【導(dǎo)讀】所謂業(yè)態(tài)就是營(yíng)業(yè)的形態(tài)，指店鋪的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、商品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式等形態(tài)。目前，國(guó)內(nèi)外眾多。的超級(jí)市場(chǎng)主要有四種業(yè)態(tài)：便利店、食品超市、倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)、綜合性超級(jí)市場(chǎng)。便利店是以滿(mǎn)足顧客便利性需求為主要目的的零售業(yè)態(tài)。節(jié)奏的加快，有較大的發(fā)展空間。非生鮮食品類(lèi)商品是無(wú)法與大型公司進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的。作為必需商品的生鮮食品是商圈消費(fèi)者基。本生活的組成部分，生鮮食品成為該類(lèi)店鋪的主要商品。店家需以提高生鮮食品的鮮度、加工工。大舉進(jìn)軍中國(guó)腹地，中小型超市面臨內(nèi)部管理和外部競(jìng)爭(zhēng)雙重壓力。生鮮流通本身的低層次性，使正規(guī)超市在市場(chǎng)最敏感的生鮮價(jià)格上壓力巨大。

　　

【正文】 進(jìn)行細(xì)化的控制。采購(gòu)考核指標(biāo)體系一般可由以下指標(biāo)所組成。 l、銷(xiāo)售額指標(biāo)。銷(xiāo)售額指標(biāo)要細(xì)分為人類(lèi)商品指標(biāo)、中分類(lèi)商品指標(biāo)、小分類(lèi)商品指標(biāo)及一些特別的單品項(xiàng)商品指標(biāo)。應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)志模式中商品銷(xiāo)售的特點(diǎn)來(lái)制定分類(lèi)的商品銷(xiāo)售額指標(biāo)比例值。 商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)。 商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)是為了體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿(mǎn)足目標(biāo)顧客需求度的考核指標(biāo)：如根據(jù)對(duì)一些便利店連鎖公司的商品結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占 8％，公司自有品牌商品占互2％，其他商品則高達(dá) 8O％。為了改變這種商品結(jié)構(gòu)，就要從指標(biāo)上提高便利性商品和自有商品的比重，并進(jìn)行考核，通過(guò)指標(biāo)的制定和考核可同時(shí)達(dá)到兩個(gè)效果。第一，在經(jīng)營(yíng)的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。 毛利率指標(biāo)。根據(jù)超級(jí)市場(chǎng)品種訂價(jià)的特征，毛利率指標(biāo)首先是確定一個(gè)綜合毛利率的指標(biāo)，這個(gè) 指標(biāo)的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標(biāo)，制定比例不同的類(lèi)別商品的毛利率指標(biāo)并進(jìn)行考核。毛利率指標(biāo)對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)人員考核的出發(fā)點(diǎn)是，讓低毛利商品類(lèi)采購(gòu)人員通過(guò)合理控制訂單量加快商品周轉(zhuǎn)，擴(kuò)大毛利率，并通過(guò)與供應(yīng)商談判加大促銷(xiāo)力度擴(kuò)人銷(xiāo)售量，增大供應(yīng)商給予 折扣率 ，擴(kuò)大毛利額率。對(duì)高毛利率商品類(lèi)的采購(gòu)人員，促使其優(yōu)化商品品牌結(jié)構(gòu)做人品牌商品銷(xiāo)售量，或通過(guò)促銷(xiāo)做大銷(xiāo)售量擴(kuò)大毛利率，要明白一個(gè)道理，超市毛利率的增加，很重要一個(gè)途徑就是通過(guò)促銷(xiāo)做大銷(xiāo)售量，然后從供應(yīng)商手中取得能提高毛利率的 折扣率 。 庫(kù)存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)。