【正文】 臺(tái)，即根據(jù)溝通對象強(qiáng)調(diào)利益價(jià)值觀和實(shí)用主義態(tài)度或說是行事遵循經(jīng)濟(jì)理性行為模式，在溝通上以其實(shí)際可得到的利益為談判話題或目標(biāo)所進(jìn)行的溝通。 ? 以科學(xué)理性搭建溝通平臺(tái)，即根據(jù)溝通對象強(qiáng)調(diào)科學(xué)知識的價(jià)值，遵循科學(xué)主義的態(tài)度，在溝通上以科學(xué)知識和道理來做為溝通方法或邏輯進(jìn)行的溝通。 ? 以價(jià)值判斷理搭建溝通平臺(tái)，即根據(jù)溝通對象比較有理想主義色彩，或以價(jià)值觀作為行為準(zhǔn)則時(shí)，此主要以理想、信念、使命、理念、文化等內(nèi)容為溝通話題展開溝通。 談一談：你在溝通中碰到哪些問題？你是怎么解決的？ 案例 ：服裝交易中的價(jià)格溝通 ? 在某商店 ， 一位顧客對某服裝攤位 ， 一個(gè)款式的風(fēng)衣感興趣 。 攤主前來搭話說： “ 看得出你對這件衣服比較感興趣 ， 這是本冬最流行的款式 （ 價(jià)值觀 ） ， 面料是從韓國進(jìn)口 ， 你是否試試 ？ ” （ 技術(shù) ） ? 察覺到顧客無任何反對意見時(shí) ， 他又繼續(xù)說： “ 這衣服標(biāo)價(jià) 750元 ， 你如果真有興趣 ， 就 580元給你 ， 怎么樣 ？ ” （ 利益 ） ? 看到顧客仍舊沒有表態(tài) ， 他又說： “ 這樣吧 ， 我今天還沒有開張 ， 交個(gè)朋友吧 ， 560元給你 ， 怎么樣 ？ ”顧客此時(shí)有些猶豫 。 （ 利益 —— 讓利 ） ? 攤主又接著說： “ 好啦 ， 你不要對別人說 ，我就以 580元賣給你 。 ” 這時(shí)顧客往往會(huì)迫不及待地說： “ 你剛才不是說賣 560元嗎 ？ 怎么又漲了 ？ ” （ 利益試探成功 ） ? 說了這個(gè)價(jià)嗎 ？ 啊 ， 這個(gè)價(jià)我可沒什么賺啦 。 ” 稍做停頓 ， 又說 ， “ 好吧 ， 就算是我錯(cuò)了 ， 那我也講個(gè)信用 ， 除了你以外 ， 不會(huì)再有這個(gè)價(jià)了 ， 你也不要告訴別人 ， 560元 ，你拿去好了 ！ ” 話說到此 ， 絕大多數(shù)顧客都會(huì)成交 。 （ 共贏；并建立信任 ） 啟 示 ? 溝通最重要的環(huán)節(jié)是搭建溝通平臺(tái) 五、班組團(tuán)隊(duì)與文化營建技巧 案例 3：小張的錯(cuò)誤 ? 小張是一家大型生產(chǎn)企業(yè)的班組長。一天，他的一個(gè)要好的同學(xué)小于也進(jìn)入了這家企業(yè)，且正好被分配到他的班組上班、老同學(xué)相見，分外親切。工作之余，小張和小于經(jīng)常形影不離。在工作上，小張常常有意無意地給予小于特殊的照顧 —— 手把手地傳授小于作業(yè)技巧，對其他組員的請教卻漫不經(jīng)心。這使得小于的進(jìn)步很快，同時(shí)也使得不少班員私下議論紛紛。 ? 兩個(gè)月后，班組開展金牌員工評選。結(jié)果出來，一共有三個(gè)月工入圍，小于也在其列，不過是排名最末?！艾F(xiàn)在結(jié)果在我手上，沒有人知道，我讓小于當(dāng)?shù)谝幻膊煌魑覀兺瑢W(xué)一場?！边@么想著，小張面不改色地改了兩個(gè)數(shù)據(jù) —— 小于順理成章的拔得頭籌。 ? 正所謂“世上沒有不透風(fēng)的墻”，疑惑的班組成員很快知道了事情的真相，認(rèn)為自己的工作再過硬，也不如小于和班組長的關(guān)系硬。此后，班組工作效率每況愈下，小于在班組也被完全孤立。 ? 后來，不堪忍受大家異樣眼光的小于向小張遞交了辭呈。小張對這個(gè)結(jié)果感覺很意外，不知道自己到底錯(cuò)在何處了。 評點(diǎn)： ? 小張幫助同學(xué)小于，反給小于融入班組制造了障礙，致使小于最終提出辭呈。 ? 作為班組長，小張違背了崗位的職責(zé)要求，班組管理沒有做到“公正、公平、公開”，這是班組成員孤立小于的根本原因，也是班組工作效率每況愈下的源頭所在。 ? 作為班組長小張的無原則行為，估計(jì)被領(lǐng)導(dǎo)了解后也免不了被解職的下場。 