【正文】 北京公司與事業(yè)部均承擔(dān)金融產(chǎn)品的計劃指標(biāo)。 北京公司及金融事業(yè)部均有預(yù)算權(quán)，可以按人天價格互相“購買資源” 組織模式 —事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系 主報告 63 事業(yè)部與研發(fā)本部的關(guān)系 組織模式 —事業(yè)部與研發(fā)本部的關(guān)系 主報告 與研發(fā)本部的關(guān)系 石化事業(yè)部 其他事業(yè)部 財務(wù) ERP事業(yè)部 石油石化事業(yè)部的研發(fā)人員負(fù)責(zé)研發(fā)設(shè)計和技術(shù)文檔的編寫，研發(fā)本部的人員負(fù)責(zé)編碼和測試。 石油石化事業(yè)部要按內(nèi)部結(jié)算價格向研發(fā)本部支付人天費。 事業(yè)部有自己的研發(fā)人員，日常的管理由研發(fā)本部負(fù)責(zé)，考核激勵由事業(yè)部負(fù)責(zé)；如果研發(fā)本部需要事業(yè)部的研發(fā)人員做事業(yè)部業(yè)務(wù)以外的項目，需要與事業(yè)部協(xié)調(diào)，并按內(nèi)部結(jié)算價格向事業(yè)部支付人天費，如雙方發(fā)生矛盾，由研發(fā)本部決定。 事業(yè)部有自己的研發(fā)人員，負(fù)責(zé)本部門財務(wù)與 ERP產(chǎn)品小型開發(fā)以及其他部門提出的財務(wù)產(chǎn)品小型開發(fā)。他不負(fù)責(zé)財務(wù) ERP產(chǎn)品的重大升級改造。日常的管理由研發(fā)本部負(fù)責(zé)，考核激勵由事業(yè)部負(fù)責(zé)；如果研發(fā)本部需要事業(yè)部的研發(fā)人員做事業(yè)部業(yè)務(wù)以外的項目，需要與事業(yè)部協(xié)調(diào)，并按內(nèi)部結(jié)算價格向事業(yè)部支付人天費，如雙方發(fā)生矛盾，由事業(yè)部決定。 64 主報告結(jié)束 主報告 65 分報告之 — 分權(quán)結(jié)構(gòu)下的領(lǐng)導(dǎo)手段 內(nèi)部結(jié)算與分配制度 激勵原則與考評指標(biāo)舉例 分報告之一 66 通軟的快速擴張以及多產(chǎn)品多區(qū)域的經(jīng)營特點要求公司有明確的權(quán)限體系，公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)手段的控制下將一部分權(quán)力下放 公司本部 公司本部部門 下屬部門 經(jīng)費權(quán)限 人事權(quán)限 制度權(quán)限 其他權(quán)限 權(quán)限體系 注：制度權(quán)限由公司在制定、整理制度時予以明確；其他權(quán)限待出現(xiàn)確定權(quán)限時再行處理 區(qū)域公司 下屬部門 分報告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 67 承擔(dān)分權(quán)職責(zé)的經(jīng)理通過預(yù)算來獲取分權(quán)，預(yù)算是授權(quán)的主要手段 ?包括財務(wù)預(yù)算與經(jīng)營計劃 ?財務(wù)預(yù)算用財務(wù)指標(biāo)表達(dá)，經(jīng)營計劃用計劃方式表達(dá)。但兩者必須協(xié)調(diào)制訂 ?管理者統(tǒng)一承擔(dān)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任 ?預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批 ?實際的業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對偏差要做出解釋和分析 ? 為戰(zhàn)略計劃作進(jìn)一步安排 ? 協(xié)調(diào)組織各部門的工作 ? 制訂管理者的責(zé)任，授權(quán)其開支數(shù)額，告知他要達(dá)到的業(yè)績 ? 獲得一個評估管理者實際業(yè)績的基本標(biāo)準(zhǔn) 分報告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —預(yù)算 68 預(yù)算的內(nèi)容 ? 收入預(yù)算 ? 人力成本與銷售成本 ? 市場費用 ? 行政管理費用 部 門 事業(yè)部 產(chǎn)品部 區(qū)域公司 辦事處 財務(wù)預(yù)算 ? 市場份額 ? 客戶滿意度 ? 行政計劃 ? 人力資源計劃 ? 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新計劃 ? 