這一指標(biāo)主要是考核配送中心庫(kù)存商品和門(mén)店存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)。通過(guò)這一指標(biāo)可以考核采購(gòu)業(yè)務(wù)人員是否根據(jù)店鋪商品的營(yíng)銷(xiāo)情況，合理地控制庫(kù)存，及是否合理地確定了訂貨數(shù)量。 門(mén)店訂貨商品到位率指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)一般不能低于 98％，最好是 1OO％。這個(gè)指標(biāo)考核的是，門(mén)店向總部配送中心訂貨的商品與配送中心庫(kù)存商品可供配的接口比例。這個(gè)指標(biāo)的考核在排除總部的其他部門(mén)的工作因素后．或特殊原因外，主要落實(shí)在商品采購(gòu)人員身上。到位率低就意味著門(mén)店缺貨率高，必須嚴(yán)格考核。 配 送商品的銷(xiāo)售率指標(biāo)。 門(mén)店的商品結(jié)構(gòu)、布局與陳列量都是由采購(gòu)業(yè)務(wù)部制定的，如果配送到門(mén)店的商品銷(xiāo)售率沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，可能是商品結(jié)構(gòu)、商品布局和陳列量不臺(tái)理。對(duì)一些實(shí)行總部自動(dòng)配送的公司來(lái)說(shuō)，如果配送商品銷(xiāo)售率低，可能還關(guān)系到對(duì)商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。 商品有效銷(xiāo)售發(fā)生率指標(biāo)。在超市市場(chǎng)中有的商品周轉(zhuǎn)率很低，但為了滿(mǎn)足消費(fèi)者一次性購(gòu)足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫(kù)存準(zhǔn)備的不臺(tái)理?yè)p失就很大。商品有效銷(xiāo)售發(fā)生率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門(mén)店 POS 機(jī)中的銷(xiāo)售發(fā)生率 。如低于一定的發(fā)生率，說(shuō)明一些商品為無(wú)效備貨，必須從目錄中刪除出去并進(jìn)行庫(kù)存清理。 新商品引進(jìn)率指標(biāo)。為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須在商品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新．使用新商品引進(jìn)率指標(biāo)就是考核采購(gòu)人員的創(chuàng)新能力，對(duì)新的供應(yīng)商和新商品的開(kāi)發(fā)能力，這個(gè)指標(biāo)一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不間而分別設(shè)計(jì)。如便利店的顧客是新的消費(fèi)潮流的創(chuàng)造者和追隨者，其新商品的引進(jìn)力度就要大，一般一年可達(dá) 6O7O％。當(dāng)一年的引進(jìn)比例確定后，要落實(shí)到每一個(gè)月，當(dāng)月完不成下一個(gè)月必須補(bǔ)上。如年引進(jìn)新商品比率為 6O％。每月則 為 5％，如當(dāng)月完成 3％，則下月必須達(dá)到 7％。 商品淘汰率指標(biāo)。由于門(mén)店的賣(mài)場(chǎng)面積有限，又由于必須不斷更新結(jié)構(gòu)，當(dāng)新商品按照考核指標(biāo)不斷引進(jìn)時(shí)，就必須制定商品的淘汰率指標(biāo)，一般商品淘汰率指標(biāo)可比新商品引進(jìn)率指標(biāo)低 10％左右，即每月低 1％左右。 通道利潤(rùn)指標(biāo)。連鎖企業(yè)向供應(yīng)商收取一定的通道費(fèi)用只要是合理的就是允許的，但不能超過(guò)一定的限度，以致破壞了供商關(guān)系，偏離了連鎖經(jīng)營(yíng)的正確方向?？陀^而言，在超市之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)之下，商品毛利率越來(lái)越低，在消化了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用之后，利潤(rùn)趨向于零也不是不可能的，由此，通 道利潤(rùn)就成為一些連鎖超市公司的主要利潤(rùn)來(lái)源，這種狀況在一些超市競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)已經(jīng)發(fā)生。