【正文】 醫(yī)療器械、消費(fèi)品等 37 復(fù)合式結(jié)構(gòu) 以摩托羅拉公司為例，它有 4種銷售隊(duì)伍： ? 直接銷售隊(duì)伍，由技術(shù)、應(yīng)用和質(zhì)量工程師及為大客戶服務(wù)的銷售人員組成 ? 地區(qū)銷售隊(duì)伍訪問在不同地區(qū)的眾多顧客 ? 分銷隊(duì)伍訪問和指導(dǎo)摩托羅拉的分銷商們 ? 內(nèi)部銷售隊(duì)伍做電話營銷和通過電話與傳真接受定單 銷售隊(duì)伍規(guī)模 ? 公司確定目標(biāo)顧客后，根據(jù)工作量確定銷售隊(duì)伍規(guī)模。其步驟如下： ?將顧客按年銷售量分成大小類別 ?確定每個(gè)顧客需訪問的次數(shù) ?客戶數(shù)乘上每個(gè)客戶的年訪問次數(shù)得到年訪問總數(shù) ?確定一個(gè)銷售代表的年平均訪問次數(shù) ?年訪問總數(shù)除以每個(gè)銷售代表的年平均訪問次數(shù)，得到所需銷售代表 銷售人員報(bào)酬 ? 為吸引高素質(zhì)銷售代表，公司應(yīng)制定一個(gè)具有吸引力的報(bào)酬計(jì)劃。報(bào)酬可分為四個(gè)部分： ?固定金額：滿足銷售人員穩(wěn)定收入需求 ?變動(dòng)金額：可以是獎(jiǎng)金、紅利或利潤分成，用于激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員 ?費(fèi)用津貼：是銷售代表進(jìn)行推銷工作必須的費(fèi)用 ?福利 ? 三種基本的銷售人員報(bào)酬辦法 ?純薪金制 ?純傭金制 ?薪傭金混合制（ 3/4的公司采用） 51 單一薪金制 ? 優(yōu)點(diǎn)： 能確保穩(wěn)定的收入 能提高公司的信用 能控制一些非銷售活動(dòng) 有利于穩(wěn)定銷售隊(duì)伍 能減少招收新人時(shí)的麻煩 ? 缺點(diǎn)： 限制了收入的激勵(lì)作用 難以淘汰無效率的銷售人員 薪水不隨銷售量變化，增加了銷售成本 52 單一傭金制 ? 優(yōu)點(diǎn)： 最大限度的激勵(lì)作用 銷售成本與業(yè)績直接掛鉤，可減少公司的銷售投入 易于理解和管理 有助于留住效率最高的銷售人員 ? 缺點(diǎn)： 銷售隊(duì)伍人員變動(dòng)大 控制銷售人員的能力弱，尤其是非銷售活動(dòng) 銷售人員對(duì)公司幾乎毫無忠誠可言 銷售人員爭搶易銷業(yè)務(wù)，不顧區(qū)域等分工，從而不利于長遠(yuǎn)發(fā)展 銷售工作重點(diǎn)放在銷量上而不是收益上，造成銷量增加，收益卻減低 有可能只顧抓定單卻疏遠(yuǎn)了顧客 53 薪傭金混合制 ? 優(yōu)點(diǎn)： 既能提供安全感又能提供激勵(lì) 能為銷售人員的各種非銷售性貢獻(xiàn)（如顧客服務(wù)和顧客滿意度）提供獎(jiǎng)勵(lì) 能針對(duì)各種目標(biāo)（如產(chǎn)品組合銷售、新客戶增加、單位銷售收入等）安排報(bào)酬組合 能實(shí)現(xiàn)銷售成本與銷售收入的適度比例 ? 缺點(diǎn)： 計(jì)算復(fù)雜，有時(shí)難以為員工所理解 執(zhí)行難度大 可能包括太多的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，其中一些容易被銷售人員忽視 ? 達(dá)到既定銷售收入 75%時(shí)，發(fā)放獎(jiǎng)金能產(chǎn)生適當(dāng)?shù)耐苿?dòng)力 三、銷售隊(duì)伍的管理 銷售隊(duì)伍 管理 招聘銷售 代表 培訓(xùn)銷售 代表 指導(dǎo)銷售 代表 激勵(lì)銷售 代表 評(píng)價(jià)銷售 代表 招聘和挑選銷售代表 ? 超級(jí)銷售代表具有五項(xiàng)品質(zhì)： ?旺盛的精力 ?強(qiáng)烈的使命感 ?對(duì)金錢的追求 ?堅(jiān)韌不拔的毅力 ?挑戰(zhàn)異議、跨越障礙的癖好 銷售代表的培訓(xùn) ? 