品質意識的提升培訓教材(ppt37頁)-資料下載頁
2025-03-09 12:28本頁面
【正文】 量培訓與教育貫穿于質量管理始終。 到 60年代，日本創(chuàng)造性地發(fā)展了全面質量管理理論和方法，先后提出了“品質圈 QCC” 、“ TQM” 等新理論和新方法，還培養(yǎng)了一大批各種層次的質量人才。人的質量的決定了產品質量也決定了國家的經濟。不到半個世紀，日本的汽車、鋼鐵、電子 、家電、照相機等一大批產品質量超過美歐國家，位居世界前列，“日本制造”已成為優(yōu)質產品的代名詞，日本也成為僅次于美國的世界第二大經濟強國。 品質意識的提升 — 全面質量管理（ TQM) Confidential 案例三 曰本發(fā)現戴明 戰(zhàn)敗后的日本，經濟一片狼藉。彈丸小國，面積比美國的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國的一半，并且?guī)缀鯖]有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。 他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產品輸入海外市場，但產品上的“ Made in Japan(日本制造 )” 標記成了國際上的大笑話，因為它是劣質產品的代名詞。 在此之前，美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內的大批專家，到日本做過一般性訪問。 1950年 6月，戴明到達東京。 7月 13日晚，科工協(xié)會長設宴歡迎戴明。日本最有實力的 21位企業(yè)家全部到場，無一缺席?！胺块g里人數不多，卻控制著日本當時 80％的資本?！彼裕斔卮稹叭毡酒髽I(yè)應該如何向美國企業(yè)學習管理”時，便直言相告：“不要復制美國模式。你們只要運用統(tǒng)計分析，建立質量管理機制， 5年之后，你們產品的質量將超過美國。 品質意識的提升 — 全面質量管理（ TQM) Confidential 當時無人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復戰(zhàn)前的生產水平。 8月初戴明應邀舉辦第一次培訓課，日本的工程師和高級管理人員來了 230多人聽講。 戴明告訴他們： “體制和質量都需要不斷改進，提高是無止境的。如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可降低成本，而勿需加大投入” 此后 30年，戴明在日本舉辦全面質量管理培訓及咨詢，日本各地自發(fā)組織“戴明研究學習會”，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領袖。但是在一個問題上，日本人證明戴明錯了：他們的產品質量不是在 5年后超過美國，而是在 4年后。到了 70— 80年代，不只是產品質量，而是整個日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎。 1991年，當豐田汽車主席 Toyoda先生代表公司領取“戴明獎”時，簡直是聲淚俱下：“沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多 !” 品質意識的提升 — 全面質量管理（ TQM) Confidential 案例四 海爾張瑞敏曾舉過一個經典例子 如果讓一個日本人每天擦 6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦 6遍，而我們中國的員工第一天擦 6遍，第二天也會擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 …… 張瑞敏曾說過：“工藝上的小差距往往顯示民族素質上的大差異” 這就是為什么我們引進的一流設備，而質量卻達不到原由水平；我們的產品產量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一 品質意識的提升 — 全面質量管理（ TQM) Confidential 案例五 5W連問五次為什么？ 豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因 有一次，大野耐一在生產線上發(fā)現機器總是停轉，雖然修過多次但仍不見好轉。于是，大野耐一與工人進行了以下的問答： 一問“為什么機器停了 ?” 答“因為超過了負荷，保險絲就斷了?！? 二問“為什么超負荷呢 ?” 答“因為軸承的潤滑不夠?！? 三問“為什么潤滑不夠 ?” 答“因為潤滑泵吸不上油來?！? 四問“為什么吸不上油來 ?” 答“因為油泵軸磨損、松動了。” 五問“為什么磨損了呢 ?” 再答“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質?！? 經過連續(xù)五次不停地問“為什么” ,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器（不浮在表面）。 如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，我們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。 品質意識的提升 — 全面質量管理（ TQM) Confidential 品質意識的提升 — 全面質量管理（ TQM) 結束語 從今天起請大家： 牢固地樹立 客戶第一， 質量第一的思想 觀念， 積極參與品質改善， 堅持零缺陷的精神， 作好自己每一項工作！ 轉變觀念： 想法改變意識就改變 意識改變行為就改變 行為改變習慣就改變 習慣改變人格就改變 人格改變命運就改變 Confidential 品質意識的提升
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