【正文】 合計） ? 總體銷售指標落實在銷售部 ? 銷售目標具體分解到各個 DC， 并按照時間軸（例如季度）展開 ?一季度 ?二季度 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預算大綱 —— 成本目標分解 財務目標 收入目標 成本目標 費用目標 投資目標 批發(fā)產(chǎn)品 采購產(chǎn)品 總體 DC1 DC2 DC3 …… （合計） （合計） （合計） （合計） ? 產(chǎn)品成本指采購成本，產(chǎn)品部負責 ? 對應于銷售收入，采購成本應當分解到DC ?一季度 ?二季度 萬向產(chǎn)品 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預算大綱 —— 費用目標分解 財務目標 收入目標 成本目標 費用目標 投資目標 財務費用 銷售費用 管理費用 推廣費用 總體 DC1 DC2 DC3 …… （合計） （合計） （合計） （合計） 按部門分解 ? 2023年市場推廣工作是重點，推廣費用單列考核目標 ? 財務費用的控制重要在于流動資金的控制 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預算大綱 —— 費用目標分解 財務目標 收入目標 成本目標 費用目標 稅收目標 投資目標 建筑費用 信息系統(tǒng) 辦公設(shè)備 運輸設(shè)備 總體 DC1 DC2 DC3 …… （合計） （合計） （合計） （合計） ? 分解到各個 DC， 但只考核總部，歸口部門市辦公室 ? 總部各部門的建設(shè)投資也需要分解 ? 投資目標的控制在于不超出，不要求節(jié)約費用，是單向考核目標 物流設(shè)備 檢驗設(shè)備 按部門分解 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預算大綱 —— 零售終端開發(fā)目標分解 DC數(shù)量 市場覆蓋率 非財務目標 零售終端開發(fā)目標 配送效率目標 人力資源目標 產(chǎn)品組合目標 零售商數(shù)量 平均銷量 建設(shè)目標 終端銷售占有率 鋪貨零售商 /當?shù)乜偭闶凵? 鋪貨零售商的平均銷售規(guī)模 鋪貨零售商的銷售收入中來自普通公司的產(chǎn)品比例 DC建設(shè)計劃的完成情況 零售商總數(shù)，每個 DC下的零售商數(shù)量 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預算大綱 —— 配送效率目標分解 反應速度 配送準確度 客戶投訴率 非財務目標 零售終端開發(fā)目標 配送和服務目標 人力資源目標 產(chǎn)品組合目標 建設(shè)目標 客情關(guān)系 時間達成率 客戶投訴處理 ?客戶滿意度 配送貨物的正確性，包括倉庫貨物管理和送貨過程管理 送貨按照客戶的要求準時達到，包括外包的物流 從客戶要求送貨到送貨到達的時間 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預算大綱 —— 產(chǎn)品組合目標分解 產(chǎn)品引入 采購周期 供應商引入 非財務目標 零售終端開發(fā)目標 配送和服務目標 人力資源目標 產(chǎn)品組合目標 建設(shè)目標 一級代理供應商數(shù)量 /產(chǎn)品數(shù)量 , 原廠件和副廠件比例 品牌供應商比例，質(zhì)量免檢供應商比例，鋪貨比例，退換貨條件 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預算大綱 —— 人力資源目標分解 組織協(xié)調(diào)性 員工培訓 人員配備 員工流動率 培訓是重點： ?培訓覆蓋度，新進員工和老員工培訓 ?培訓頻次和頻段 ?培訓內(nèi)容，基本和技能 ?培訓結(jié)果評價（基本：準備、過程，及格率） 非財務目標 零售終端開發(fā)目標 配送和服務目標 人力資源目標 產(chǎn)品組合目標 建設(shè)目標 組織設(shè)置完成；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置合理、部門之間職責分明、分工協(xié)作、沒有職能沖突 人員招聘和上崗 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預算大綱 —— 建設(shè)目標分解 增值流程 信息系統(tǒng) 管理制度 ? 總部負責流程、制度、信息系統(tǒng)的建立和改善 ? DC負責流程、制度、信息系統(tǒng)運作檢驗和改善建議 非財務目標 零售終端開發(fā)目標 配送和服務目標 人力資源目標 產(chǎn)品組合目標 建設(shè)目標 業(yè)務流程建立和完善 業(yè)務流程執(zhí)行情況 業(yè)務流程改善 財務管理等專項制度，部門管理制度等建立和完善 制度執(zhí)行 信息系統(tǒng)的建立 信息系統(tǒng)的運作 精品資料網(wǎng) 常用的財務評價性指標可以通過一個指標反映多個方面的綜合情況，常常被作為總經(jīng)理的 KPI指標 財務評價性指標 財務結(jié)構(gòu) 償債能力 經(jīng)營能力 獲利能力 現(xiàn)金流量 財務增加值 資產(chǎn)報酬率 毛利率 稅前利潤率 ? 