一個(gè)新銷售代表可能需要幾星期或幾個(gè)月的培訓(xùn)時(shí)間。一般工業(yè)品公司 28周，服務(wù)公司 12周，消費(fèi)品公司 4周。 ? 培訓(xùn)計(jì)劃的目標(biāo) ?熟悉公司各方面情況 ?通曉本公司產(chǎn)品 ?深入了解本公司各類顧客及競爭對(duì)手的特點(diǎn) ?學(xué)習(xí)如何有效地進(jìn)行推銷展示 ? 了解實(shí)地推銷的工作程序及職責(zé) 對(duì)銷售代表的監(jiān)督 ? 制定預(yù)期客戶訪問標(biāo)準(zhǔn)。公司通常對(duì)新顧客的訪問時(shí)間做出規(guī)定，如把 25%的時(shí)間用于訪問潛在客戶；如 3次訪問不見成效，即放棄。有些公司會(huì)派專人開發(fā)新客戶 ? 有效地支配銷售時(shí)間。銷售代表時(shí)間分配： ?準(zhǔn)備 ?出差 ?用餐和休息 ?等候 ?推銷 ?管理工作 銷售代表實(shí)際能夠用于推銷工作的時(shí)間只占整個(gè)工作時(shí)間的 25%。因此公司必須尋求有效方法安排銷售代表的工作時(shí)間。如： ?訓(xùn)練銷售代表利用電話； ?簡化紀(jì)錄格式 ?用計(jì)算機(jī)制定訪問計(jì)劃和線路安排 ?增加內(nèi)勤銷售人員 ?技術(shù)支持人員 ?銷售援助人員 ?電話營銷人員（呼叫中心） 銷售人員激勵(lì) ? 最有效的獎(jiǎng)勵(lì)是工資；其次是提升、個(gè)人的發(fā)展和成就感；再次是好感、尊敬、安全感和表揚(yáng) ? 激勵(lì)作用的大小依銷售代表的個(gè)人特征而不同： ?年齡大、任期長及家庭負(fù)擔(dān)重的銷售人員對(duì)金錢激勵(lì)最為重視 ?未婚、家庭負(fù)擔(dān)小和受過良好教育的年輕人對(duì)提升等獎(jiǎng)歷更重視（表揚(yáng)、好感、尊重與成就感） 銷售定額 ? 可依據(jù)銷售額、銷售量、毛利、推銷努力或活動(dòng)、產(chǎn)品組合、新客戶開發(fā)等確定 輔助激勵(lì)措施 ? 定期的銷售人員會(huì)議 ? 一次例行性休息 ? 一次同“老板交談”的機(jī)會(huì) ? 組織銷售競賽，獎(jiǎng)品可以是汽車、旅游、皮大衣、現(xiàn)金或表揚(yáng) ? 重視與其他優(yōu)秀銷售員結(jié)識(shí)及之間的友誼 對(duì)銷售代表的測(cè)評(píng) ? 許多公司要求銷售代表有年銷售計(jì)劃包括發(fā)展新客戶、增加現(xiàn)有客戶交易的方案 ? 撰寫銷售訪問報(bào)告 ? 測(cè)評(píng)指標(biāo)包括： ?銷售員每天的平均銷售訪問次數(shù) ?平均每次銷售訪問的時(shí)間 ?每天銷售訪問的平均收益 ?每次銷售訪問的平均費(fèi)用 ?每次銷售訪問的招待費(fèi)用 ?每 100次訪問收到的訂單的百分比 ?每一時(shí)期的新客戶增加數(shù) ?每一時(shí)期失去的客戶數(shù) ?銷售隊(duì)伍費(fèi)用占總成本的百分比 薪傭金混合制 案例 25 沃特斯色譜部：美國市場(chǎng)實(shí)地銷售 WATERS CHROMATOGRAPHY DIVISION: . FIELD SALES 分析路徑 這是一個(gè)面對(duì)產(chǎn)業(yè)用戶的高科技企業(yè)如何進(jìn)行銷售人員管理的案例。 ? 本案例可以從三個(gè)方面來分析： – 找出案例中反映的 Waters的問題。 – 探究銷售代表 Burt是不是一個(gè)“好的推銷員”。 – 討論 Waters的銷售管理組織和對(duì)推銷員的管理方式和理念。 一、問題診斷 ? 診斷公司市場(chǎng)營銷問題的一個(gè)好辦法是關(guān)注案例中 pany、 customers和 petition（ 3 C’s）三者間的關(guān)系。 ? 附表 1和 2提供了 Waters的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)?？