內(nèi)部系統(tǒng)的協(xié)調(diào)完善 ? …… 計劃預(yù)算 協(xié) 調(diào) 與 相 互 融 合 財務(wù)預(yù)算對區(qū)域公司以及事業(yè)部尤其重要 分報告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —預(yù)算 69 預(yù)算的組織、審批和控制 *預(yù)算委員會 職 能 部 門 公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格 公布預(yù)算制訂的基本假設(shè)，包括：戰(zhàn)略目標(biāo)及對部門要求；并將假設(shè)分解 制訂部門預(yù)算 提供預(yù)算編制方案 協(xié)商預(yù)算方案 分析預(yù)算提案提出意見 修改部門預(yù)算 復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報告 預(yù)算大綱 預(yù)算委員會應(yīng)對部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo) *預(yù)算委員會：非常設(shè)機構(gòu)，由總經(jīng)理牽頭組織 每一季度 /月公司總經(jīng)理需與事業(yè)部經(jīng)理和區(qū)域公司經(jīng)理就計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行深入的回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施 根據(jù)上一年度實際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實際提出年度總指標(biāo)及分解指標(biāo) 由上至下根據(jù)要求指標(biāo)提出計劃、預(yù)算；由上至下進(jìn)行質(zhì)詢和平衡；最終達(dá)成一致 分報告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —預(yù)算 70 預(yù)算指標(biāo)的分解是分權(quán)結(jié)構(gòu)下領(lǐng)導(dǎo)手段的關(guān)鍵，預(yù)算指標(biāo)給績效考評提供了依據(jù) 事業(yè)部經(jīng)理 市場部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 產(chǎn)品部部經(jīng)理 研發(fā)本部經(jīng)理 利潤 /銷售額 市場占有率 年度研發(fā)計劃執(zhí)行度 內(nèi)部滿意度 產(chǎn)品優(yōu)勢 預(yù)算執(zhí)行率（研發(fā)成本） 市場本部經(jīng)理 利潤 /銷售額 市場占有率 內(nèi)部滿意度 年度業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行度 預(yù)算執(zhí)行率（銷售成本） 區(qū)域公司總經(jīng)理 石化事業(yè)部經(jīng)理 分報告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —預(yù)算 利潤 /銷售額 市場份額 制度體系建立、監(jiān)控 技術(shù)安全 預(yù)算執(zhí)行率 產(chǎn)品優(yōu)勢 內(nèi)部滿意率 人力資源計劃完成率 員工滿意度 /流動率 專業(yè)預(yù)算及部門費用預(yù)算執(zhí)行率 內(nèi)部滿意率 利潤 /銷售額 區(qū)域市場份額 預(yù)算執(zhí)行率 年度業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行度 技術(shù)安全 內(nèi)部滿意率 利潤 /銷售額 市場占有率 內(nèi)部滿意度 年度業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行度 預(yù)算執(zhí)行率（銷售成本） 利潤 /銷售額 市場份額 制度體系建立、監(jiān)控 技術(shù)安全 預(yù)算執(zhí)行率 產(chǎn)品優(yōu)勢 內(nèi)部滿意率 利潤 /銷售額 市場份額 制度體系建立、監(jiān)控 預(yù)算執(zhí)行率 產(chǎn)品優(yōu)勢 內(nèi)部滿意率 總經(jīng)理 利潤 /銷售額 品牌建立 /企業(yè)形象 市場占有率 客戶滿意度 產(chǎn)品優(yōu)勢 年度重點發(fā)展計劃執(zhí)行度 員工滿意度 /流動率 注：此表僅說明分解原理，不一定能適合通軟 71 內(nèi)部結(jié)算與分配制度 激勵原則與考評指標(biāo)舉例 分報告之一 72 相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利相一致的結(jié)算單位 ——事業(yè)部、區(qū)域以及產(chǎn)品經(jīng)理部門應(yīng)用內(nèi)部結(jié)算的方式同公司其他部門開展合作，以提高公司有限資源的使用效率，更大程度的適應(yīng)公司快速發(fā)展和外部環(huán)境快速變化的需要。 事業(yè)部 區(qū)域、辦事處 產(chǎn)品經(jīng)理部 公司總部 資源與績效的內(nèi)部結(jié)算 資源與績效的內(nèi)部結(jié)算 通過制定公司主要資源（人力資源、固定資產(chǎn)以及管理費用）的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，使得各結(jié)算單位作出的總預(yù)算能夠涵蓋公司的總成本。 考慮到公司目前正處于快速發(fā)展時期以及公司新的管理模式剛剛起用，將公司層面上投入的主要針對公司長期發(fā)展的相關(guān)成本費用作為公司單列費用，不由各具體外部項目來承擔(dān)。 