一般通道利潤(rùn)可表現(xiàn)為進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，上架費(fèi)，專(zhuān)架費(fèi)，促銷(xiāo)費(fèi)等，對(duì)采購(gòu)人員考核的通道利潤(rùn)指標(biāo)不應(yīng)在整個(gè)考核指標(biāo)體系中占很大比例。否則會(huì)把方向領(lǐng)偏，通道利潤(rùn)指標(biāo)應(yīng)更多體現(xiàn)在采購(gòu)合同與交易條件之中。信息來(lái)源 :《中國(guó)商報(bào)》 品類(lèi)管理的實(shí)施 一、開(kāi)始實(shí)施品類(lèi)管理 品類(lèi)管理不是目的，而是一個(gè)不斷完善的過(guò)程。 在著手開(kāi)展品類(lèi)管理時(shí)，并不存在一個(gè)特定的、被驗(yàn)證一定能夠取得成功的途徑，也沒(méi)有一個(gè)所有品類(lèi)的管理均達(dá)到理想效果，整個(gè)管理過(guò)程都 按要求自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的完美終點(diǎn)。每個(gè)分銷(xiāo)商和供應(yīng)商在實(shí)施品類(lèi)管理時(shí)都會(huì)基于眾多的因素而采取不同的方法，品類(lèi)管理的實(shí)施通常要與企業(yè)特定的環(huán)境相適應(yīng)，當(dāng)然，實(shí)施方法雖然會(huì)有所不同，但都 包括下面一些基本內(nèi)容： （一）對(duì)實(shí)施品類(lèi)管理具備的條件進(jìn)行全面的評(píng)估 1．就品類(lèi)管理的六大要素（兩個(gè)核心要素、四個(gè)保障性要素）客觀評(píng)價(jià)企業(yè)實(shí)施品類(lèi)管理的能力（優(yōu)勢(shì)與不足）。 （二）組織保證 首先與企業(yè)高層管理者進(jìn)行溝通，達(dá)成共識(shí)，設(shè)定符合實(shí)際的目標(biāo)； 指定一名管理人員領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)品類(lèi)管理的實(shí)施； 評(píng) 價(jià)承擔(dān)品類(lèi)管理任務(wù)和責(zé)任的人員目前所具備的技能，找出技術(shù)上存在的差距； 確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整的范圍，訂出調(diào)整計(jì)劃，該計(jì)劃應(yīng)說(shuō)明：適應(yīng)品類(lèi)管理需要的組織結(jié)構(gòu)、選擇程序、招聘（如果有這方面的需要）、獎(jiǎng)勵(lì)制度和企業(yè)文化的調(diào)整； 對(duì)有關(guān)的概念做一個(gè)基礎(chǔ)性說(shuō)明以減少潛在的不穩(wěn)定因素對(duì)整個(gè)組織造成的影響。 （三）實(shí)施計(jì)劃 立足于評(píng)估中發(fā)掘出的最大范圍的機(jī)會(huì)，制定一個(gè)詳細(xì)的第一年實(shí)施計(jì)劃。這些機(jī)會(huì)既要強(qiáng)調(diào)其關(guān)鍵性?xún)?yōu)勢(shì)，同時(shí)也要指出其主要弱點(diǎn)，然后，相對(duì)簡(jiǎn)約地制定第二年和第三年的計(jì)劃，挑選骨 干力量井就實(shí)施計(jì)劃與整個(gè)組織進(jìn)行正式溝通。請(qǐng)回顧一下實(shí)施計(jì)劃全過(guò)程的主要步驟（如圖）。 （四）制定與品類(lèi)管理相配套的企業(yè)戰(zhàn)略 檢查、修正，必要時(shí)重新制定企業(yè)和（或）部門(mén)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略應(yīng)能對(duì)品類(lèi)管理的關(guān)鍵問(wèn)題如品類(lèi)角色的設(shè)定、資源的配置和策略等起到充分的指導(dǎo)作用。 （五）與合作伙伴共同制定品類(lèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的樣板 從制定若干個(gè)重要但不復(fù)雜的品類(lèi)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃人手，從已經(jīng)具備條件的東西開(kāi)始，這一點(diǎn)很重要。