梢哉f，這是一家 健康 的、 高速成長 的企業(yè)，它是 Millipore公司的一個(gè)分部。該分部在全世界制造和銷售HPLC系統(tǒng)（均價(jià)約 $25,000），但 70%的收入來自美國市場(chǎng)。 問題診斷 ? 該分部的主營業(yè)務(wù)為儀器銷售（占收入的62%），并在儀器銷售市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位。同時(shí)，它還銷售化學(xué)制品（屬于耗材），提供備用零件及服務(wù)等。但總的來說，Waters總共 120 million的收入中， 100 million來自儀器或與儀器相關(guān)的銷售活動(dòng)，另外 23 million來自化學(xué)制品的銷售。 問題診斷 ? 該分部擁有非凡的抱負(fù)，希望能始終保持 20%的收入增長率，事實(shí)上它也一直保持著良好的業(yè)績。 ? Waters的銷售毛利為 60%，相當(dāng)豐厚，同時(shí)還試圖保持其 13%的利潤貢獻(xiàn)率亦有所增長。 ? Waters的銷售、利潤及市場(chǎng)份額都表明在本案例中該公司不存在亟待解決的嚴(yán)重的經(jīng)營方面的問題 。 問題診斷 ? 然而，在 Waters復(fù)雜的高科技產(chǎn) ——HPLC——的銷售中卻存在某些問題：這種產(chǎn)品的銷售是一項(xiàng)復(fù)雜的技術(shù)活，要求銷售人員具備某些特殊技能。像很多拜訪醫(yī)生的藥品銷售人員一樣，Waters HPLC的銷售人員必須熟練掌握有關(guān)HPLC的知識(shí)及應(yīng)用，因此是一種技術(shù)型銷售。銷售人員對(duì)技術(shù)的了解和掌握在銷售過程中起著關(guān)鍵的作用 ——不過，公司對(duì)此也曾有過一些異議。例如， Waters就曾聘傭競爭者的推銷人員代替有色譜分析專業(yè)技術(shù)背景的人做推銷員，但結(jié)果似乎不大成功。 二、 Ray Burt的表現(xiàn) ? 根據(jù)附表 6及案例教程可以得出 HPLC銷售人員工作的幾個(gè)側(cè)面。例如： – Burt花在面對(duì)面接觸客戶上的時(shí)間少于 25%，即使加上電話聯(lián)系的時(shí)間，總共也不到其一天工作時(shí)間的 33%。不過，與顧客聯(lián)系所花時(shí)間有限的情況在業(yè)界并不罕見，一名普通推銷員花在聯(lián)系客戶上的時(shí)間一般都不到 1/4。 Ray Burt的表現(xiàn) ? Burt在維護(hù)與客戶的關(guān)系上花了大量的時(shí)間 ——如大量的打電話時(shí)間；將零部件留在 Otis Clapp；排除麻省總醫(yī)院機(jī)器的故障，以及案例中的其他一些事實(shí)都說明 Burt的主要活動(dòng)就是維護(hù)與現(xiàn)有客戶之間的關(guān)系，或者將新儀器銷售給現(xiàn)有客戶。 ? 從現(xiàn)有數(shù)據(jù)無法確定： Ray負(fù)責(zé)的區(qū)域是否明確（ Teddie花生制品公司的電話表明并非如此）；花大量時(shí)間維護(hù)客戶關(guān)系對(duì)增加銷售是否特別重要；以及 Ray是否過分熱衷于維持老客戶而非開拓新客戶。 Ray Burt的表現(xiàn) ? 附表 3給了我們一種方法，分析 Ray一天中的時(shí)間分配 ——根據(jù)不同的假設(shè)條件能得出不同的結(jié)果。根據(jù)附表 3I的數(shù)據(jù)，我們可以說 Ray一天中將 個(gè)小時(shí)花在了對(duì)公司收入沒有絲毫貢獻(xiàn)的行為上。一些人可能會(huì)批評(píng)這種低績效的行為，而另一些人則根據(jù) HPLC銷售過程的艱難和長期性，認(rèn)為這是成功而辛苦的一天。 ? 觀察 Burt行為的另一個(gè)方法是利用他的電話數(shù)據(jù)。附表 3II對(duì)他一周中 3天實(shí)地推銷工作的電話數(shù)量進(jìn)行了分析，并假設(shè)他每天打 4個(gè)電話。 