【正文】 財(cái)務(wù)的策略目標(biāo) 收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善 客戶的策略目標(biāo) 取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo) 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代 學(xué)習(xí)與發(fā)展的策略目標(biāo) 人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高 戰(zhàn)略 獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來(lái)講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析 2. 通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，我們從四個(gè)方面確定戰(zhàn)略的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，圍繞關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素明確四個(gè)策略目標(biāo)。這些策略目標(biāo)作為一體化系統(tǒng)，具有內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu) —— 因果關(guān)系鏈。 戰(zhàn)略目標(biāo) 獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才 財(cái)務(wù)策略目標(biāo) 收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善 客戶策略目標(biāo) 取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo) 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代 員工管理策略目標(biāo) 人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高 后置 前行 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來(lái)講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級(jí)、二級(jí) KPI指標(biāo)的確定 通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)確定的關(guān)鍵指標(biāo)僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，它所關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報(bào)，是否為股東創(chuàng)造了價(jià)值，是對(duì)企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)情況的評(píng)價(jià)。缺點(diǎn)在于只能反映短期績(jī)效，不能反映長(zhǎng)期績(jī)效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過(guò)程；只能度量產(chǎn)出績(jī)效，不能度量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)。 信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)面臨這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，必須從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、員工管理四個(gè)方面關(guān)鍵要素的提煉，并將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、員工管理四個(gè)方面的指標(biāo)，通過(guò)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核 績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過(guò)員工管理、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來(lái)講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級(jí)、二級(jí) KPI指標(biāo)的確定 資產(chǎn)回報(bào)率 營(yíng)業(yè)開(kāi)支 營(yíng)業(yè)收入 顧客滿意 按時(shí)交貨 更短的運(yùn)轉(zhuǎn)周期 過(guò)程質(zhì)量 更低返工 員工技能 員工士氣 員工建議 財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部業(yè)務(wù) 員工管理 后置 前行 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來(lái)講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級(jí)、二級(jí) KPI指標(biāo)的確定 根據(jù)上述的方法，我們最終確定 G集團(tuán) A公司的一級(jí) KPI指標(biāo) 財(cái)務(wù)策略目標(biāo) 收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善 客戶策略目標(biāo) 取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo) 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新 員工管理策略目標(biāo) 人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定 及人才素質(zhì)的提高 實(shí)現(xiàn)銷售額、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、投資回報(bào)率、成本利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)保值增值率 新客戶銷售額增長(zhǎng)率 省外市場(chǎng)銷售比率 新產(chǎn)品銷售比率 研發(fā)銷售比 員工流失率、員工滿意度、新技術(shù)收益率 財(cái)務(wù)指標(biāo) 顧客指標(biāo) 內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo) 員工管理指標(biāo) 連續(xù)體 滯后 先行 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來(lái)講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級(jí)、二級(jí) KPI指標(biāo)的確定 一級(jí) KPI指標(biāo)的進(jìn)一步分解 公司一級(jí) KPI指標(biāo)體現(xiàn)建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級(jí) KPI指標(biāo)體系。在分解時(shí)，依然采用平衡記分卡的原則，即要求部門也要建立部門的平衡記分卡來(lái)確定部門的策略目標(biāo)。