【正文】 ◆ 舉例要具體，不要空泛?！澳惬@得了不正當?shù)睦?，”就是空泛的；“你在臨時休息時歇了二十分鐘而別人都只歇了五分鐘，”這是具體的。 ◆ 當下屬可能干得更好時，你的意見要直截了當。 ◆ 確使屬下清楚地聽到你的話。讓他重復(fù)你說過的話，特別是那些愉快的話。 ◆ 要注意你不是在滿足自己的要求，而是在滿足屬下的要求。 ◆ 不要隨便問“為什么”。如果你問他為什么用這種方法完成任務(wù)而不用另一種更有效的方法，當然沒錯。但可能涉及到其心理或者其童年往事，還是小心為妙。 ◆ 注意下屬的需求、情緒等。有些下屬可能總是順從，你說什么就聽什么，你很難知道他們對所受到的評價有何反應(yīng)。 精品資料網(wǎng) 有做好一項工作的成就感 做得好有人賞識 擔負更多的工作責任，熱情高漲 在本企業(yè)工作中成長 合理的、以績效控制為目的的目標管理應(yīng)使員工獲得充分激勵 精品資料網(wǎng) 目錄 ? KPI考評體系 ? 預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系 ? 嚴格的執(zhí)行過程 —— 目標管理體系 ? 2023年普通公司主要管理崗位的 KPI指標和實施考核的建議 精品資料網(wǎng) 普通總體戰(zhàn)略目標在 2023年的時間軸上展開，分為籌備期、試運行期、推出期，處于初創(chuàng)時期 第三步：正式推出 第二步：試運行 第一步：項目籌備 階段性標志 ?項目團隊正式開始工作 ?主要人員上崗 ?完成物理設(shè)施建設(shè) ?完成備貨 ?各地 DC開展銷售工作 ?加盟經(jīng)銷商 /零售商開始開展實際銷售業(yè)務(wù) ?加盟經(jīng)銷商統(tǒng)一形象 ?以普通連鎖名義開展業(yè)務(wù) ?全國市場上全面推出普通連鎖服務(wù) 目標 ?物理設(shè)施完成 ?產(chǎn)品線規(guī)劃基本完成 ?信息系統(tǒng)規(guī)劃完成 ?供應(yīng)商合作規(guī)則確立 ?經(jīng)銷商合作規(guī)則確立 ?各供應(yīng)商與普通連鎖簽署供貨協(xié)議 ?各經(jīng)銷商與普通連鎖簽署供貨協(xié)議 ?形成完整產(chǎn)品線，且貨源穩(wěn)定 ?形成穩(wěn)定的供應(yīng)商名錄 ?建立質(zhì)量檢測體系 ?信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等調(diào)試完善 ?篩選、穩(wěn)定經(jīng)銷商 ?確定經(jīng)銷商加盟規(guī)則 ?完善銷售預(yù)測功能 ?確定管理制度和業(yè)務(wù)流程 ?統(tǒng)一渠道形象 ?確定加盟商管理制度和業(yè)務(wù)流程 ?考評第二步工作的業(yè)績 ?修改試運營中出現(xiàn)的問題 ?市場推廣活動 ?政府公關(guān)活動 ?檢驗銷售預(yù)測 ?繼續(xù)完善前兩步中的遺漏 ?開始地域擴張 時間 ?三到四個月 ?六個月 ?（預(yù)計在 2023年年底） 普通連鎖 精品資料網(wǎng) 普通公司處于初創(chuàng)階段的自身和環(huán)境特點，運用 KPI考核體系的條件不充分，需要一個漸進的導(dǎo)入過程 ? 階段性工作比重較大： ? 公司籌建、 DC建設(shè)、流程和規(guī)章建設(shè)等工作具有階段性特點 ? 經(jīng)營管理層和職能部門非常規(guī)工作比重較大 ? 環(huán)境不確定性因素較多： ? 對各地的市場情況還處于摸索階段，對市場缺少跟蹤和快速反應(yīng)的條件； ? 和供應(yīng)商的合作關(guān)系剛剛開始建立，對供應(yīng)商的質(zhì)量、服務(wù)缺乏把握； ? 內(nèi)部管理和流程運作處于磨合期，需要不斷地邊事件邊改善 ? 市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和效果有待于落實 ? 歷史數(shù)據(jù)缺乏： ? 沒有相關(guān)數(shù)據(jù)的支撐，對 KPI指標確定缺少依據(jù)，需要一個完善的過程 ? 缺乏 KPI考核體系管理的經(jīng)驗 運用 KPI考核體系需要一個漸進的導(dǎo)入過程 精品資料網(wǎng) 普通公司運用 KPI考核體系推進的原則是先業(yè)務(wù)部門，后全面推廣；先 KPI和主管考評相結(jié)合，后以 KPI考評為主 ?部分部門經(jīng)理以上采用KPI考核體系 ?KPI考核和主管考評并重 ?KPI指標在總體考評中的比重較小 ?全部部門經(jīng)理以上崗位采用 KPI考核體系 ?KPI考核和主管考評并重 ?KPI指標在總體考評中的比重相當 ?全部部門經(jīng)理以上崗位采用 KPI考核體系 ?關(guān)鍵的基層崗位全部采用 KPI考評體系 ?KPI考核為主 ?KPI指標在總體考評中的比重占 80％以上 ?起步階段 ?流程基本穩(wěn)定 ?網(wǎng)絡(luò)初步建成 ?