七大誤區(qū) 07 06 05 強(qiáng)調(diào)了物質(zhì)獎(jiǎng)懲，而忽略了精神培育 04 重視現(xiàn)場管理，而忽略了人的素養(yǎng)管理 03 班組長業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，而管理能力弱 02 班長個(gè)人沖鋒在前，而班組成員消極滯后 01 班組建設(shè)有要求而無氛圍 班組建設(shè)硬件投入多，而軟件投入少 重視制度建設(shè)，而忽略文化管理 班組建設(shè)與管理的誤區(qū) 班組建設(shè)與管理的誤區(qū)與改進(jìn)技巧 確立領(lǐng)導(dǎo)地位 個(gè)人魅力 管理能力 處事公道 信任授權(quán) 生涯規(guī)劃 增強(qiáng)凝聚力 創(chuàng)造內(nèi)部和諧人際關(guān)系 建立激勵(lì)機(jī)制 合理分配工作 信任和鼓勵(lì) 培養(yǎng)責(zé)任感信心 創(chuàng)造充滿生氣的工作現(xiàn)場 培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣 認(rèn)識協(xié)調(diào) 情感和諧 行為合作 了解領(lǐng)導(dǎo)的期望，贏得更 多的激勵(lì)資源 了解員工的期望 明確每位成員角色 堅(jiān)持物質(zhì)利益與精神激勵(lì) 并重 想一想：你在班組建設(shè)與管理中碰到哪些難以解決的問題？ （ 1）職業(yè)能力與回報(bào)的公平性 ? 職業(yè)能力與崗位適應(yīng) ? 職業(yè)素質(zhì)：文憑、職業(yè)資格證書、工作經(jīng)驗(yàn)、工作業(yè)績等。 ? 崗位適應(yīng)：專業(yè)對口、能力匹配、工作順手、業(yè)績優(yōu)秀等。 ? 回報(bào)的方式與公平性 ? 績效考核與溝通：客觀、常態(tài)、透明；溝通與評價(jià) ? 激勵(lì)機(jī)制建立：內(nèi)容激勵(lì)（需要）、過程激勵(lì)（期望）、結(jié)果激勵(lì)（公平）。 ? 職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)：晉升、晉級、豐富內(nèi)容、一專多能等。 行為：采取自選行動(dòng) 規(guī)則：約束行為 結(jié)果：成敗、主客觀評價(jià) 激勵(lì)：正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì) 科學(xué)、合理、可行、可受 僵化、不成熟、文化排斥 成功、挫折、評價(jià)失衡 成就、自滿；挫折、發(fā)奮 信念：堅(jiān)信判斷，定目標(biāo) 落后、保守、固執(zhí)、偏見剛性、柔性、變性、無常觀念：判斷、思維模式 （ 2）心態(tài)形成原因及問題心態(tài)表現(xiàn) 談一談：你的班組成員心態(tài)怎樣？是否采取措施？效果如何？ （ 3）班組成員心態(tài)調(diào)適技巧 ? 觀念更新：學(xué)習(xí)知識與技術(shù)、適應(yīng)環(huán)境變化 ? 信念修正：換位思考、權(quán)宜應(yīng)變、科學(xué)方法 ? 行為矯正：科學(xué)、合理、可行、可接受 ? 規(guī)則適應(yīng)：制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、常態(tài)化 ? 結(jié)果思辯：過程評價(jià)、客觀標(biāo)準(zhǔn)、全面考核 ? 激勵(lì)機(jī)制：正面主題、公平分配、協(xié)作共贏 ? 文化薰陶：陽光文化、專題總結(jié)、固化活動(dòng) ? 機(jī)會(huì)發(fā)展：平等機(jī)會(huì)、公平競爭、職業(yè)生涯規(guī)劃 團(tuán)隊(duì)是樂意為既定的目標(biāo)相互協(xié)作，提供互補(bǔ)知識和技能的一群人。 （ 1）團(tuán)隊(duì)形式開展工作的優(yōu)勢 ? 協(xié)作 —— 團(tuán)隊(duì)成員具有共同的目標(biāo)， ? 團(tuán)隊(duì)的使命感更強(qiáng) —— 隨著團(tuán)隊(duì)的成熟，團(tuán)隊(duì)成員具有更強(qiáng)的使命感，并能相互約束 ? 技能與技術(shù)的使用更充分 —— 安排成員做他們擅長的工作 ? 決策更合理 —— 更多的人參與討論并發(fā)表意見 ? 能較靈活地適應(yīng)快速變化的環(huán)境 —— 與個(gè)人相比，團(tuán)隊(duì)的工作方式有更大的變化范圍 ? 加強(qiáng)了工作的整體協(xié)調(diào)性 —— 不同成員相互配合完成任務(wù)。 案例 ：什么是“鯰魚效應(yīng)”？ ? “鯰魚效應(yīng)”的由來 ? 挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價(jià)格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計(jì)地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港。 ? 可是雖然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴(yán)格保守著秘密。 ? 直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會(huì)死了。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。 ? 這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。 啟示一： ? 漁夫采用鯰魚來作為激勵(lì)手段，促使沙丁魚不斷游動(dòng)，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。 ? 在團(tuán)隊(duì)管理中，管理者要實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業(yè)相對一潭死水的狀況 ? 鯰魚效應(yīng)對于“鯰魚”來說，在于自我實(shí)現(xiàn)。 ? “沙丁魚”來說，在于缺乏憂患意識沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應(yīng)該也必須活躍起來，積極尋找新的出路 。 啟示二 ? 如果鯰魚本體代表領(lǐng)導(dǎo)者 ? 整頓紀(jì)律，規(guī)范制度，改造流程，合理配置崗位和人、財(cái)、物，逐漸組織的經(jīng)營有了起色 ? 成本減下來了，臃腫的機(jī)構(gòu)簡化了，無能的沙丁魚被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵(lì) ? 這樣整個(gè)機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)欣欣向榮的景象，在鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，整個(gè)組織的活力都被調(diào)動(dòng)起來，從而使集體的力量更加強(qiáng)大，占領(lǐng)市場、保有市場才有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 ? 如果鯰魚代表團(tuán)隊(duì)中一員 ? 引進(jìn)一些觀點(diǎn)的不一樣、行為的不同、習(xí)慣的迥異鯰魚加入團(tuán)隊(duì)，會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來活潑的工作氣氛，帶來創(chuàng)新，帶來多贏。 ? 但是鯰魚的數(shù)量應(yīng)當(dāng)加以控制，全是鯰魚的話，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)出現(xiàn)“個(gè)個(gè)是英雄、整體是狗熊”的現(xiàn)象。 ? 日本有些企業(yè)信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚能夠帶動(dòng)一群魚翻騰攪動(dòng)，那就沒有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。 啟示三 ? 如果鯰魚代表讓人來勁的工作內(nèi)容 ?現(xiàn)在在很多企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)依然成為流程改造的一大課題，不合理、枯燥無味、沒有前景、單調(diào)無聊的工作內(nèi)容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情，不愿意在崗位上多思考多改進(jìn)，以致慢慢地形成了集體惰性。 ?如果能夠把工作擴(kuò)大化、豐富化的鯰魚效應(yīng)應(yīng)用到工作設(shè)計(jì)上，那對組織的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)也是顯而易見的。 啟示四 案例 ：玻色子：擾動(dòng)現(xiàn)象 ? 今年的諾貝爾物理獎(jiǎng)?lì)C獲得者彼得 W希格斯 (Peter W. Higgs) 和弗朗索瓦 恩格勒 (Francois Englert)共同在 1964年各自提出了希格斯玻色子理論（上帝粒子）。 ? 自然界中物體之間的相互作用力可以劃分為 4種，即引力（重力）、電磁力、強(qiáng)相互作用力和弱相互作用力。