財務評價性指標是常用的反應財務狀況的指標，可以在財務指標考核中應用 ? 這些指標主要考核總部經(jīng)理層 ? 同時考核 DC負責人的指標：存貨周轉(zhuǎn)率、應收帳款周轉(zhuǎn)率、毛利率、稅前利潤率、現(xiàn)金流量比率 ? 同時考核產(chǎn)品部的指標：毛利率、存貨周轉(zhuǎn)率、稅前利潤率 ? 同時考核財務部的指標：資產(chǎn)負債率、稅前利潤率 ? 同時考核銷售部的指標：應收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、稅前利潤率 現(xiàn)金流量比率 資產(chǎn)負債率 長期資金比率 流動比 速動比 應收款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 ?損益表 ?資產(chǎn)負債表 ?現(xiàn)金流量表 ?杜邦分析 ?注：財務增加值＝凈利潤－資本成本 精品資料網(wǎng) 2023年普通公司的預算大綱 —— 財務目標分解匯總表 目標 目標分解 量化指標 定性指標 總經(jīng)理 營銷副總 產(chǎn)品副總 總部職能部門 DC 指標 類型 性質(zhì) 指標 性質(zhì) 銷售部 產(chǎn)品部 物流部 辦公室 財務部 信息部 收入目標 銷售收入 銷售收入 效 177。 ◆ 確使屬下清楚地聽到你的話。最主要的是主管必須對他的部屬在公司未來的前程發(fā)展表示足夠的重視。這部分工作是由主管和部屬擔任，自我評價的結(jié)果一般做參考性使用。關(guān)鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解 對關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況要進行量化描述，可以對每一 KPI指標建立五分制的“ KPI定義指標表 ” 目標分解 指標穩(wěn)定 執(zhí)行者可控 量化描述 KPI 指 標 設(shè) 計 要 點 精品資料網(wǎng) KPI考評指標分效益類、營運類和組織類三大考核方向 ?體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務指標 ?全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力 ?資產(chǎn)盈利效率 ?現(xiàn)金獲得能力 ?盈利水平 ?投資資本回報率 ?自由現(xiàn)金流 ?利潤總額 /稅息前利潤 效益類 營運類 組織類 界定 考核目的 類別細分 舉例 ?實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量 ?實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標 ?衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰(zhàn)略及財務目標完成的能力 ?衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力 ?成本控制 ?收入管理 ?資產(chǎn)投資管理 ?進度管理 ?科研管理 ?崗位設(shè)置與聘用 ?考核培訓與培養(yǎng) ?薪酬福利 ?員工總數(shù) ?培訓覆蓋率 ?員工滿意度 ?部門管理費用 ?市場份額 ?實際資本支出與市場預算差異 ?產(chǎn)量計劃完成率 ?科技進步貢獻率 精品資料網(wǎng) KPI指標體系設(shè)計的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標普通分解的過程，也是公司上下級之間溝通的過程 制作考核表單和考評制度 關(guān)鍵業(yè)績指標量化描述 確定關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)值 確定關(guān)鍵業(yè)績指標項目 制定公司各級計劃預算 確定公司總體目標 ?每年末，由董事會和經(jīng)理層共同討論確定下一年度公司的整體戰(zhàn)略目標 ?在公司戰(zhàn)略的指導下，對整體目標進行初步的分解，從公司的總體目標出發(fā)，考慮實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素 ?從總體目標和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，考慮各個部門應當如何支持和保證各因素的實現(xiàn) ?從指標的重要性、可考察性和執(zhí)行者可控性三方面評價，選擇關(guān)鍵業(yè)績指標并確定相應權(quán)重 ?每年末，召開高層經(jīng)理會議，討論下一年度的預算大綱 ?各部門根據(jù)公司預算大綱制定各部門的計劃和預算 ?