事業(yè)部 +區(qū)域 +產(chǎn)品經(jīng)理部門 +公司本部的成本預(yù)算 =公司總的成本預(yù)算 與項目相關(guān)的費用結(jié)算是內(nèi)部結(jié)算的重點 分報告之一 授權(quán)與激勵 —內(nèi)部結(jié)算與分配制度 73 內(nèi)部結(jié)算 公司內(nèi)部價格的制定方法 公司成本的構(gòu)成要素 公司成本分為固定成本和變動成本兩部分。從事業(yè)部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的角度來講，固定成本是指與具體的外部項目不直接發(fā)生關(guān)系的成本，項目經(jīng)理基本上不能控制的成本，主要包括營銷、管理、公共設(shè)施和研發(fā)成本。公司的固定成本隨著公司規(guī)模的擴大而增加。 變動成本是指與公司的外部項目直接發(fā)生關(guān)系的成本，主要包括項目所使用的人財物資源的成本。成本結(jié)構(gòu)圖如下： 總成本 變動成本 公司級研發(fā)費 行政管理費 市場費用 、 公共設(shè)施費 固定成本 ? 價格先低后高，讓事業(yè)部、區(qū)域、產(chǎn)品經(jīng)理部有適應(yīng)時間 ? 員工價格分出層次 ? 管理費用與固定成本攤銷到相應(yīng)的員工頭上 公司內(nèi)部價格的制定原則 分報告之一 授權(quán)與激勵 —內(nèi)部結(jié)算與分配制度 內(nèi)部價格 =員工工資 *內(nèi)部價格系數(shù) 內(nèi)部價格系數(shù)一般為 35，不同的崗位應(yīng)該有不同的系數(shù) 74 事業(yè)部與公司其他部門的結(jié)算 與公司本部發(fā)生結(jié)算 事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 與公司本部發(fā)生結(jié)算 (市場、公關(guān)） 事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 區(qū)域公司與事業(yè)部發(fā)生結(jié)算 大項目可以允許事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 區(qū)域公司與事業(yè)部發(fā)生結(jié)算 事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 與公司本部發(fā)生結(jié)算（區(qū)域公司、市場部、研發(fā)部） 事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 區(qū)域與其發(fā)生結(jié)算 事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 與公司總部結(jié)算 研發(fā) 市場推廣 銷售 二次開發(fā) 售后服務(wù) 產(chǎn)品維護(hù) 分報告之一 授權(quán)與激勵 —內(nèi)部結(jié)算與分配制度 75 以下事件發(fā)生時事業(yè)部的結(jié)算方向 事業(yè)部委托公司本部對其產(chǎn)品進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)改進(jìn) 公司級的市場推廣費用 單個行業(yè)的市場推廣 事業(yè)部赴區(qū)域開展售前工作 事業(yè)部與區(qū)域公司共同協(xié)作打大單 區(qū)域委托事業(yè)部開展二次開發(fā)工作 事業(yè)部與區(qū)域共同承擔(dān)二次開發(fā)工作 售后服務(wù)由區(qū)域承擔(dān)責(zé)任，如需事業(yè)部支持 產(chǎn)品維護(hù)由事業(yè)部承擔(dān)責(zé)任，如需在區(qū)域完成 …… 大型改動由公司承擔(dān)，中型改動的小部分預(yù)算由事業(yè)部承擔(dān) 由各事業(yè)部與區(qū)域公司分?jǐn)?，公司給予投入 由各事業(yè)部委托市場部公關(guān)部門執(zhí)行，預(yù)算由事業(yè)部承擔(dān) 由區(qū)域承擔(dān)預(yù)算，預(yù)算撥給事業(yè)部，績效歸區(qū)域 可以互不算預(yù)算，績效共擔(dān) 由區(qū)域承擔(dān)預(yù)算，預(yù)算撥給事業(yè)部，績效歸區(qū)域 可以互不算預(yù)算，績效共擔(dān) 由區(qū)域承擔(dān)預(yù)算，預(yù)算撥給事業(yè)部 由事業(yè)部承擔(dān)預(yù)算，預(yù)算撥給區(qū)域 …… 分報告之一 授權(quán)與激勵 —內(nèi)部結(jié)算與分配制度 76 產(chǎn)品經(jīng)理部與公司其他部門的結(jié)算 產(chǎn)品經(jīng)理部由于沒有自己獨立的開發(fā)人員與銷售人員，因此他的行動方方面面都與預(yù)算和內(nèi)部結(jié)算有關(guān) 與公司本部發(fā)生結(jié)算 與公司本部發(fā)生結(jié)算 (市場、公關(guān)） 區(qū)域公司與產(chǎn)品經(jīng)理部發(fā)生結(jié)算 大項目可以允許產(chǎn)品經(jīng)理部內(nèi)部調(diào)整 