業(yè)務(wù)流程中的實(shí)際操作便于進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。 （六）品類(lèi)角色、策略和技巧的開(kāi)發(fā) 1O、檢查現(xiàn)有的企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略，從特定的角度評(píng)價(jià)這些目標(biāo)和戰(zhàn)略在設(shè)定品類(lèi)角色、開(kāi)發(fā)策略和技術(shù)方面所發(fā)揮的作用，必要的活，應(yīng)修正或重新制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 分銷(xiāo)商：根據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和直覺(jué)給每個(gè)品類(lèi)預(yù)先設(shè)定一個(gè)角色，確保所有品類(lèi)的角色與經(jīng)營(yíng)資源相配套，針對(duì)新的信息。新的企業(yè)戰(zhàn)略、品類(lèi)組合的改進(jìn)以及經(jīng)營(yíng)策略的分析對(duì)品類(lèi)角色進(jìn)行必要的調(diào)整。 供應(yīng)商：通過(guò)制定內(nèi)部計(jì)劃和策略支持分銷(xiāo)商品類(lèi)角色的設(shè)定，這些計(jì)劃應(yīng)與供應(yīng)商整體的品類(lèi)品牌策略相統(tǒng)一，并保持這些策略的靈活性和適應(yīng)性。 （七）業(yè)務(wù)流程 11．制走或 采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)格式的品類(lèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃表或模型，保證操作過(guò)程協(xié)調(diào)一致。關(guān)于 起步階段 的計(jì)劃表和模型收錄在附錄口中。 分銷(xiāo)商：根據(jù)確定的標(biāo)準(zhǔn)，包括品類(lèi)的戰(zhàn)略地位（角色）、供應(yīng)商和品類(lèi)經(jīng)理的能力、監(jiān)測(cè)指標(biāo)中的差距以及品類(lèi)的復(fù)雜程度等，選擇若干個(gè)品類(lèi)制定其經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)務(wù)流程模式。 供應(yīng)商：為制走經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，建立選擇客戶(hù)和品類(lèi)（如果擁有一個(gè)以上的品類(lèi)）的標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括品類(lèi)的戰(zhàn)略地位（角色）、分銷(xiāo)商和供應(yīng)商代表的能力。監(jiān)測(cè)指標(biāo)中的差距和品類(lèi)的復(fù)雜程度。 1建立實(shí)施和完成起步階段品類(lèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的具體行動(dòng)日程 。 （八）信息技術(shù) 1設(shè)計(jì)或采用品類(lèi)評(píng)估進(jìn)度表和數(shù)據(jù)顯示模式，評(píng)估進(jìn)度表的例子在附錄口中： 1預(yù)先確定分銷(xiāo)商及供應(yīng)商各自采集、分析數(shù)據(jù)的責(zé)任； 1熟悉可以從分銷(xiāo)商及供應(yīng)商手里獲取的數(shù)據(jù)類(lèi)型（如消費(fèi)者、市場(chǎng)、供應(yīng)商、已發(fā)表的資料等）； 1了解支持品類(lèi)管理業(yè)務(wù)流程的信息處理技術(shù)所存在的最大不足，制定一個(gè)三年期計(jì)劃，解決這些不足； 1利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)開(kāi)始品類(lèi)管理的實(shí)施過(guò)程，當(dāng)能夠獲得新的數(shù)據(jù)或?qū)?shù)據(jù)的需要已明確時(shí)，應(yīng)把相關(guān)的數(shù)據(jù)利用起來(lái)。 （九）監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系 1檢查現(xiàn)有的監(jiān)測(cè)指標(biāo)，評(píng)估其在品類(lèi)管理中的準(zhǔn)確性和適用性，規(guī)范指標(biāo)體系，以便從現(xiàn)有的體系中獲取新的業(yè)務(wù)指標(biāo)； 1確定品類(lèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)測(cè)程序和責(zé)任。 （十）貿(mào)易伙伴間的合作關(guān)系 2O、制定書(shū)面的合作原則和策略，指導(dǎo)品類(lèi)管理中所有相關(guān)人員的行動(dòng)； 2制定評(píng)估合作能力的流程，客觀評(píng)價(jià)品類(lèi)管理中最理想的合作伙伴； 2就 敏感 領(lǐng)域的問(wèn)題，包括信息共享、非常規(guī)要求等做出約定。 二、潛在的障礙 下面是一些影響品類(lèi)管理順利實(shí)施的潛在障礙： 保障性要素的開(kāi)發(fā)先于核心要素的開(kāi) 發(fā) 在明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、掌握品類(lèi)管理的業(yè)務(wù)流程之前，先對(duì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。信息系統(tǒng)。獎(jiǎng)懲體系。監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，常常導(dǎo)致為修正和重新調(diào)整企業(yè)行為付出代價(jià)并延長(zhǎng)了品類(lèi)管理的實(shí)施過(guò)程。 新瓶裝老酒 很多分銷(xiāo)商和供應(yīng)商在實(shí)施品類(lèi)管理時(shí)試圖沿用一些老的做法，而這些老傳統(tǒng)常常會(huì)阻礙實(shí)施進(jìn)程。 合作伙伴之間在品類(lèi)管理技術(shù)的開(kāi)發(fā)應(yīng)用上存在差異 嘗試采用品類(lèi)管理的分銷(xiāo)商和供應(yīng)商在完成各自工作任務(wù)的過(guò)程中會(huì)面臨合作伙伴能力方面的差別和挑戰(zhàn)，因此在合作開(kāi)始之前對(duì)雙方的能力進(jìn)行一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，將有助于這 些問(wèn)題的解決。 不愿為長(zhǎng)遠(yuǎn)利益放棄眼前的機(jī)會(huì) 缺乏適用的數(shù)據(jù) 分銷(xiāo)商和供應(yīng)商在制定消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)策略時(shí)需要消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)行為等方面的數(shù)據(jù)，而當(dāng)前的某些數(shù)據(jù)并不能反映整體的狀態(tài)，甚至?xí)a(chǎn)生誤導(dǎo)（如毛利、卑個(gè)渠道的市場(chǎng)份額等）。 合作伙伴之間缺乏理解 分銷(xiāo)商和供應(yīng)商在實(shí)施品類(lèi)管理時(shí)不能充分理解和利用合作伙伴的能力，導(dǎo)致制走和實(shí)施品類(lèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的成本增加，而且由于缺乏合作伙伴的理解和特長(zhǎng)的發(fā)揮，計(jì)劃也不夠完善。 不切實(shí)際的期望值 品類(lèi)管理需要投入和耐心，回報(bào)需要時(shí)間，急于求成會(huì)導(dǎo)致雙方丟掉核心或 停滯不前。 缺乏改進(jìn)流程的技巧 品類(lèi)管理的實(shí)施需要對(duì)關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組（如訂貨周期、新品導(dǎo)人流程等），以確保穩(wěn)定的發(fā)展和預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。雖然所需要的技術(shù)和技巧相對(duì)簡(jiǎn)單，但這些東西在今天眾多的銷(xiāo)售組織中正在喪失。 沒(méi)有及時(shí)調(diào)整企業(yè)的文化 分銷(xiāo)商和供應(yīng)商的高層管理者應(yīng)規(guī)范新的行為，在調(diào)整過(guò)程中，應(yīng)在全公司倡導(dǎo)認(rèn)同與協(xié)作，他們應(yīng)帶頭完成協(xié)調(diào)內(nèi)部職能的分工和獎(jiǎng)勵(lì)體系等艱苦工作，原有的職能和體系會(huì)制約品類(lèi)管理的成功實(shí)施。 