匯總各部門預算，經(jīng)理層最后確定各部門計劃預算，并調(diào)整確定公司整體計劃預算 ?根據(jù)已經(jīng)制定的工作計劃和資金預算，結(jié)合業(yè)績期望，確定各項指標應當達到的目標值，即確定評分標準 ?確定資料來源部門 ?對每一個被考評部門，匯總該部門所有的考評指標和評分標準，建立部門業(yè)績考評表 ?制定確保 KPI考評體系順利實施的相關(guān)制度文件和流程文件 ?確定業(yè)績考評的評價角度 ?對關(guān)鍵業(yè)績指標和落實的指標值，建立五分制的 “ 部門KPI考核定義表 ” ? ? ? ? ? ? 精品資料網(wǎng) 業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務單位間的職責分配 制定公司戰(zhàn)略和年度預算，設(shè)定總體目標 制定總部部門戰(zhàn)略，年度預算與整體目標 對 KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見 制定 DC戰(zhàn)略，年度預算與整體目標 對 KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見 制定 DC部門整體目標及預算 對 KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見 制定中層以上管理者的 KPI考評指標和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)部門經(jīng)理的業(yè)績合同樣板示例 分解部門整體目標至各個 KPI考評指標 分解 DC整體目標至各個 KPI考評指標 分解 DC部門目標至各個崗位的 KPI考評指標 中高層管理者業(yè)績合同初稿（ KPI考評指標與目標值） 與中高層管理者簽訂業(yè)績合同 反饋意見 制定并與總部部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同 反饋意見 制定并與 DC部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同 反饋意見 分解總公司整體目標至各 KPI考評指標 協(xié)商簽定業(yè)績合同 制定業(yè)績合同樣板 設(shè)定權(quán)重 量化目標 發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營計劃 選擇考核指標 按總公司年度預算確定KPI考評指標目標值 按 DC部門預算確定 KPI考評指標目標值 按 DC預算確定 KPI考評指標目標值 按總部部門預算確定 KPI考評指標目標值 DC部門 DC 總部部門 公司總部 /總裁 責任方 精品資料網(wǎng) 業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以 DC總經(jīng)理為例） ?審核批準－副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員 ， DC總經(jīng)理 /副總經(jīng)理 ?審核批準－副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員 ， DC總經(jīng)理 /副總經(jīng)理 ?發(fā)起－副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員 ， DC總經(jīng)理 /副總經(jīng)理 ?協(xié)助各級部門確定目標值 ?提供和督促下級財務部門提供確定目標所需的數(shù)據(jù) ?協(xié)助各級部門確定目標值 ?反饋意見和認同 ? 提供意見 ? 提供意見 ?提出考核辦法 ?制定職能部門全體人員、 DC總 / 副總經(jīng)理、 DC下屬部門經(jīng)理業(yè)績合同 ?收集、匯總業(yè)績合同 協(xié)商簽定業(yè)績合同 制定業(yè)績合同樣板 設(shè)定權(quán)重 量化目標 發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營計劃 選擇考核指標 銷售部 總裁 財務部 物流部 辦公室 DC總經(jīng)理 ?參與討論并認同 ?簽訂業(yè)績合同 ?協(xié)調(diào)推動簽訂過程 責任方 ? 提供意見 精品資料網(wǎng) ?完成目標額 120%以上 ?完成目標額 100% ?完成目標額 80% ?完成目標額 70% ?完成目標額 60%或以下 KPI考評指標的計算方法 —— KPI評分分值定義 實際完成情況 ?相當于目標 120%以上 ?相當于目標 100% ?相當于目標 80% ?相當于目標 70% ?相當于目標 60%以下 B、 定性指標 A、 定量指標 實際完成量 分值 ?很好： 5分 ?良好： 4分 ?正常： 3分 ?不足： 2分 ?很差： 1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 精品資料網(wǎng) 遠超目標 5 超過目標 4 達到目標 3 遠低目標 1 低於目標 2