企業(yè)運作穩(wěn)定 ?KPI 考核體系運用成熟 從哪兒入手需要從現(xiàn)階段工作重點和可操作性來考慮 精品資料網(wǎng) 完整的績效考評體系包括 KPI考評和主管考評兩部分，要注重 KPI考評和主管考評相接合 績效考評體系 KPI考評 主管考評 ? 可量化、易統(tǒng)計、好控制的指標 ? 考評期內(nèi)的關(guān)鍵工作 ? 計劃和預(yù)算的控制重點 ? 非重點工作內(nèi)容 ? 難以量化的指標 ? 常規(guī)工作 ? 規(guī)范性指標 崗位 KPI考核的比重 主管評定的比重 總經(jīng)理 50% 50% 營銷副總 50% 50% 產(chǎn)品副總 50% 50% 辦公室主任 30% 70% 財務(wù)部經(jīng)理 30% 70% 信息部經(jīng)理 30% 70% 銷售部經(jīng)理 50% 50% 產(chǎn)品部經(jīng)理 50% 50% 物流部經(jīng)理 50% 50% 銷售員 50% 50% 2023年 KPI考核和主管考核的比重建議 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預(yù)算大綱（企業(yè)目標） 公司整體目標 財務(wù)目標 非財務(wù)目標 收入目標 成本目標 費用目標 投資目標 零售終端開發(fā)目標 配送效率目標 人力資源目標 產(chǎn)品組合目標 建設(shè)目標 完成籌備、試運行，正式推出普通連鎖 示意，討論 總銷售收入 2 億，其中批發(fā)業(yè)務(wù)銷售收入 萬元，萬向采購產(chǎn)品銷售收入 萬元，外部采購銷售收入 萬元 采購成本控制在 萬元、運作費用控制目標 萬元，庫存總量控制在 萬元 管理費用、銷售費用、財務(wù)費用以及壞帳準備的控制目標 總投資控制在 萬元 建立 4～ 6個 DC, 吸引 320－ 600個網(wǎng)點 配送反應(yīng)速度 小時，配送準確度達到 ％，退換貨比例控制在 ％ 總部和 DC人員到位，組織相關(guān)培訓(xùn) 產(chǎn)品線達到桑塔納配件 100種，捷達配件 100種，原廠件和副廠件比例為 ： ，品牌產(chǎn)品比例為 ％ 組織逐步健全穩(wěn)定運作、流程順暢，信息系統(tǒng)健全運作 …… 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預(yù)算大綱 —— 收入目標分解 財務(wù)目標 收入目標 成本目標 費用目標 投資目標 批發(fā)業(yè)務(wù) 萬向產(chǎn)品 采購產(chǎn)品 總體 DC1 DC2 DC3 …… （合計） （合計） （合計） （合計） ? 總體銷售指標落實在銷售部 ? 銷售目標具體分解到各個 DC， 并按照時間軸（例如季度）展開 ?一季度 ?二季度 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預(yù)算大綱 —— 成本目標分解 財務(wù)目標 收入目標 成本目標 費用目標 投資目標 批發(fā)產(chǎn)品 采購產(chǎn)品 總體 DC1 DC2 DC3 …… （合計） （合計） （合計） （合計） ? 產(chǎn)品成本指采購成本，產(chǎn)品部負責 ? 對應(yīng)于銷售收入，采購成本應(yīng)當分解到DC ?一季度 ?二季度 萬向產(chǎn)品 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預(yù)算大綱 —— 費用目標分解 財務(wù)目標 收入目標 成本目標 費用目標 投資目標 財務(wù)費用 銷售費用 管理費用 推廣費用 總體 DC1 DC2 DC3 …… （合計） （合計） （合計） （合計） 按部門分解 ? 2023年市場推廣工作是重點，推廣費用單列考核目標 ? 財務(wù)費用的控制重要在于流動資金的控制 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預(yù)算大綱 —— 費用目標分解 財務(wù)目標 收入目標 成本目標 費用目標 稅收目標 投資目標 建筑費用 信息系統(tǒng) 辦公設(shè)備 運輸設(shè)備 總體 DC1 DC2 DC3 …… （合計） （合計） （合計） （合計） ? 分解到各個 DC， 但只考核總部，歸口部門市辦公室 ? 總部各部門的建設(shè)投資也需要分解 ? 投資目標的控制在于不超出，不要求節(jié)約費用，是單向考核目標 物流設(shè)備 檢驗設(shè)備 按部門分解 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預(yù)算大綱 —— 零售終端開發(fā)目標分解 DC數(shù)量 市場覆蓋率 非財務(wù)目標 零售終端開發(fā)目標 配送效率目標 人力資源目標 產(chǎn)品組合目標 零售商數(shù)量 平均銷量 建設(shè)目標 終端銷售占有率 鋪貨零售商 /當?shù)乜偭闶凵? 