建議我國(guó)零售商實(shí)施品類(lèi)優(yōu)化管理 胡保玲 目前，商家為了提高 自己的交易量紛紛打起了價(jià)格戰(zhàn)和花樣繁多的促銷(xiāo)戰(zhàn)，但都不足以真正提高商家的交易量。能重振商家昨日輝煌的應(yīng)是服務(wù)和品類(lèi)優(yōu)化管理。 品類(lèi)優(yōu)化管理是 ECR 策略中重要的一環(huán)，是指零售商在生產(chǎn)商的協(xié)作下，針對(duì)顧客偏好和品牌業(yè)績(jī)進(jìn)行店內(nèi)商品的布置，這樣不但可以改善店內(nèi)形象，還可增加商品的銷(xiāo)售額和顧客的滿(mǎn)意度。因而只要商家采用這項(xiàng)新的管理方式，相信在不遠(yuǎn)的將來(lái)，會(huì)取得令人滿(mǎn)意的成效。 長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)零售商更多的是依靠經(jīng)驗(yàn)和以往進(jìn)貨情況組織進(jìn)貨，這樣就可能使有些顧客喜歡的品牌，因?yàn)闆](méi)有及時(shí)補(bǔ)貨而出現(xiàn)貨架上的空缺；而 有些顧客不歡迎的品牌卻長(zhǎng)期占據(jù)寶貴的貨架位置，貨架空間被浪費(fèi)；再加上商品陳列凌亂不整，久而久之，就會(huì)使消費(fèi)者購(gòu)物的欲望和效率降低。零售商因貨架管理不善導(dǎo)致部分顧客流失，銷(xiāo)售額下降，進(jìn)而利潤(rùn)下降。為了提高每個(gè)品類(lèi)的收益，必須進(jìn)行品類(lèi)優(yōu)化管理。 第一，對(duì)不同品牌商品的績(jī)效做出恰如其分的評(píng)估，在評(píng)估的基礎(chǔ)上，將品類(lèi)中最為有效的品牌加以擴(kuò)大，據(jù)棄那些無(wú)效的品牌，為消費(fèi)者提供最佳的商品選擇。 第二，增加績(jī)效好的商品所占空間，將績(jī)效差的商品從貨架上撤下來(lái)讓位于績(jī)效好的商品；將重要的品類(lèi)擺放在客流量最高、顯眼的地 方，滿(mǎn)足消費(fèi)者的最終需求。 零售商常常認(rèn)為銷(xiāo)售的規(guī)格越多，銷(xiāo)量就越高，以為每賣(mài)一個(gè)規(guī)格，銷(xiāo)量都會(huì)自動(dòng)累加起來(lái)。其實(shí)這是零售商常有的一個(gè)誤區(qū)，因?yàn)椋旱谝?，銷(xiāo)量并不是簡(jiǎn)單的線性累加，各品牌的銷(xiāo)量將依賴(lài)于各自的商品質(zhì)量、市場(chǎng)支持和商品的知名度；第二，零售商賴(lài)以經(jīng)營(yíng)的資源有限且并非所有的商品都是消費(fèi)者所喜歡的。所以零售商只有提供與消費(fèi)者口味、偏好與期望相一致的商品，才能吸引顧客前來(lái)購(gòu)買(mǎi)，從而增加銷(xiāo)量，獲得利潤(rùn)。如果零售商不對(duì)自己所經(jīng)營(yíng)的商品做出正確的選擇和安排，而每個(gè)品種、規(guī)格所占費(fèi)用都一樣的話(huà)，那么銷(xiāo)售業(yè)績(jī)良 好的商品便會(huì)缺乏足夠的資源支持，而銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不好的商品對(duì)有限的資源造成相對(duì)浪費(fèi)，零售商即使經(jīng)營(yíng)再多的規(guī)格、品種，也不可能帶來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的直線上升。由此可見(jiàn)，零售商只有消除這個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，實(shí)施品類(lèi)優(yōu)化管理，才能使經(jīng)營(yíng)的品牌和貨架的安排達(dá)到最大的投入產(chǎn)出比，才能實(shí)現(xiàn)貨架上擺放的商品就是消費(fèi)者所喜歡的。 實(shí)施品類(lèi)優(yōu)化管理是為了更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者需要，從而獲得好的收益。如今消費(fèi)者需要的不僅僅是優(yōu)良的商品，而是全面的解決方案。這單靠零售商的能力顯然是不行的，需要結(jié)合運(yùn)用生產(chǎn)商的信息資源和專(zhuān)業(yè)技能來(lái)最大限度地滿(mǎn)足消費(fèi)者的需 要。