在部門策略目標(biāo)的制訂過(guò)程中，由于部門不僅承擔(dān)企業(yè)一級(jí) KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身組織建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在確定策略目標(biāo)前必須進(jìn)行部門的 SWOT分析 部門職責(zé)定位 部門工作目標(biāo) 外部分析 ? 市場(chǎng)機(jī)會(huì) ? 威脅 內(nèi)部分析 ? 強(qiáng)項(xiàng) ? 弱勢(shì) 部門策略 目標(biāo)確定 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來(lái)講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級(jí)、二級(jí) KPI指標(biāo)的確定 部門 KPI指標(biāo)的來(lái)源： 1. 企業(yè)一級(jí) KPI指標(biāo)落實(shí)； 2. 部門策略目標(biāo)分解確定出的 KPI指標(biāo)。 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn) 一級(jí) KPI指標(biāo) 一級(jí) KPI指標(biāo)直接落實(shí)的二級(jí) KPI指標(biāo) 企業(yè)策略 目標(biāo)分解 企業(yè)財(cái)務(wù) 策略目標(biāo) 企業(yè)客戶 策略目標(biāo) 員工管理 策略目標(biāo) 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo) 部門策略 目標(biāo)分解 部門財(cái)務(wù) 策略目標(biāo) 部門客戶 策略目標(biāo) 部門員工管理 策略目標(biāo) 部門內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo) 響應(yīng)策略目標(biāo)的二級(jí) KPI指標(biāo) 部門 SWOT分析 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來(lái)講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級(jí)、二級(jí) KPI指標(biāo)的確定 指標(biāo)的定義與描述 通過(guò)以上介紹的三種方式，我們可以得到一個(gè)包括了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括一級(jí)、二級(jí) KPI的指標(biāo)體系。這些指標(biāo)因?yàn)樯婕暗焦靖鱾€(gè)層級(jí)和部門，因此對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行明確的定義和規(guī)定是非常必要的。在進(jìn)行這一工作時(shí)，我們通常將指標(biāo)劃分為定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兩大類。 指標(biāo)描述示例 1 指標(biāo)名稱 申請(qǐng)立項(xiàng)通過(guò)率 指標(biāo)定義 某一時(shí)期，研發(fā)部門產(chǎn)品申請(qǐng)立項(xiàng)通過(guò)的比率 設(shè)立目的 考察科研中心產(chǎn)品立項(xiàng)質(zhì)量情況 計(jì)算公式 申請(qǐng)立項(xiàng)通過(guò)率＝產(chǎn)品立項(xiàng)通過(guò)數(shù) 247。 立項(xiàng)總數(shù) 100% 相關(guān)說(shuō)明 ? 該指標(biāo)可以研發(fā)小組或個(gè)人進(jìn)行統(tǒng)計(jì) ? 研發(fā)部門以季、半年、年提出研發(fā)立項(xiàng)計(jì)劃 數(shù)據(jù)收集 研發(fā)部門 數(shù)據(jù)來(lái)源 研發(fā)部門 數(shù)據(jù)核對(duì) 人事行政部 統(tǒng)計(jì)周期 每半年、每年一次 統(tǒng)計(jì)方式 數(shù)據(jù)和趨勢(shì)圖 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來(lái)講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級(jí)、二級(jí) KPI指標(biāo)的確定 指標(biāo)描述示例 2 指標(biāo)名稱 項(xiàng)目及時(shí)完成率 指標(biāo)定義 某一時(shí)期研發(fā)部門立項(xiàng)產(chǎn)品實(shí)際完成量與計(jì)劃完成量的比率 設(shè)立目的 考核研發(fā)部門的項(xiàng)目及時(shí)完成情況 計(jì)算公式 項(xiàng)目及時(shí)完成率＝實(shí)際完成量 247。 計(jì)劃完成量 100% 相關(guān)說(shuō)明 ? 計(jì)劃完成量根據(jù)研發(fā)部門月滾動(dòng)計(jì)劃計(jì)算 ? 當(dāng)期未完成項(xiàng)目，遞延下期計(jì)算 數(shù)據(jù)收集 研發(fā)部門 數(shù)據(jù)來(lái)源 研發(fā)部門 數(shù)據(jù)核對(duì) 人事行政部 統(tǒng)計(jì)周期 每半年、每年一次 統(tǒng)計(jì)方式 數(shù)據(jù)和趨勢(shì)圖 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來(lái)講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級(jí)、二級(jí) KPI指標(biāo)的確定 指標(biāo)描述示例 3 指標(biāo)名稱 銷售目標(biāo)達(dá)成率 指標(biāo)定義 指年度銷售目標(biāo)經(jīng)分解后形成月度銷售目標(biāo)實(shí)際達(dá)成的比率 設(shè)立目的 考核營(yíng)銷部門在銷售方面目標(biāo)與實(shí)際情況的對(duì)比。銷售目標(biāo)可以用噸或金額作單位，該指標(biāo)是反映營(yíng)銷部門市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度的一個(gè)重要指標(biāo) 計(jì)算公式 銷售目標(biāo)達(dá)成率＝實(shí)際銷售發(fā)貨額（噸） 247。 目標(biāo)銷售額（噸） 100% 相關(guān)說(shuō)明 ? 銷售業(yè)績(jī)以銷售發(fā)貨額統(tǒng)計(jì) ? 該指標(biāo)可作每日管理工具由營(yíng)銷每日自行累計(jì) ? 每月、每年指標(biāo)可作管理及考核指標(biāo) ? 各類產(chǎn)品可分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì) 數(shù)據(jù)收集 營(yíng)銷系統(tǒng)辦公室 數(shù)據(jù)來(lái)源 財(cái)務(wù)報(bào)表：由財(cái)務(wù)部門提供 數(shù)據(jù)核對(duì) 財(cái)務(wù)部 統(tǒng)計(jì)周期 每日、每月一次 統(tǒng)計(jì)方式 數(shù)據(jù)和趨勢(shì)圖 3. 策略目標(biāo)分解法 課程結(jié)束 謝謝大家 文雪鋒 18903602023 謝 謝 :03:1808:0308::03 08:0308:03::03:18 2023年 3月 28日星期二 8時(shí) 3分 18秒