愛因斯坦的相對論解決了重力問題之后，理論物理學(xué)家開始嘗試建立統(tǒng)一的模型，以期解釋通過后 3種力相互作用的所有粒子，這就是標(biāo)準(zhǔn)模型。該模型把基本粒子分為夸克、輕子和玻色子 3大類，預(yù)言了 62種基本粒子的存在。隨著實(shí)驗(yàn)物理學(xué)家把加速器越造越大，標(biāo)準(zhǔn)模型預(yù)言的未知粒子全都在實(shí)驗(yàn)中現(xiàn)身，只有最重要的希格斯玻色子仍然“在逃”。 ? 希格斯玻色子是其他粒子形成質(zhì)量的基礎(chǔ)。它們在希格斯玻色子構(gòu)成的“海洋”中游弋，受其作用而產(chǎn)生慣性，最終才有了質(zhì)量。爾后所有的粒子在除引力外的另 3種力的框架中相互作用，統(tǒng)一于“標(biāo)準(zhǔn)模型”之下，構(gòu)筑成大千世界。 啟示： ? 尋找團(tuán)隊(duì)中玻色子 ? 增加引導(dǎo)力和正能量 明確的目標(biāo) 相關(guān)的技能 相互的信任 共同的承諾 良好的溝通 團(tuán)隊(duì)的激勵(lì) 合適的領(lǐng)導(dǎo) 適當(dāng)?shù)目冃гu估 高效團(tuán)隊(duì) 八個(gè)特征 （ 2）高績效團(tuán)隊(duì)的八個(gè)特征 （ 3）團(tuán)隊(duì)建設(shè)的策略 完善成員技能 分配團(tuán)隊(duì)成員角色 培養(yǎng)相互信任的氣氛 樹立共同目標(biāo) 建立團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制 五大 策略 激勵(lì)成員 10個(gè)技巧 （ 4）團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)技巧 談一談：你在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)中用到哪些技巧？是否有效？為什么？ 企業(yè)文化是指企業(yè)長期形成的共同理想信念、作風(fēng)、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。 企業(yè)文化實(shí)際上是一種企業(yè)管理的哲學(xué)理念，是最持久、最頑強(qiáng)、最具激勵(lì)作用的企業(yè)核心能力。 企業(yè)文化是增強(qiáng)企業(yè)員工內(nèi)聚力、向心力與持久力的意識形態(tài)的總和，也是塑造良好企業(yè)形象，增強(qiáng)市場競爭力的必要措施和手段。 案例 ：效益優(yōu)先 ? 2023年夏天，大連出現(xiàn)少有的悶熱天氣，空調(diào)銷售異?；鸨?。國內(nèi)某知名家電企業(yè)大連分公司接到一來自美國的電話，原來是一位華僑想給在大連的母親裝一臺(tái)空調(diào)。 ? 公司于是安排安裝班組業(yè)務(wù)技術(shù)精湛的老員工王剛負(fù)責(zé)這件事。當(dāng)天，王剛就嚴(yán)格按照作業(yè)流程上門安裝，安裝完畢后他還耐心地給老太太講解操作步驟，直到老人學(xué)會(huì)為止，老人非常滿意。 ? 第二天，王剛一上班電話就響了，原來是老太太要求上門維修空調(diào)。王剛于是找班長報(bào)告，班長說：“事情今天必須處理好，但因此事，你今天勢必少裝兩臺(tái)空調(diào)，影響企業(yè) 1200元的毛利潤，而且按規(guī)定這種情況公司不配車。”于是王剛自費(fèi)打車去老太太家，原來是老人忘記了操作流程，不會(huì)關(guān)空調(diào)造成的。 ? 這一天王剛除了少裝兩臺(tái)空調(diào)外，自費(fèi)打車還花了 158元。接下來的兩天，王剛都是耽誤自身的工作，為老人因?yàn)椴僮鞑划?dāng)產(chǎn)生的“故障”奔波。 ? 第四天和第五天，王剛每天早上提前半小時(shí)來辦公室給老人打電話，一而再地教老人如何開空調(diào)，下班時(shí)又教老人如何關(guān)空調(diào)。直到第六天，老人才完全掌握了空調(diào)的使用方法。 ? 可由于此事致使公司本周少裝了四臺(tái)空調(diào)，企業(yè)利潤減少 2400元，按規(guī)定，王剛還要被罰款。王剛很是想不通：我全心全意為客戶服務(wù)，怎么還給企業(yè)造成損失了呢。如何替王剛解開這一疙瘩 ? 討論： ? 王剛這樣做是否正確？ ? 班長這樣處理是否正確？如果你是他的班長你會(huì)怎樣處理？ 分析： ? 在市場經(jīng)濟(jì)條件下，是有效勞動(dòng)還是無效勞動(dòng)，全憑業(yè)績評判。效益觀念是必須遵守的。王剛的熱情是我們應(yīng)該大力推崇的職業(yè)精神，但如果一位員工光有工作的熱情，而缺乏正確的工作觀念和方法，沒有爭取