Ray Burt的表現(xiàn) ? 根據(jù)這一假設(shè)， Burt一年大約要打 900個(gè)電話。如果把這些電話分?jǐn)偟剿哪切┗虼蠡蛐〉目蛻羯砩系脑?，就能發(fā)現(xiàn)即使在最樂觀的情況下，Burt也幾乎沒有時(shí)間去開拓新客戶。他甚至沒有辦法以現(xiàn)在的訪問頻度兼顧現(xiàn)有的客戶。當(dāng)然，電話聯(lián)系或銷售與面對(duì)面聯(lián)系或銷售之間的替換能夠大大增加 Burt的可利用時(shí)間，但是其銷售效果相當(dāng)有限。而且， Burt大量的非銷售行為也限制了他實(shí)際用于銷售的時(shí)間 。 三、 Waters公司的銷售管理 ? 附表 4的第一部分用數(shù)字描述了 Waters銷售管理系統(tǒng)的規(guī)模和跨度，為了得出所有的預(yù)算金額，這里提出了一些假設(shè)。 Waters似乎是想將銷售人工費(fèi)保持在銷售額的10%以下，如果沒算錯(cuò)的話，對(duì)于一家基本依靠人員直銷來銷售儀器和化學(xué)制品的技術(shù)型公司來說，這個(gè)比例是太低了。 Waters公司的銷售管理 ? 更有意思的是對(duì) Waters電話撥打數(shù)量的計(jì)算結(jié)果。雖然 Waters的電話撥打數(shù)明顯地高于所需數(shù)量，然而像 Burt這樣的銷售人員卻仍然沒有時(shí)間去開拓更多的客戶。 ? Waters的銷售人員給人的感覺更像是一位“顧客關(guān)系維護(hù)”人員，他們大部分的時(shí)間不是花在推銷上，而是花在解決顧客的問題和幫助顧客使用新儀器上，實(shí)際在部門里扮演著“銷售公關(guān)人員”的角色。 Waters公司的銷售管理 ? 很顯然，這種銷售方式的成本是非常高的，但可能確實(shí)適合于銷售像 HPLC這種重應(yīng)用的高科技設(shè)備。事實(shí)上，客戶也確實(shí)在一定程度上需要更多的維護(hù)性服務(wù)。我們可以提的問題是： – Waters的銷售人員是否適合做這項(xiàng)工作？ – 如果適合，該類銷售代表的數(shù)量是否足夠？ – 是否還有其他更便宜、更有效的維護(hù)客戶關(guān)系的方法，即使與現(xiàn)有的銷售職能有很大不同 。 Waters公司的銷售管理 ? 附表 4的第二部分分析了 Waters的人員流失情況。該分析顯示 Waters的人員流失率相當(dāng)高，由此對(duì)毛利造成的損失是 $ million。比問題的廣泛性更重要的是對(duì)問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行探究，雖然我們還不能根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)就得出結(jié)論。 – 可以認(rèn)為銷售代表一方面迫于銷售配額逐年增長的壓力，另一面其工作又是以維護(hù)與現(xiàn)有客戶的關(guān)系為主，所以很多人都呆不長。 – 還可以認(rèn)為 HPLC的銷售要求銷售人員技術(shù)技能與銷售技能兼?zhèn)?，而這種兼?zhèn)浜茈y達(dá)到，加上 Waters的銷售人員多為實(shí)驗(yàn)室技術(shù)人員轉(zhuǎn)換過來，他們可能覺得做銷售相當(dāng)沒意思，于是干一段時(shí)間后就離開了。 四、銷售管理結(jié)構(gòu) /銷售行為不一致 ? 如果深入、全面地分析這個(gè)案例，可能還會(huì)引發(fā)對(duì) Waters銷售管理制度層面的分析，進(jìn)一步探究該制度的一致性及其對(duì)諸如Burt這樣的銷售代表的行為所產(chǎn)生的影響。這里主要應(yīng)關(guān)注銷售代表所述的購買過程，以及用于滿足客戶需求的公司銷售組織結(jié)構(gòu)。 銷售管理結(jié)構(gòu) /銷售行為不一致 我們可以問以下一些問題： ? 頻繁地調(diào)整推銷人員負(fù)