鋪貨零售商的平均銷售規(guī)模 鋪貨零售商的銷售收入中來自普通公司的產(chǎn)品比例 DC建設(shè)計劃的完成情況 零售商總數(shù)，每個 DC下的零售商數(shù)量 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預(yù)算大綱 —— 配送效率目標分解 反應(yīng)速度 配送準確度 客戶投訴率 非財務(wù)目標 零售終端開發(fā)目標 配送和服務(wù)目標 人力資源目標 產(chǎn)品組合目標 建設(shè)目標 客情關(guān)系 時間達成率 客戶投訴處理 ?客戶滿意度 配送貨物的正確性，包括倉庫貨物管理和送貨過程管理 送貨按照客戶的要求準時達到，包括外包的物流 從客戶要求送貨到送貨到達的時間 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預(yù)算大綱 —— 產(chǎn)品組合目標分解 產(chǎn)品引入 采購周期 供應(yīng)商引入 非財務(wù)目標 零售終端開發(fā)目標 配送和服務(wù)目標 人力資源目標 產(chǎn)品組合目標 建設(shè)目標 一級代理供應(yīng)商數(shù)量 /產(chǎn)品數(shù)量 , 原廠件和副廠件比例 品牌供應(yīng)商比例，質(zhì)量免檢供應(yīng)商比例，鋪貨比例，退換貨條件 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預(yù)算大綱 —— 人力資源目標分解 組織協(xié)調(diào)性 員工培訓(xùn) 人員配備 員工流動率 培訓(xùn)是重點： ?培訓(xùn)覆蓋度，新進員工和老員工培訓(xùn) ?培訓(xùn)頻次和頻段 ?培訓(xùn)內(nèi)容，基本和技能 ?培訓(xùn)結(jié)果評價（基本：準備、過程，及格率） 非財務(wù)目標 零售終端開發(fā)目標 配送和服務(wù)目標 人力資源目標 產(chǎn)品組合目標 建設(shè)目標 組織設(shè)置完成；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置合理、部門之間職責分明、分工協(xié)作、沒有職能沖突 人員招聘和上崗 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預(yù)算大綱 —— 建設(shè)目標分解 增值流程 信息系統(tǒng) 管理制度 ? 總部負責流程、制度、信息系統(tǒng)的建立和改善 ? DC負責流程、制度、信息系統(tǒng)運作檢驗和改善建議 非財務(wù)目標 零售終端開發(fā)目標 配送和服務(wù)目標 人力資源目標 產(chǎn)品組合目標 建設(shè)目標 業(yè)務(wù)流程建立和完善 業(yè)務(wù)流程執(zhí)行情況 業(yè)務(wù)流程改善 財務(wù)管理等專項制度，部門管理制度等建立和完善 制度執(zhí)行 信息系統(tǒng)的建立 信息系統(tǒng)的運作 精品資料網(wǎng) 常用的財務(wù)評價性指標可以通過一個指標反映多個方面的綜合情況，常常被作為總經(jīng)理的 KPI指標 財務(wù)評價性指標 財務(wù)結(jié)構(gòu) 償債能力 經(jīng)營能力 獲利能力 現(xiàn)金流量 財務(wù)增加值 資產(chǎn)報酬率 毛利率 稅前利潤率 ? 財務(wù)評價性指標是常用的反應(yīng)財務(wù)狀況的指標，可以在財務(wù)指標考核中應(yīng)用 ? 這些指標主要考核總部經(jīng)理層 ? 同時考核 DC負責人的指標：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、毛利率、稅前利潤率、現(xiàn)金流量比率 ? 同時考核產(chǎn)品部的指標：毛利率、存貨周轉(zhuǎn)率、稅前利潤率 ? 同時考核財務(wù)部的指標：資產(chǎn)負債率、稅前利潤率 ? 同時考核銷售部的指標：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、稅前利潤率 現(xiàn)金流量比率 資產(chǎn)負債率 長期資金比率 流動比 速動比 應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 ?損益表 ?資產(chǎn)負債表 ?現(xiàn)金流量表 ?杜邦分析 ?注：財務(wù)增加值＝凈利潤－資本成本 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預(yù)算大綱 —— 財務(wù)目標分解匯總表 目標 目標分解 量化指標 定性指標 總經(jīng)理 營銷副總 產(chǎn)品副總 總部職能部門 DC 指標 類型 性質(zhì) 指標 性質(zhì) 銷售部 產(chǎn)品部 物流部 辦公室 財務(wù)部 信息部 收入目標 銷售收入 銷售收入 效 177。 √ √ √ √ √ 成本目標 采購成本 采購價格 經(jīng) 177。 √ √ 采購費用總額 經(jīng) 177。 √ √ 貨物在途損耗額 經(jīng)