產(chǎn)品經(jīng)理部與公司本部發(fā)生結(jié)算 與公司本部發(fā)生結(jié)算（區(qū)域公司、市場部、研發(fā)部） 區(qū)域與其發(fā)生結(jié)算 與公司總部結(jié)算 研發(fā) 市場推廣 銷售 二次開發(fā) 售后服務(wù) 產(chǎn)品維護(hù) 分報告之一 授權(quán)與激勵 —內(nèi)部結(jié)算與分配制度 77 以下事件發(fā)生時產(chǎn)品經(jīng)理部的結(jié)算方向 產(chǎn)品經(jīng)理部委托公司本部對其產(chǎn)品進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)改進(jìn) 公司級的市場推廣費用 單個行業(yè)的市場推廣 產(chǎn)品經(jīng)理部赴區(qū)域開展售前工作 產(chǎn)品經(jīng)理部與區(qū)域公司共同協(xié)作打大單 區(qū)域委托產(chǎn)品經(jīng)理部開展二次開發(fā)工作 產(chǎn)品經(jīng)理部與區(qū)域共同承擔(dān)二次開發(fā)工作 售后服務(wù)由區(qū)域承擔(dān)責(zé)任，如需產(chǎn)品經(jīng)理部支持 產(chǎn)品維護(hù)由產(chǎn)品經(jīng)理部撥預(yù)算給研發(fā)本部完成 …… 大型改動由公司承擔(dān)，中型改動的小部分預(yù)算由產(chǎn)品經(jīng)理部承擔(dān) 由各產(chǎn)品經(jīng)理部與事業(yè)部、區(qū)域公司分?jǐn)?，公司給予投入 由各產(chǎn)品經(jīng)理部委托市場部公關(guān)部門執(zhí)行，預(yù)算由產(chǎn)品經(jīng)理部承擔(dān) 由產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)預(yù)算，產(chǎn)品經(jīng)理部將預(yù)算撥給區(qū)域，績效歸產(chǎn)品經(jīng)理部 可以互不算預(yù)算，績效共擔(dān) 由區(qū)域承擔(dān)預(yù)算，預(yù)算撥給產(chǎn)品經(jīng)理部，績效歸區(qū)域 可以互不算預(yù)算，績效共擔(dān) 由區(qū)域承擔(dān)預(yù)算，預(yù)算撥給產(chǎn)品經(jīng)理部 由產(chǎn)品經(jīng)理部承擔(dān)預(yù)算，預(yù)算撥給研發(fā)本部 …… 分報告之一 授權(quán)與激勵 —內(nèi)部結(jié)算與分配制度 78 產(chǎn)品經(jīng)理部的預(yù)算管理建議 text 年初由公司本部撥預(yù)算給產(chǎn)品經(jīng)理部門（ 預(yù)算包括資金與人員） 產(chǎn)品經(jīng)理部門用預(yù)算金額從研發(fā)部“租”研發(fā)人員，組成產(chǎn)品團(tuán)隊 產(chǎn)品經(jīng)理部門用預(yù)算金額從市場部“租”售前支持人員與市場推廣人員，組成推廣團(tuán)隊 產(chǎn)品經(jīng)理部門用預(yù)算金額從區(qū)域公司或其他辦事處“租”銷售人員，組成銷售網(wǎng)絡(luò)，但銷售網(wǎng)絡(luò)的管理與控制仍由各自的主管領(lǐng)導(dǎo) 由產(chǎn)品部“租借”的區(qū)域業(yè)務(wù)員必須保證80%的時間來保證該產(chǎn)品的推廣與銷售 分報告之一 授權(quán)與激勵 —內(nèi)部結(jié)算與分配制度 79 激勵原則與考評指標(biāo)舉例 一、職業(yè)生涯： 為每一個員工設(shè)計職業(yè)生涯，讓其積極主動地成長 二、企業(yè)文化： 任何一個成功的企業(yè)都由于每位員工價值觀的一致，而有著和諧的企業(yè)文化氛圍。在這個環(huán)境中每一個員工都感到自己的工作是有價值的，他們得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事們的尊重，他們自身可以伴隨著企業(yè)的發(fā)展而成長。企業(yè)就像一個家庭，其中每個成員既遵循一些基本的行為規(guī)范，又能夠得到彼此的關(guān)心和愛護(hù)，他們發(fā)自內(nèi)心地愿意使這個大家庭發(fā)展壯大。 三、人盡其才： 企業(yè)尊重人才使每個人特別是那些確有專長的員工發(fā)揮所長是穩(wěn)定人心的根本方法。根據(jù)馬斯洛對人類需求的劃分，人們在滿足對于生存的基本需求之后，必然渴望得到更高層次的需求滿足，人們希望發(fā)揮其所學(xué)，為社會作出更多的貢獻(xiàn)，創(chuàng)造出更加輝煌的人生價值。因此，企業(yè)為他們提供適當(dāng)?shù)奈枧_，使他們得以一展抱負(fù)，才是留住人才的最根本的方法。此外，對員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)也是一個不應(yīng)忽視的問題。經(jīng)驗表明，有不少人才是因為沒有與企業(yè)的行為規(guī)范或企業(yè)運營和發(fā)展方向相吻合而失去其發(fā)揮出應(yīng)有作用的機會，而這些本來是可以通過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)課程