),整個產(chǎn)業(yè)的核心技術掌握在 Intel手中,但 Dell通過將采購——銷售環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新,采用新的方式,使采購 ——銷售變成自己最有力的競爭手段。在傳統(tǒng)企業(yè)所采取的供應鏈管理中,一般是公司與公司之間直接交易的“ BB模式”,即制造商不直接和顧客交易,而是通過經(jīng)銷商、零售商等中間環(huán)節(jié)將自己的產(chǎn)品投放于市場。而 Dell采用的是“ BC交易模式”,即公司和個人間直接交易的模式。它繞過分銷商或零售商等中間環(huán)節(jié)直接向顧客提供產(chǎn)品,從而可以免除中間商費用,及時掌握市場變化的需求。據(jù)原康柏公司的一項調(diào)查顯示:在傳統(tǒng)的間接銷售模式下,通過分銷商和零售商配送產(chǎn)品所產(chǎn)生的物流費用占銷售總額的 %%,而 Dell的直線模式由于省略了中間環(huán)節(jié),這一費用降到銷售收入的 2%左右。 Dell的非核心技術進行創(chuàng)新 ? 目前, Dell已成為擁有 50000名員工,年銷售額高達 450多億美元,在全世界擁有 39個辦事處,用戶遍及 180多個國家和地區(qū)的世界最大的計算機直銷商。在美國 《財富 》 雜志 500家企業(yè)中排名第 48位,在世界 500強中排名第 154位,并連續(xù)九年位于“最受仰慕的公司”之列。 Dell公司在 20年的時間里就取得了如此輝煌的成就,絕非是它在產(chǎn)業(yè)中的核心技術有所創(chuàng)新,而是核心技術以外的東西,主要歸結為其建立在直銷模式上的供應鏈管理能力,這一核心競爭力促進了 Dell的騰飛和壯大。 ? Dell通過獨特直線銷售模式,實現(xiàn)了大規(guī)模定制,把產(chǎn)業(yè)中的非核心技術成功地轉(zhuǎn)化為企業(yè)本身的核心技術,進一步形成了企業(yè)的核心競爭力,使企業(yè)不僅能在與同類企業(yè)競爭中獲勝,而且在整個產(chǎn)業(yè)中也處于不可替代的地位。 ? 目前,中國企業(yè)應該注重非核心技術方面的創(chuàng)新,充分發(fā)揮自身特點,利用低勞動力成本、健全的營銷網(wǎng)絡和廣大的國內(nèi)市場,以非核心技術甚至非技術方面的優(yōu)勢制勝。以加工制造企業(yè)為例,其核心技術大多由國外企業(yè)掌握,而我國企業(yè)大多處于產(chǎn)業(yè)鏈下游,但中國的加工生產(chǎn)能力在世界范圍內(nèi)具有絕對的競爭優(yōu)勢,如 made in China已經(jīng)遍布全世界,依靠的正是非核心技術方面的創(chuàng)新,即以強大的加工制造能力形成企業(yè)的核心能力。 第 八 節(jié) 海爾技術創(chuàng)新戰(zhàn)略研究 ? 技術創(chuàng)新無論對一個國家或是對一個企業(yè)來說,都具有重要的意義。對國家來說,技術創(chuàng)新是一個國家經(jīng)濟增長的源泉;而對企業(yè)來說,技術創(chuàng)新能夠創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在全球經(jīng)濟一體化和國內(nèi)市場經(jīng)濟日益發(fā)展的情況下,企業(yè)間的競爭日趨激烈,企業(yè)要在這個環(huán)境中求生存、發(fā)展,必須依靠增強其核心競爭力,不斷實現(xiàn)技術創(chuàng)新,不斷提高自身的競爭能力。海爾是我國家用電器制造業(yè)成長最迅速、實力最強、規(guī)模最大的一個企業(yè)集團,在海爾不斷發(fā)展壯大的過程中,技術創(chuàng)新發(fā)揮了重要的作用。海爾技術創(chuàng)新活動始終遵循三條原則:“課題市場化”、“成果商品化”、“目標國際化” 海爾技術創(chuàng)新的總體戰(zhàn)略模式 ? ( 1)發(fā)展初期模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略。 ? 1984年,在“起步晚,起點高”的思想指導下,青島冰箱在青島市經(jīng)委的指導下,從德國利勃海爾公司引進 4星級冰箱的生產(chǎn)技術及設備。在這個階段,其研發(fā)活動的重點在于對引進技術的掌握,為此,海爾委派技術人員赴德國利勃海爾公司接受培訓。通過學習、消化,海爾突破了內(nèi)部技術瓶頸,并進行模仿創(chuàng)新,推出了亞洲第一臺 4星級電冰箱。此后,海爾進入其他的家電領域時,也采用同樣的做法,如 1993年與意大利梅洛尼公司合資,生產(chǎn)滾筒式全自動洗衣機。隨著產(chǎn)品的逐步系列化,海爾擬以低成本、高質(zhì)量擴大本地市場,并打開海外市場。此時海爾步入了改進創(chuàng)新階段,在實施全面質(zhì)量管理( TQM)的同時,其管理焦點向降低成本轉(zhuǎn)移。在這一階段,海爾德研發(fā)活動的重點在于生產(chǎn)工藝的創(chuàng)新和零部件的國產(chǎn)化。為更好滿足本地市場需求,海爾通過反求工程進行工藝創(chuàng)新,針對中國市場的特點,開發(fā)出了適合國情的雙開門冰箱,并通過了美國 UL認證,逐步與國際接軌。 海爾技術創(chuàng)新的總體戰(zhàn)略模式 ? ( 2)中期至今合作創(chuàng)新、自主創(chuàng)新。 ? 在實現(xiàn)了產(chǎn)品的多樣化以后,海爾走上了合作創(chuàng)新、自主創(chuàng)新之路。海爾集團聯(lián)合美國、日本、德國等國家和地區(qū)的 28家具備一流技術水平的公司建成了海爾中央研究院,擁有環(huán)境、電磁兼容等 10個國際一流水平的超前技術實驗室和 11個超前技術研究所,并利用全球科技資源的優(yōu)勢在國內(nèi)外建立了 48個科研開發(fā)實體。這些先進科技手段的應用及與國際一流科研開發(fā)機構的合作,確保了海爾利用最先進的技術創(chuàng)新手段實現(xiàn)科技成果的轉(zhuǎn)化。在自主創(chuàng)新階段,海爾研發(fā)活動的重點一方面在于對現(xiàn)有技術的整合創(chuàng)新,如把變頻技術運用到冰箱中,開發(fā)出變頻冰箱;把現(xiàn)代信息技術運用到冰箱中,開發(fā)出網(wǎng)絡冰箱;另一方面,力求緊密跟蹤世界前沿技術,采取一系列措施,提高其自主創(chuàng)新能力。 海爾自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施方式 ? ( 1)堅持自主創(chuàng)新,確保技術創(chuàng)新順利開展。 ? 企業(yè)要想做到自主創(chuàng)新,最重要的是必須掌握對技術的主動權和控制權,打出自己的技術品牌,創(chuàng)造自己的產(chǎn)品市場。海爾始終堅持自主創(chuàng)新,開辟了海爾在國際市場上的牢固地位,提高了海爾品牌在國際市場上的知名度,為國內(nèi)企業(yè)在國際市場上樹立了榜樣。海爾“愛國者 I號”和海爾“愛國者”的研制成功,都充分體現(xiàn)了海爾依靠自主知識產(chǎn)權創(chuàng)造自主的品牌。 ? ( 2)加快研發(fā)速度,降低技術創(chuàng)新成本。 ? 加快技術創(chuàng)新速度,意味著提高企業(yè)創(chuàng)新效率,搶先于對手占領市場,從而最終降低企業(yè)的技術創(chuàng)新成本,獲取更高的利潤的同時贏得顧客。因此,海爾在實施自主創(chuàng)新戰(zhàn)略時,著重強調(diào)要加快研發(fā)速度,降低技術創(chuàng)新的成本,主張以最短的速度實現(xiàn)技術創(chuàng)新,從而取得絕對的市場優(yōu)勢。 海爾技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心體系 ? 以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向指導 ? 戰(zhàn)略創(chuàng)新決定了海爾 20年的發(fā)展方向。期間,海爾共經(jīng)過了三次大的戰(zhàn)略創(chuàng)新:名牌戰(zhàn)略(19841991)、多元化戰(zhàn)略( 19911998)、國際化戰(zhàn)略( 1999)。在利潤豐厚、對手均忙于冒進快上的時期踏踏實實專做冰箱,不以量勝,而以優(yōu)質(zhì)創(chuàng)名牌;在樹立堅實的品牌基礎后,短時期內(nèi)大范圍實施相關及不相關多元化,并多數(shù)在業(yè)內(nèi)取得優(yōu)勢地位;在其國內(nèi)知名度如日中天、國外同行業(yè)間競爭激烈之時大膽跨出國門爭創(chuàng)世界名牌。每次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變對于海爾乃至全行業(yè)都是影響巨大的創(chuàng)新之舉。 ? 獨具特色的技術研發(fā)隊伍 ? 在一般企業(yè),設計人員只分段操作,只管開發(fā),不管市場,而海爾創(chuàng)新實施了“型號經(jīng)理”機制,海爾的科研人員變成“型號經(jīng)理”,要求他們一切要對市場負責 ——必須從市場和用戶那里找課題,到市場和用戶那里驗證開發(fā)成果。所以,科研人員的著眼點必須是用戶需求,而滿足用戶需求的超常能力就是核心競爭力。在這樣的科研機制下,海爾高端產(chǎn)品的開發(fā),如雙動力洗衣機、宇航變頻冰箱、 P7筆型手機等的開發(fā),在國內(nèi)外市場上均收到良好效果,為企業(yè)創(chuàng)造了高附加值。型號經(jīng)理機制激發(fā)了海爾科研人員的積極性,充分調(diào)動了科研人員的潛力,增強了所開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力。除此之外,海爾對研發(fā)人員的激勵采用“賽馬而不相馬”的動態(tài)激勵機制,使每一位員工成為自我經(jīng)營的 SBU(策略事業(yè)單位),主要措施如下:逐步實行
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